مالیات همدلی در محیط کار؛ هزینه پنهان مراقبت عاطفی و تأثیر آن بر زنان

زمان مطالعه: حدود ۱۲ تا ۱۵ دقیقه
نویسنده: شیما جعفرزاده
حوزه تخصصی: مدیریت منابع انسانی، مدیریت عملکرد و توسعه سازمانی
تاریخ انتشار: مرداد ۱۴۰۵

مقدمه

در سال‌های اخیر، همدلی به یکی از پرتکرارترین واژگان در ادبیات رهبری و مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است. از مدیران انتظار می‌رود شنونده بهتری باشند، نگرانی کارکنان را درک کنند، در شرایط دشوار حمایت عاطفی ارائه دهند، تعارض‌های میان افراد را مدیریت کنند و در دوره‌های تغییر و عدم‌اطمینان، احساس امنیت بیشتری در تیم ایجاد کنند. این تغییر در نگاه به رهبری، از بسیاری جهات مثبت است. سازمان دیگر نمی‌تواند کارکنان را صرفاً به‌عنوان منابع تولید در نظر بگیرد و انتظار داشته باشد مسائل انسانی، اضطراب‌ها، روابط و تجربه روان‌شناختی آنان هیچ تأثیری بر عملکرد نداشته باشد.

با این حال، در پسِ تأکید روزافزون بر «رهبری همدلانه»، پرسشی کمتر مطرح شده است: کار عاطفی لازم برای ایجاد چنین محیطی را چه کسی انجام می‌دهد؟

وقتی یکی از کارکنان دچار بحران شخصی می‌شود، چه کسی ساعت‌ها به حرف‌های او گوش می‌دهد؟ وقتی اعضای یک تیم با یکدیگر دچار تعارض می‌شوند، معمولاً چه کسی میانجی‌گری می‌کند؟ وقتی سازمان تعدیل نیرو، ادغام، تغییر ساختار یا تغییر مدیر را تجربه می‌کند، چه کسی اضطراب کارکنان را جذب و مدیریت می‌کند؟ چه کسی بعد از یک جلسه سخت سراغ افراد می‌رود تا مطمئن شود حالشان خوب است؟ چه کسی مسئول غیررسمی حفظ روحیه تیم، حمایت از تازه‌واردها و شنیدن گلایه‌هایی می‌شود که در هیچ سیستم رسمی ثبت نمی‌شوند؟

این فعالیت‌ها معمولاً در صورت‌های مالی سازمان دیده نمی‌شوند، در شرح شغل به‌صورت دقیق نوشته نشده‌اند و بسیاری از آن‌ها حتی در ارزیابی عملکرد نیز امتیاز مستقلی ندارند. بااین‌حال زمان، توجه، انرژی شناختی و منابع هیجانی واقعی مصرف می‌کنند. هنگامی که انجام چنین فعالیت‌هایی به شکل نابرابر بر دوش گروه مشخصی از کارکنان قرار گیرد، می‌توان از چیزی سخن گفت که در ادبیات جدید مدیریت از آن با عنوان Empathy Tax یا «مالیات همدلی» یاد می‌شود.

این مفهوم به‌ویژه در مورد زنان اهمیت پیدا می‌کند؛ نه به این دلیل که زنان الزاماً از نظر زیستی یا شخصیتی «همدل‌تر» از مردان هستند، بلکه به این دلیل که هنجارهای اجتماعی و سازمانی اغلب از آنان انتظار بیشتری برای مراقبت، شنیدن، حمایت و تنظیم عاطفی روابط دارند. در نتیجه، بخشی از کاری که زنان در سازمان انجام می‌دهند ممکن است ضروری و ارزش‌آفرین باشد، اما به دلیل نامرئی بودن، کمتر به اعتبار حرفه‌ای، ارتقا یا پاداش تبدیل شود.

از این منظر، مالیات همدلی فقط مسئله‌ای درباره احساسات نیست. این مفهوم ما را با پرسش‌های عمیق‌تری درباره طراحی شغل، تقسیم کار، عدالت سازمانی، فرصت‌های ارتقا، فرسودگی شغلی و حتی ساختار نظام مدیریت عملکرد و جبران خدمت روبه‌رو می‌کند.

مالیات همدلی چیست؟

اصطلاح «مالیات همدلی» در ادبیات مدیریتی جدید برای توصیف هزینه‌ای به کار می‌رود که فرد در نتیجه انجام مداوم کارهای مراقبتی و عاطفی برای دیگران متحمل می‌شود؛ کاری که اغلب فراتر از وظایف رسمی اوست و در بسیاری از موارد سازمان آن را به اندازه کافی شناسایی یا جبران نمی‌کند.

Colleen Ammerman و Deepa Purushothaman در مقاله‌ای با عنوان The Empathy Tax Female Leaders Pay این موضوع را در ارتباط با زنان رهبر بررسی کرده‌اند. آن‌ها توجه را به بخش بزرگی از فعالیت مدیریتی جلب می‌کنند که در ظاهر جزء «کار اصلی» نیست، اما برای functioning روزمره سازمان اهمیت زیادی دارد: گوش‌دادن به نگرانی‌های کارکنان، ارائه حمایت عاطفی، کمک به افراد در دوره‌های بحران، مدیریت پیامدهای روانی تغییر و مراقبت از روابط انسانی درون تیم.

در بررسی گزارش‌شده از سوی نویسندگان، بیش از ۳۵۰ زن حرفه‌ای و مدیر مورد پرسش قرار گرفتند و ۸۱٫۶ درصد آنان عنوان کردند که حداقل ۳۰ درصد از هفته کاری خود را صرف نوعی از فعالیت‌های مراقبتی می‌کنند. این رقم، اگرچه نباید به‌عنوان مقایسه مستقیم زنان و مردان تفسیر شود، نشان می‌دهد که این نوع کار برای بخش قابل‌توجهی از زنان مدیر فعالیتی حاشیه‌ای و استثنایی نیست، بلکه می‌تواند سهم قابل‌توجهی از زندگی حرفه‌ای آنان را اشغال کند.

در یک هفته کاری ۴۰ ساعته، ۳۰ درصد معادل حدود ۱۲ ساعت است. اگر این فعالیت‌ها در شرح شغل، ارزیابی عملکرد یا تخصیص رسمی workload به رسمیت شناخته نشوند، فرد عملاً بخشی از ظرفیت کاری خود را صرف فعالیتی می‌کند که سازمان از مزایای آن بهره‌مند می‌شود، اما لزوماً هزینه آن را در طراحی کار لحاظ نکرده است.

به همین دلیل استفاده از واژه «مالیات» معنادار است. مالیات همدلی به معنای آن نیست که همدلی رفتاری نامطلوب است؛ بلکه به این معناست که وقتی از یک گروه انتظار می‌رود بیش از دیگران منابع عاطفی خود را برای حفظ سلامت روابط سازمانی مصرف کند، بدون آنکه ارزش این مصرف به شکل متناسب به رسمیت شناخته شود، همدلی تبدیل به هزینه‌ای نامرئی می‌شود.

مالیات همدلی یک نظریه مستقل و تثبیت‌شده نیست

برای استفاده علمی از این مفهوم باید یک نکته مهم را روشن کرد. Empathy Tax هنوز به اندازه مفاهیمی مانند Emotional Labor، Burnout یا Role Conflict دارای چند دهه ادبیات پژوهشی، ابزار اندازه‌گیری تثبیت‌شده و مجموعه گسترده‌ای از مطالعات تجربی مستقل نیست. این اصطلاح نسبتاً جدید است و بهتر است آن را یک چارچوب مفهومی نوظهور برای کنار هم قرار دادن چند جریان پژوهشی قدیمی‌تر بدانیم.

آنچه به مفهوم مالیات همدلی پشتوانه نظری می‌دهد، مجموعه‌ای از پژوهش‌های مستقل درباره کار عاطفی، تقسیم جنسیتی وظایف سازمانی، وظایف کم‌ارتقادهنده، انتظارات جنسیتی از رهبران، فرسودگی هیجانی و کار مراقبتی است.

بنابراین از نظر علمی صحیح نیست گفته شود یک مطالعه واحد ثابت کرده است «زنان به دلیل همدلی دچار فرسودگی یا کاهش ارتقا می‌شوند». صورت دقیق‌تر آن است که چندین جریان پژوهشی، هنگامی که کنار یکدیگر قرار می‌گیرند، سازوکاری قابل‌توجه را نشان می‌دهند: زنان در بسیاری از بافت‌ها با انتظار اجتماعی بیشتری برای انجام کار مراقبتی مواجه‌اند؛ برخی از این فعالیت‌ها ارزش ارتقایی کمی دارند؛ کار عاطفی می‌تواند هزینه روان‌شناختی داشته باشد؛ و نحوه توزیع این فعالیت‌ها ممکن است بر فرصت‌های حرفه‌ای اثر بگذارد.

همین احتیاط روش‌شناختی اتفاقاً مفهوم را قوی‌تر می‌کند، زیرا مانع از تبدیل آن به یک شعار ساده درباره زنان می‌شود.

ریشه نظری موضوع: کار عاطفی

برای فهم مالیات همدلی باید ابتدا به مفهوم Emotional Labor یا کار عاطفی بازگشت. این مفهوم نخستین بار به‌طور جدی توسط جامعه‌شناس آمریکایی Arlie Russell Hochschild در کتاب The Managed Heart مطرح شد. Hochschild نشان داد بسیاری از مشاغل فقط از فرد انتظار ندارند کاری انجام دهد، بلکه از او می‌خواهند احساسات خود را نیز به شکلی خاص مدیریت یا نمایش دهد.

مهمانداری که با وجود خستگی یا ناراحتی باید مقابل مسافر لبخند بزند، پرستاری که باید در شرایط دشوار آرامش خود را حفظ کند، کارمند خدمات مشتری که مقابل مشتری خشمگین رفتار محترمانه نشان می‌دهد و مدیری که هنگام اعلام خبر ناخوشایند باید همزمان قاطع و آرام باقی بماند، همگی بخشی از کار خود را در حوزه تنظیم احساس انجام می‌دهند.

ادبیات بعدی میان چند نوع کار عاطفی تمایز قائل شد. در Surface Acting فرد احساس درونی خود را تغییر نمی‌دهد، اما رفتاری متناسب با انتظار شغلی نمایش می‌دهد. فرد ممکن است خشمگین باشد، اما لبخند بزند. در Deep Acting فرد تلاش می‌کند احساس درونی خود را نیز تغییر دهد تا واقعاً به حالت عاطفی مورد انتظار نزدیک شود.

متاآنالیز Hülsheger و Schewe که ۹۵ مطالعه مستقل و ۴۹۴ همبستگی را بررسی کرده است نشان می‌دهد ابعاد مختلف کار عاطفی پیامدهای یکسانی ندارند. به‌ویژه surface acting و تعارض میان احساس واقعی فرد و قواعد عاطفی شغل با کاهش wellbeing و برخی پیامدهای منفی شغلی ارتباط دارند. این نتیجه اهمیت زیادی برای بحث مالیات همدلی دارد، زیرا یادآوری می‌کند فعالیت عاطفی چیزی «رایگان» نیست؛ مدیریت مداوم احساسات می‌تواند منابع روان‌شناختی فرد را مصرف کند.

با این حال، Empathy Tax دقیقاً معادل Emotional Labor نیست. در کار عاطفی سؤال اصلی معمولاً این است که فرد برای ایفای نقش خود چگونه احساسات خودش را مدیریت می‌کند. در مالیات همدلی تمرکز بیشتر بر میزان انرژی‌ای است که فرد برای مدیریت، حمایت یا تحمل وضعیت عاطفی دیگران صرف می‌کند.

یک مدیر ممکن است ساعت‌ها به نگرانی کارکنان گوش دهد، اختلافات را میانجی‌گری کند و بعد از یک تصمیم دشوار سازمانی به تک‌تک اعضای تیم اطمینان خاطر بدهد. این فعالیت صرفاً نمایش یک احساس نیست؛ بخشی از ظرفیت شناختی و هیجانی مدیر را درگیر تنظیم محیط اجتماعی پیرامون او می‌کند.

Care Work؛ کاری که چون انسانی است، گاهی کار محسوب نمی‌شود

یکی از تناقض‌های بنیادی سازمان‌های معاصر آن است که بسیاری از فعالیت‌های حیاتی برای عملکرد اجتماعی سازمان دقیقاً به این دلیل نامرئی می‌شوند که «طبیعی» تلقی می‌شوند.

اگر مدیری ساعت‌ها برای تهیه یک گزارش مالی زمان بگذارد، این فعالیت به‌روشنی کار محسوب می‌شود. اگر همان مدیر دو ساعت برای حل تعارض میان اعضای تیم زمان بگذارد، احتمال زیادی وجود دارد که این فعالیت به‌عنوان «صحبت با بچه‌ها» توصیف شود. اگر کسی پروژه‌ای را مدیریت کند، آن پروژه در برنامه کاری ثبت می‌شود؛ اما اگر فردی مانع فروپاشی روحیه تیم پس از یک دوره تعدیل نیرو شود، ارزش فعالیت او ممکن است هیچ‌گاه به‌صورت رسمی ثبت نشود.

اینجا مفهوم Care Work اهمیت پیدا می‌کند. Care Work شامل فعالیت‌هایی است که برای حمایت از نیازهای جسمی، روان‌شناختی، اجتماعی یا عاطفی دیگران انجام می‌شود. بخش زیادی از ادبیات تاریخی این حوزه به کار مراقبتی در خانه، پرستاری، آموزش و مشاغل خدماتی مربوط بوده است، اما همان منطق در سازمان‌های مدرن نیز قابل مشاهده است.

سازمان‌ها برای functioning سالم خود به افرادی نیاز دارند که اعتماد ایجاد کنند، تعارض را مدیریت کنند، دانش ضمنی را منتقل کنند، افراد جدید را حمایت کنند، نگرانی‌ها را بشنوند و پیوند اجتماعی میان کارکنان را حفظ کنند. اما بخشی از این کار به دلیل آنکه خروجی فیزیکی یا عددی مشخصی ندارد، در سیستم رسمی مدیریت کار دیده نمی‌شود.

مشکل زمانی جدی‌تر می‌شود که این کار نه‌فقط نامرئی، بلکه جنسیتی نیز باشد.

چرا این بار می‌تواند بیشتر بر دوش زنان قرار گیرد؟

برای پاسخ به این پرسش باید از توضیح ساده «زنان همدل‌تر هستند» فاصله گرفت. حتی اگر پژوهش‌هایی در برخی ابعاد همدلی تفاوت‌های متوسط جنسیتی گزارش کنند، چنین تفاوت‌هایی نمی‌توانند به‌تنهایی توضیح دهند چرا سازمان‌ها کارهای حمایتی مشخصی را بیشتر به زنان واگذار می‌کنند.

توضیح ساختاری‌تر به انتظارات جنسیتی مربوط است.

در بسیاری از جوامع، از زنان انتظار می‌رود ویژگی‌هایی مانند گرمی، مراقبت، ملاحظه‌گری، همکاری و توجه به نیازهای دیگران را بیشتر نشان دهند. این انتظارات با ورود فرد به محیط کار ناپدید نمی‌شوند. بلکه می‌توانند در شکل قضاوت‌های کوچک روزمره ظاهر شوند.

یک مدیر زن ممکن است بیشتر با چنین درخواست‌هایی مواجه شود: «تو بهتر می‌توانی با او صحبت کنی»، «بچه‌ها با تو راحت‌ترند»، «لطفاً حال فلانی را هم چک کن»، «تو بهتر می‌توانی این اختلاف را جمع کنی» یا «تو با آدم‌ها ارتباط بهتری داری».

هیچ‌یک از این درخواست‌ها به‌تنهایی مسئله بزرگی به نظر نمی‌رسد. اما وقتی ده‌ها نمونه کوچک از این دست طی ماه‌ها و سال‌ها انباشته شوند، مقدار قابل‌توجهی از وقت حرفه‌ای فرد را اشغال می‌کنند.

در اینجا مسئله اصلی انباشت فعالیت‌های کوچک است. بار سازمانی همیشه از یک مأموریت بزرگ شکل نمی‌گیرد؛ گاهی از صدها درخواست ده‌دقیقه‌ای ساخته می‌شود که هیچ‌گاه در برنامه رسمی کار دیده نمی‌شوند.

زنان رهبر و مسئله Double Bind

مالیات همدلی را نمی‌توان بدون درنظرگرفتن یکی از مشهورترین مسائل ادبیات زنان و رهبری یعنی Gender Double Bind فهمید.

رهبران معمولاً باید ویژگی‌هایی مانند قاطعیت، اعتمادبه‌نفس، تصمیم‌گیری و اقتدار نشان دهند. اما هنجارهای جنسیتی سنتی از زنان انتظار دارند همزمان گرم، حمایتگر، منعطف و مراقب دیگران نیز باشند.

در نتیجه، زن رهبر ممکن است در یک فضای محدود رفتاری قرار گیرد.

اگر بیش از اندازه relational و حمایتگر باشد، ممکن است «مهربان اما نه چندان قدرتمند» دیده شود. اگر بسیار قاطع و سخت‌گیر رفتار کند، همان رفتاری که از یک رهبر انتظار می‌رود ممکن است در او به‌عنوان سردی، تهاجمی‌بودن یا فقدان همدلی تعبیر شود.

بنابراین بخشی از Care Work زنان ممکن است صرفاً ناشی از علاقه شخصی به مراقبت از دیگران نباشد؛ بلکه نوعی سازگاری با انتظارات اجتماعی نقش باشد.

این نکته مهم است، زیرا انتخاب فردی را از فشار ساختاری جدا می‌کند. اگر یک زن می‌داند کاهش رفتارهای حمایتی می‌تواند هزینه اجتماعی برای او داشته باشد، پذیرش این رفتارها دیگر یک انتخاب کاملاً آزاد محسوب نمی‌شود.

از «همدلی» تا «خانه‌داری سازمانی»

یکی دیگر از مفاهیمی که به درک مالیات همدلی کمک می‌کند، اصطلاح غیررسمی Office Housework است. این اصطلاح به کارهایی اشاره دارد که برای سازمان لازم‌اند، اما معمولاً اعتبار حرفه‌ای زیادی ایجاد نمی‌کنند.

برگزاری برنامه‌های داخلی، یادآوری رویدادها، کمک به تازه‌واردان، ثبت صورت‌جلسه، منتورینگ غیررسمی، هماهنگ‌کردن امور جمعی، حل مشکلات کوچک کارکنان و پیگیری مسائل فرهنگی نمونه‌هایی از این فعالیت‌ها هستند.

شباهت این کارها با کار خانگی تصادفی نیست. همان‌طور که خانه بدون نظافت، مراقبت، برنامه‌ریزی و هماهنگی اداره نمی‌شود، سازمان نیز بدون مقدار زیادی کار اجتماعی و حمایتی روزمره functioning مناسبی نخواهد داشت. بااین‌حال چون خروجی این فعالیت‌ها اغلب «پیشگیری از مشکل» است، ارزش آن‌ها کمتر دیده می‌شود.

اگر فردی بحران تیم را پیش از آنکه به استعفا یا تعارض جدی منجر شود حل کند، ممکن است هیچ رویداد قابل‌اندازه‌گیری رخ ندهد. نتیجه موفقیت او دقیقاً این است که اتفاق بدی نیفتاده است.

سیستم‌های مدیریت عملکرد معمولاً در اندازه‌گیری چنین ارزش‌هایی ضعف دارند.

Non-Promotable Tasks و هزینه حرفه‌ای کار نامرئی

یکی از قوی‌ترین پشتوانه‌های تجربی برای بحث مالیات همدلی از حوزه‌ای می‌آید که مستقیماً درباره همدلی نیست: وظایف کم‌ارتقادهنده یا Low-Promotability Tasks.

Babcock، Recalde، Vesterlund و Weingart در پژوهشی منتشرشده در American Economic Review بررسی کردند که زنان و مردان چگونه در انجام وظایفی مشارکت می‌کنند که برای سازمان لازم است، اما ارزش زیادی برای ارتقای فرد ایجاد نمی‌کند.

نتایج نشان داد زنان بیش از مردان برای انجام چنین کارهایی داوطلب می‌شوند، بیش از مردان از آنان خواسته می‌شود این کارها را انجام دهند و احتمال پذیرش درخواست نیز در زنان بیشتر است.

این یافته بسیار مهم است، زیرا نشان می‌دهد مسئله فقط «زنان بیشتر داوطلب می‌شوند» نیست. رفتار سازمان نیز در شکل‌گیری تفاوت نقش دارد. وقتی مدیران یا همکاران باور داشته باشند زنان احتمال بیشتری دارد چنین درخواست‌هایی را بپذیرند، درخواست‌ها نیز به سمت آنان هدایت می‌شود.

در اینجا یک چرخه شکل می‌گیرد: زنان بیشتر درخواست دریافت می‌کنند، بیشتر می‌پذیرند، دیگران این الگو را مشاهده می‌کنند و در آینده باز هم بیشتر از آنان درخواست می‌شود.

اگر بخشی از Care Work سازمان نیز در طبقه وظایف کم‌ارتقادهنده قرار گیرد، می‌توان فهمید چگونه مالیات همدلی ممکن است از یک هزینه زمانی ساده به یک هزینه فرصت حرفه‌ای تبدیل شود. پژوهش Babcock و همکاران به‌طور مستقیم درباره Empathy Tax نیست، اما نشان می‌دهد تقسیم جنسیتی وظایف کم‌ارتقادهنده می‌تواند در سازمان‌ها به‌صورت سیستماتیک شکل بگیرد.

مهم‌ترین هزینه ممکن است خستگی نباشد؛ بلکه زمانی باشد که از دست می‌رود

وقتی درباره کار عاطفی صحبت می‌شود، معمولاً اولین پیامدی که به ذهن می‌رسد burnout است. این رابطه مهم است، اما شاید تنها یا حتی مهم‌ترین پیامد Empathy Tax نباشد.

فرض کنیم دو مدیر هر کدام هفته‌ای ۴۵ ساعت کار می‌کنند.

مدیر اول هر هفته ده ساعت را صرف گفت‌وگوهای حمایتی، حل مسائل کارکنان، منتورینگ غیررسمی، میانجی‌گری و مدیریت تنش‌های تیم می‌کند. مدیر دوم این ده ساعت را صرف طراحی استراتژی، تحلیل کسب‌وکار، پروژه تحول، ارائه به مدیرعامل و شبکه‌سازی با مدیران ارشد می‌کند.

هر دو ممکن است برای سازمان ارزش ایجاد کرده باشند، اما نوع ارزش ایجادشده برای مسیر حرفه‌ای آنان یکسان نیست.

پروژه استراتژیک معمولاً نام دارد، صاحب دارد، نتیجه دارد و در جلسه مدیریت قابل ارائه است. حمایت عاطفی اغلب در مکالمات خصوصی اتفاق می‌افتد و حتی ممکن است مدیر ارشد هرگز از وقوع آن مطلع نشود.

در پایان سال ممکن است فرد اول بخش بزرگی از انرژی خود را صرف چیزی کرده باشد که برای بقای تیم مهم بوده، اما در رزومه، appraisal و جلسه promotion تقریباً هیچ بازتابی ندارد.

این همان Opportunity Cost مالیات همدلی است: مسئله فقط انرژی مصرف‌شده نیست؛ مسئله کاری است که فرد به دلیل مصرف آن انرژی فرصت انجامش را از دست داده است.

Visibility؛ ارز نامرئی پیشرفت شغلی

پیشرفت حرفه‌ای فقط تابع عملکرد نیست. دیده‌شدن عملکرد نیز اهمیت دارد.

در بسیاری از سازمان‌ها فرصت ارتقا به میزان exposure فرد در پروژه‌های مهم، ارتباط او با تصمیم‌گیرندگان، مشارکت در پروژه‌های راهبردی و توانایی نشان‌دادن دستاوردهای قابل‌اندازه‌گیری وابسته است.

Care Work معمولاً visibility پایینی دارد.

مدیری که ساعت‌ها برای حفظ یک کارمند کلیدی از استعفا تلاش کرده است، ممکن است کمتر از مدیری دیده شود که پروژه کاهش هزینه را ارائه کرده است؛ حتی اگر حفظ آن کارمند برای سازمان از نظر اقتصادی ارزش مشابه یا بیشتری داشته باشد.

به همین دلیل، مالیات همدلی را می‌توان تا حدی مالیات بر visibility نیز دانست.

افرادی که زمان بیشتری را در پشت صحنه صرف حفظ روابط و حل مسائل انسانی می‌کنند، ممکن است زمان کمتری برای حضور در فعالیت‌هایی داشته باشند که سرمایه اجتماعی و حرفه‌ای آن‌ها را افزایش می‌دهد.

رابطه با Burnout؛ باید دقیق صحبت کرد

ارتباط میان کار عاطفی و فرسودگی شغلی در ادبیات پژوهشی نسبتاً مستند است، اما این رابطه نیازمند دقت است.

متاآنالیز Hülsheger و Schewe نشان می‌دهد بعضی اشکال کار عاطفی، به‌ویژه Surface Acting و Emotion-Rule Dissonance، با شاخص‌های پایین‌تر wellbeing ارتباط دارند. بنابراین منطقی است تصور کنیم قرارگرفتن طولانی‌مدت در موقعیتی که فرد دائماً باید احساسات خود و دیگران را مدیریت کند می‌تواند از منابع روان‌شناختی او بکاهد.

اما نباید از این نتیجه به گزاره ساده «زنان بیشتر burnout می‌شوند چون همدل‌ترند» رسید.

متاآنالیز Purvanova و Muros که ۱۸۳ مطالعه و ۴۰۹ اندازه اثر را بررسی کرده است نشان داد تفاوت جنسیتی burnout پیچیده‌تر است. زنان به‌طور متوسط اندکی emotional exhaustion بیشتری گزارش می‌کنند، درحالی‌که مردان در برخی ابعاد مانند depersonalization امتیاز بالاتری دارند. بنابراین جنسیت به‌تنهایی توضیح کافی برای فرسودگی نیست.

مسئله مهم‌تر نوع Job Demands است که افراد تجربه می‌کنند.

اگر زنان در برخی محیط‌ها علاوه بر وظایف رسمی، تقاضای عاطفی بیشتری نیز دریافت کنند، این تقاضا می‌تواند یکی از عوامل تشکیل‌دهنده بار شغلی آنان باشد؛ نه لزوماً تنها علت فرسودگی.

بار مضاعف؛ وقتی Care Work در خانه و سازمان روی هم قرار می‌گیرند

اهمیت جنسیتی مالیات همدلی زمانی بیشتر می‌شود که محیط کار را جدا از زندگی خارج از کار در نظر نگیریم.

در بسیاری از جوامع، زنان همچنان سهم نامتناسبی از کار مراقبتی بدون مزد در خانه را انجام می‌دهند؛ از مراقبت از فرزندان و سالمندان گرفته تا برنامه‌ریزی، هماهنگی و مدیریت ذهنی امور خانواده.

این نوع کار فقط شامل فعالیت‌های فیزیکی نیست. بخش بزرگی از آن Mental Load است: به‌خاطر سپردن قرارها، پیش‌بینی نیازها، برنامه‌ریزی، پیگیری وضعیت دیگران و هماهنگ‌کردن امور.

اگر همان فرد در محیط کار نیز به‌عنوان «آدمی که بقیه می‌توانند با او حرف بزنند» شناخته شود، Care Work خانه و Care Work سازمان روی هم انباشته می‌شوند.

بنابراین تحلیل مالیات همدلی باید به جای پرسش ساده «زنان و مردان چند ساعت کار می‌کنند؟» سؤال عمیق‌تری مطرح کند:

چه نوع کاری انجام می‌دهند و این کار چه مقدار انرژی شناختی و عاطفی مصرف می‌کند؟

«Care Fatigue»؛ خستگی از مراقبت مداوم

کمک به دیگران معمولاً رضایت‌بخش است. بسیاری از مدیران از coaching کارکنان و دیدن رشد اعضای تیم لذت می‌برند. بنابراین نباید هر نوع حمایت انسانی را به شکل آسیب‌شناختی نگاه کرد.

مشکل زمانی شکل می‌گیرد که caring به مسئولیتی بی‌وقفه، یک‌طرفه و بدون مرز تبدیل شود.

فردی که دائماً با اضطراب، ناامیدی، خشم و مشکلات دیگران مواجه است باید حجم زیادی از محتوای هیجانی را پردازش کند. اگر فرصتی برای بازیابی منابع روان‌شناختی وجود نداشته باشد، ممکن است به چیزی نزدیک به Care Fatigue یا خستگی ناشی از مراقبت برسد.

مدیران میانی در این زمینه موقعیت ویژه‌ای دارند. آن‌ها اغلب میان تصمیم‌های مدیریت ارشد و واکنش کارکنان قرار می‌گیرند. سیاست را خودشان تعیین نکرده‌اند، اما باید پیامد عاطفی آن را مدیریت کنند.

وقتی تعدیل نیرو رخ می‌دهد، مدیر میانی باید ترس کارکنان را تحمل کند. وقتی بودجه کاهش می‌یابد، باید ناامیدی تیم را مدیریت کند. وقتی مدیریت ارشد تصمیم مبهمی می‌گیرد، او باید آن را برای کارکنان قابل‌هضم کند.

به همین دلیل می‌توان مدیر را گاهی Emotional Shock Absorber سازمان دانست؛ فردی که بخشی از ضربه روان‌شناختی تغییرات را جذب می‌کند تا تیم بتواند functioning خود را حفظ کند.

اگر این نقش نیز به شکل نامتناسب بر دوش زنان گذاشته شود، مالیات همدلی می‌تواند به یکی از ابعاد کمتر دیده‌شده workload مدیریتی آنان تبدیل شود.

مشکل اصلی خودِ همدلی نیست

یکی از خطرهای بحث Empathy Tax آن است که نتیجه گرفته شود مدیران باید کمتر همدل باشند یا زنان باید یاد بگیرند کمتر به دیگران توجه کنند.

چنین برداشتی مسئله را وارونه می‌کند.

همدلی، coaching، شنیدن و حمایت اجتماعی می‌توانند منابع مهمی برای اعتماد، تعلق و عملکرد تیم باشند. سازمانی که مدیران آن هیچ توجهی به وضعیت انسانی کارکنان ندارند احتمالاً با مشکلات جدی در engagement، retention و روابط کاری مواجه خواهد شد.

مسئله مقدار همدلی نیست؛ نحوه توزیع هزینه آن است.

اگر caring بخش واقعی رهبری است، باید آن را بخشی واقعی از کار تلقی کرد. اگر همه مدیران موظف‌اند از کارکنان حمایت کنند، این مسئولیت نباید به‌طور غیررسمی فقط به کسانی منتقل شود که «طبیعتاً آدم‌های بهتری برای درد دل کردن هستند».

به بیان دیگر، راه‌حل Empathy Tax کاهش care نیست؛ نهادینه‌کردن عادلانه care است.

نقطه کور سیستم‌های مدیریت عملکرد

بحث مالیات همدلی در اینجا به یکی از مهم‌ترین مسائل مدیریت منابع انسانی می‌رسد.

سازمان‌ها در سال‌های اخیر از مدیران انتظار دارند Coach باشند، psychological safety ایجاد کنند، کارکنان را توسعه دهند، engagement را افزایش دهند، تعارض را مدیریت کنند و turnover را کاهش دهند.

اما بسیاری از سیستم‌های Performance Management همچنان عمدتاً output محورند.

مدیر بر اساس فروش، هزینه، پروژه، بودجه، deadline و KPI سنجیده می‌شود.

این رویکرد لزوماً اشتباه نیست؛ مدیر باید پاسخ‌گوی نتایج کسب‌وکار باشد. مشکل زمانی شکل می‌گیرد که سازمان همزمان مقدار زیادی People Work از مدیر مطالبه کند، اما زمان و ارزش این فعالیت را در طراحی performance system نبیند.

در چنین حالتی یک تناقض ساختاری ایجاد می‌شود:

سازمان از مدیر می‌گوید:

«برای افراد وقت بگذار.»

اما سیستم عملکرد به او می‌گوید:

«فقط نتیجه قابل‌اندازه‌گیری را به من نشان بده.»

اگر مدیری ده ساعت از هفته خود را صرف coaching و مدیریت مسائل انسانی کند و مدیر دیگری همین زمان را صرف پروژه‌های قابل‌اندازه‌گیری کند، ممکن است نفر دوم در appraisal مزیت پیدا کند؛ حتی اگر فعالیت نفر اول برای سلامت سازمان ضروری بوده باشد.

این تناقض می‌تواند Care Work را عملاً به کار بدون اعتبار تبدیل کند.

آیا Care باید وارد ارزیابی عملکرد شود؟

پاسخ مثبت است، اما نه به شکل ساده‌ای مانند «به مهربانی مدیر امتیاز بدهیم».

People Leadership باید به رفتارهای قابل مشاهده و outcomes مرتبط تبدیل شود.

برای مثال، توانایی مدیر در توسعه کارکنان، کیفیت coaching، مدیریت تعارض، حفظ استعدادهای کلیدی، ایجاد اعتماد و کیفیت گفت‌وگوهای عملکردی می‌تواند بخشی از مدل شایستگی و ارزیابی مدیر باشد.

البته این شاخص‌ها نیز باید با احتیاط طراحی شوند. برای مثال، retention بالا همیشه نشانه مدیریت خوب نیست و turnover نیز همیشه نشانه مدیریت بد نیست. بنابراین نباید یک شاخص ساده جای تحلیل مدیریتی را بگیرد.

هدف اصلی این است که پیام سیستم روشن باشد:

اگر مدیریت افراد بخشی از شغل است، انجام خوب آن نیز باید بخشی از تعریف عملکرد باشد.

مسئله جبران خدمت

مالیات همدلی حتی به طراحی Compensation نیز مربوط می‌شود.

منظور این نیست که سازمان باید برای هر مکالمه حمایتی مبلغی جداگانه پرداخت کند. چنین رویکردی هم غیرعملی است و هم می‌تواند ماهیت انسانی تعامل را تخریب کند.

اما در طراحی ارزش شغل باید توجه شود که بعضی نقش‌ها دارای Emotional Demands بالاتری هستند.

مدیریت یک تیم کوچک متخصص با ثبات بالا از نظر بار عاطفی الزاماً معادل مدیریت صدها کارمند در محیطی با turnover زیاد، تعارض، مشتریان ناراضی یا تغییرات مستمر نیست.

اگر نظام ارزشیابی شغل فقط دانش، تجربه، مسئولیت مالی و تعداد زیردستان را ببیند، ممکن است بخشی از پیچیدگی واقعی نقش را نادیده بگیرد.

بنابراین Emotional Demands می‌تواند دست‌کم در تحلیل شغل، طراحی workload و بعضی مدل‌های Job Evaluation مورد توجه قرار گیرد.

نقش منابع انسانی: از آموزش تاب‌آوری به اصلاح سیستم

یکی از واکنش‌های متداول سازمان‌ها به فرسودگی کارکنان، ارائه آموزش‌هایی درباره resilience، mindfulness، stress management یا مرزبندی است.

این آموزش‌ها می‌توانند مفید باشند، اما اگر منشأ مسئله ساختاری باشد، راه‌حل فردی کافی نیست.

اگر یک زن مدیر هر هفته ده‌ها درخواست برای حمایت عاطفی دریافت می‌کند، گفتن «نه گفتن یاد بگیر» فقط بخشی از مسئله را حل می‌کند.

باید پرسید:

چرا همه این درخواست‌ها به او می‌رسند؟

آیا سایر مدیران نیز مسئول People Management هستند؟

آیا سازمان کانال حمایتی رسمی دارد؟

آیا workload مدیر متناسب با مقدار people-related work اوست؟

آیا مدیران ارشد خودشان در مدیریت پیامدهای انسانی تصمیم‌ها مشارکت می‌کنند یا آن را به مدیران میانی واگذار کرده‌اند؟

این تغییر پرسش اهمیت زیادی دارد.

به جای اینکه بگوییم:

«چگونه زنان را برای تحمل Care Work مقاوم‌تر کنیم؟»

باید بپرسیم:

«چرا سیستم این حجم از Care Work را به افراد مشخصی منتقل می‌کند؟»

سازمان چگونه می‌تواند مالیات همدلی را کاهش دهد؟

اولین قدم، مرئی‌کردن کار نامرئی است. سازمان باید در تحلیل شغل، workload survey، مصاحبه‌های کارکنان و داده‌های منابع انسانی بررسی کند چه کسانی عملاً نقش‌های حمایتی غیررسمی را بر عهده دارند. در بسیاری از موارد تا زمانی که سؤال مستقیمی درباره این فعالیت‌ها پرسیده نشود، سازمان از حجم واقعی آن‌ها اطلاع ندارد.

قدم دوم، توزیع مسئولیت است. Coaching، mentoring، onboarding، مدیریت تعارض و مراقبت از تجربه کارکنان نباید فعالیت‌هایی تلقی شوند که «یک نفر چون در آن خوب است» برای همه انجام دهد. اگر این‌ها بخشی از leadership هستند، همه مدیران باید برای انجام آن‌ها توسعه یابند.

قدم سوم، طراحی مرز است. مدیر باید بتواند همدل باشد، اما نباید جای therapist، مددکار اجتماعی یا سیستم حمایتی سازمان را بگیرد. مشخص بودن referral mechanisms و دسترسی به HR یا خدمات تخصصی می‌تواند از تبدیل مدیر به تنها محل تخلیه روانی کارکنان جلوگیری کند.

قدم چهارم، اصلاح Performance Management است. بخشی از People Leadership باید به شکل معتبر در ارزیابی مدیران دیده شود؛ به‌ویژه زمانی که سازمان رسماً از مدیران انتظار coaching، development و engagement دارد.

قدم پنجم، بررسی Low-Promotability Tasks است. مدیران ارشد و HR باید ببینند چه کسانی مرتباً مسئول کمیته‌ها، فعالیت‌های حمایتی، برنامه‌های فرهنگی و کارهای coordination می‌شوند و آیا این وظایف به صورت متوازن توزیع شده‌اند یا خیر.

و نهایتاً، باید مراقبت از افراد از یک وظیفه جنسیتی به شایستگی مشترک رهبری تبدیل شود. مردانی که فعالانه coaching می‌کنند، گوش می‌دهند، تعارض را مدیریت می‌کنند و برای wellbeing تیم مسئولیت می‌پذیرند نباید به‌عنوان استثنا دیده شوند. این رفتار باید بخشی طبیعی از تعریف مدیر اثربخش باشد.

درباره عددها و ادعاهای این حوزه محتاط باشیم

محبوب‌شدن اصطلاح Empathy Tax ممکن است باعث شود بعضی رسانه‌ها نتایج پژوهش‌ها را بیش از اندازه ساده کنند.

برای مثال، عدد ۸۱٫۶ درصد مربوط به زنانی است که در مطالعه گزارش‌شده حضور داشته‌اند و گفته‌اند حداقل ۳۰ درصد هفته کاری خود را صرف Care Work می‌کنند. این عدد به خودی خود ثابت نمی‌کند زنان «۳۰ درصد بیشتر از مردان» کار عاطفی انجام می‌دهند.

همچنین نمی‌توان گفت Empathy Tax به‌طور قطعی باعث کاهش ارتقای زنان می‌شود؛ چنین ادعایی نیازمند مطالعات طولی و کنترل عوامل متعدد است.

آنچه با اطمینان بیشتری می‌توان گفت این است که:

پژوهش‌های مستقل نشان داده‌اند زنان در برخی محیط‌ها سهم بیشتری از وظایف کم‌ارتقادهنده دریافت و قبول می‌کنند؛ پژوهش‌های گسترده درباره Emotional Labor نشان داده‌اند بعضی انواع کار عاطفی با هزینه‌های wellbeing همراه‌اند؛ ادبیات gender and leadership وجود انتظارات متفاوت از زنان رهبر را نشان می‌دهد؛ و تحقیقات burnout نشان می‌دهد زنان به‌طور متوسط در بعد emotional exhaustion اندکی بیشتر از مردان گزارش می‌کنند، هرچند تفاوت کلی burnout ساده و یک‌جهته نیست.

بنابراین مفهوم مالیات همدلی زمانی علمی و مفید باقی می‌ماند که آن را به‌عنوان یک سازوکار احتمالی سازمانی بررسی کنیم، نه یک حقیقت مطلق درباره همه زنان و همه سازمان‌ها.

نتیجه‌گیری

مالیات همدلی در ظاهر درباره یک رفتار انسانی ساده است: توجه به دیگران. اما وقتی عمیق‌تر به آن نگاه کنیم، با مسئله‌ای بسیار بنیادی‌تر درباره ساختار کار روبه‌رو می‌شویم.

هر سازمان برای بقا به مقدار زیادی کار نامرئی نیاز دارد. کسی باید روابط را حفظ کند، تعارض را آرام کند، افراد جدید را حمایت کند، اضطراب ناشی از تغییر را مدیریت کند و در زمان بحران از انسان‌هایی که سازمان را تشکیل می‌دهند مراقبت کند.

مسئله این نیست که این کار انجام نشود. برعکس، بدون آن بسیاری از سازمان‌ها functioning انسانی خود را از دست خواهند داد.

مسئله این است که چه کسی آن را انجام می‌دهد، چه مقدار از آن را انجام می‌دهد و در مقابل چه چیزی دریافت می‌کند.

اگر سازمان از همدلی بهره‌مند می‌شود، اما هزینه آن را به شکل نامتناسب بر دوش برخی افراد می‌گذارد، یک عدم‌تعادل شکل گرفته است.

اگر این افراد عمدتاً زنان باشند، مسئله دیگر صرفاً یک تفاوت فردی نیست؛ می‌تواند به یک الگوی جنسیتی در تقسیم کار تبدیل شود.

و اگر این کار در ارزیابی عملکرد، فرصت‌های ارتقا و نظام پاداش دیده نشود، Care Work ممکن است به شکلی paradoxical عمل کند: فرد کاری انجام می‌دهد که سازمان را بهتر می‌کند، اما همان کار ممکن است بخشی از فرصت حرفه‌ای او را مصرف کند.

شاید به همین دلیل مهم‌ترین پرسش درباره Empathy Tax این نباشد که:

«آیا زنان بیش از حد همدل هستند؟»

پرسش دقیق‌تر این است:

«آیا سازمان‌ها بخشی از کار ضروری خود را به‌عنوان ویژگی شخصیتی زنان مصرف می‌کنند، به جای آنکه آن را به‌عنوان کار واقعی طراحی، توزیع و ارزش‌گذاری کنند؟»

اگر پاسخ در برخی سازمان‌ها مثبت باشد، حل مسئله نیازمند آموزش زنان برای «کمتر مراقبت کردن» نیست.

راه‌حل در طراحی سازمانی است که در آن مراقبت از افراد، درست مانند تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی و مدیریت مالی، یک مسئولیت واقعی، مشترک و قابل مشاهده مدیریتی باشد.

منابع

Ammerman, C., & Purushothaman, D. (2026). The Empathy Tax Female Leaders Pay. MIT Sloan Management Review.

Babcock, L., Recalde, M. P., Vesterlund, L., & Weingart, L. (2017). Gender Differences in Accepting and Receiving Requests for Tasks with Low Promotability. American Economic Review, 107(3), 714–747. https://doi.org/10.1257/aer.20141734

Hochschild, A. R. (1983). The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. University of California Press.

Hülsheger, U. R., & Schewe, A. F. (2011). On the Costs and Benefits of Emotional Labor: A Meta-Analysis of Three Decades of Research. Journal of Occupational Health Psychology, 16(3), 361–389. https://doi.org/10.1037/a0022876

Purvanova, R. K., & Muros, J. P. (2010). Gender Differences in Burnout: A Meta-Analysis. Journal of Vocational Behavior, 77(2), 168–185. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2010.04.006

Babcock, L., Recalde, M. P., & Vesterlund, L. (2017). Gender Differences in the Allocation of Low-Promotability Tasks: The Role of Backlash. American Economic Review: Papers & Proceedings.

یادداشت علمی: Empathy Tax مفهومی نسبتاً جدید است و هنوز نباید آن را نظریه‌ای هم‌تراز با Emotional Labor یا Burnout دانست. بخش‌هایی از تحلیل این مقاله حاصل تلفیق ادبیات پژوهشی چند حوزه است. به همین دلیل میان «یافته مستقیم پژوهش» و «استنتاج نظری بر اساس مجموعه شواهد» تفکیک شده است.