سنجه های استراتژیک منابع انسانی
مدرس دوره:
آقای مهندس آرمین خوشوقتی
گواهینامه:
دارد
نحوه برگزاری:
آنلاین + حضوری
مشاوره رایگان فروش
pop up
در این ماژول، جدایی از بررسی سنجه های استراتژیک منابع انسانی و ذکر اهمیت شرکت در دوره متریک های منابع انسانی ما استفاده از معیارهای اثر بخشی و بهره وری را برای تمایز از معیارهای تاثیر گذاری در نظر خواهیم گرفت، همانطور که مفهوم شریک تجاری را در نظر می گیریم و در مورد تجزیه و تحلیل به عنوان یک حوزه تخصصی‌تر بیشتر می‌آموزیم که از هوش تجاری متمایز است. در این درس، ما یاد خواهیم گرفت که چگونه معیارهای اثربخشی و کارایی را از معیارهای تاثیر متمایز کنیم و چگونه کارت امتیازی نیروی کار را به اهداف تجاری مرتبط کنیم. برای ادامه این، مهم است که برخی از اصول اساسی را که بر منابع انسانی تأثیر می گذارد، را درک کنید.
سرفصل‌های دوره سنجه های استراتژیک منابع انسانی
- زنجیره ارزش (HR Value Chain)
- تاثیر کسب و کار (Making Bussiness Impact)
- ایجاد شاخص کلیدی عملکرد قوی و موثر (Creating Powerful HR KPI)
- کارت امتیازی (Workforce Scorecard)
- تجزیه و تحلیل و متریک‌های منابع انسانی (HR metrics and analytics)
منظور از سنجه های استراتژیک منابع انسانی چیست؟
منظور از سنجه های استراتژیک منابع انسانی یا همان متریک های استراتژیک منابع انسانیدرواقع این است که به مجموعه‌ای از معیارها و شاخص‌هایی اطلاق می‌شود که برای سنجش و اندازه‌گیری عملکرد و اثربخشی فعالیت‌های منابع انسانی در راستای اهداف استراتژیک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند. این سنجه‌ها به صورت کمی و کیفی قادر به اندازه‌گیری عملکرد اجزای مختلف منابع انسانی هستند و بر اساس آنها می‌توان عملکرد و نقاط قوت و ضعف آنها را تحلیل کرد که با شرکت در دوره سنجه های استراتژیک منابع انسانی می‌توانی به طور کامل بر این مباحث عمیق شوید.
برخی از سنجه های استراتژیک منابع انسانی عبارت‌اند از:
نسبت استخدام به ترک خدمت:
این سنجه نشان می‌دهد که سازمان در توانمندسازی و جذب استعدادهای مناسب با موفقیت عمل کرده است و نرخ ترک خدمت کم است، که نشان دهنده جذابیت و رضایتمندی کارکنان از سازمان است.
نرخ حضور و غیاب:
این سنجه نشان می‌دهد که کارکنان تا چه میزان در محل کار حاضر و حضوری هستند و به طور ممتاز مشغول به وظیفه و کار هستند.
نرخ ارتقاء و ترقی:
این سنجه نشان می‌دهد که چقدر کارکنان درون سازمان به سمت جایگاه‌های با ارزش ترقی کرده‌اند و به چه اندازه فرصت‌های ارتقاء برای آنها فراهم شده است.
نرخ حضور در دوره‌های آموزشی و توسعه:
این سنجه نشان می‌دهد که کارکنان به چه اندازه در فعالیت‌های آموزشی و توسعه شرکت کرده‌اند و چگونه میزان به روزرسانی و توسعه مهارت‌های آنها است.
دسترسی به منابع علمی و فنی:
این سنجه نشان می‌دهد که کارکنان به چه اندازه به منابع علمی و فنی دسترسی دارند و به چه میزان از آنها استفاده می‌کنند.
ارزیابی عملکرد:
این سنجه نشان می‌دهد که سازمان از چه دستگاهی برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده می‌کند و به چه میزان ارتقاء عملکرد فردی و توسعه‌ای ترکیبی در طول زمان تأکید دارند.
اهمیت و مزایا یادگیری دوره متریک های استراتژیک منابع انسانی چیست؟
یادگیری دوره متریک های استراتژیک منابع انسانی دارای اهمیت و مزایای زیادی است. در ادامه به برخی از این اهمیت‌ها و مزایا اشاره میکنیم:
درک مفهومی بهتر:
یک دوره سنجه های استراتژیک منابع انسانی می‌تواند به شما کمک کند تا نیازها و اهداف استراتژیک سازمان در زمینه منابع انسانی را به طور کامل درک کنید. شما با آگاهی از نیازهای سازمان، قادر خواهید بود برنامه‌ها و راهبردهای مناسب را برای مدیریت منابع انسانی ارائه دهید.
بهبود عملکرد:
با شرکت در دوره سنجه های استراتژیک منابع انسانی، شما می‌توانید عملکرد خود و تیم خود را بهبود بخشید. با ارزیابی و پیگیری عملکرد خود بر اساس این سنجه‌ها، می‌توانید نقاط ضعف را شناسایی کنید و راهکارهای مناسبی برای بهبود آنها اتخاذ کنید.
بهبود فرآیندهای منابع انسانی:
با اطلاعاتی که از دوره سنجه های استراتژیک منابع انسانی به دست می‌آورید، می‌توانید فرآیندهای اصلی منابع انسانی را بهبود بخشید. با توجه به سنجه های استراتژیک، قادر خواهید بود فرآیندهای استخدام، ارزیابی عملکرد، پاداش‌دهی و توسعه کارکنان را بهبود ببخشید و از بهترین روش‌ها و شیوه‌های عملکرد در زمینه منابع انسانی بهره‌برداری کنید.
ارتقاء توانمندی‌های فردی:
با حضور در دوره متریک های استراتژیک منابع انسانی، می‌توانید توانمندی‌های فردی خود را در زمینه منابع انسانی تقویت کنید. مهارت‌ها و دانش‌های جدیدی که در این دوره خواهید آموخت، شما را در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و مدیریت منابع انسانی قوی‌تر می‌کند.
پیشرفت شغلی:
یادگیری و شرکت در دوره سنجه های استراتژیک منابع انسانی می‌تواند به شما کمک کند تا در مسیر پیشرفت شغلی خود قدم بردارید. درک بهتر از نیازها و اهداف سازمان، میزان علاقه و توانمندی شما را در این زمینه بیشتر می‌کند و می‌تواند در بهبود موقعیت شغلی و فرصت‌های شغلی تأثیرگذار باشد.
بنابراین، شرکت در دوره سنجه های استراتژیک منابع انسانی می‌تواند برای شما ارزشمند و سودمند باشد. آن را به عنوان یک سرمایه‌گذاری در توسعه شغلی و توانایی‌های شما در زمینه منابع انسانی در نظر بگیرید.
تفاوت بین مدیریت منابع انسانی یا HRM و مدیریت سرمایه انسانی HCM چیست؟
بنابراین HRM را می توان مدیریت نیازهای نیروی کار در نظر گرفت. در حالی که HCM در مورد ارائه اطلاعات و بینش برای رفع نیازهای سازمان است. بنابراین، وقتی در مورد اثربخشی و بهره وری صحبت می کنیم، در واقع فقط در مورد چگونگی مدیریت عملیات خود صحبت می کنیم.
برای پاسخ به این سوال که آیا منابع انسانی موثر است؟ ما نه تنها باید بفهمیم که منابع انسانی باید چه کاری انجام دهد، در واقع چه خدماتی ارائه می دهد، بلکه باید منظورمان از اثربخشی را نیز تأیید کنیم. اثربخشی بیان می کند که آیا به چیزی که قصد انجام آن را داریم دست پیدا میکنیم یا خیر.
اگر این سوال را بپرسیم که چقدر در کاری موثر هستیم؟ ما درواقع می پرسیم که آیا ما آن کاری را که گفته ایم انجام می دهیم انجام داده ایم؟! یکی از مفاهیم توانایی یا شایستگی انجام کاری این است که ما در آن کار خوب می شویم و به مرور زمان، از طریق منحنی یادگیری، می توانیم کارهای بیشتری انجام دهیم.
بهره وری چیست؟
بهره وری این است که آیا ما آن را به خوبی انجام می‌دهیم، مثلاً از منابع به بهترین شکل استفاده کنیم. وقتی در نظر می‌گیریم که چقدر در کاری کارآمد هستیم، واقعاً می‌پرسیم که چه نوع تلاشی انجام شده است. نتیجه بالقوه کارآمدی این است که از ما خواسته می شود کارهای بیشتری را با زمان کمتر انجام دهیم.
کارت امتیازی نیروی کار چیست؟
ارزیابی فعالیت استخدامی ما ممکن است شامل معیارهایی مانند نسبت تبدیل پیشنهاد، تعداد استخدام‌ها تقسیم بر تعداد پیشنهادات باشد. به طور بالقوه نشان می دهد که آیا ما به طور موثر استخدام می کنیم یا ممکن است هر استخدام را هزینه ای را شامل شود تا نشان دهد آیا در جذب آن افراد کارآمد هستیم یا خیر. اما هدف کارت امتیازی نیروی کار این است که به دیگران بگوییم چه کار می کنیم یا در بسیاری از موارد، در آن مهارت داریم یا خیر. هدف آن ارائه اطلاعات نتیجه حاصل از عملیات ما است که بر محرک های کسب و کار شرکت تأثیر می گذارد. مواردی که سهامداران ارشد ما به دنبال تصمیم گیری در مورد آنها هستند. به عنوان مثال، بسیاری از شرکت ها میزان مشارکت را اندازه گیری و گزارش می دهند.
اما این یک فرآیند یا فعالیت منابع انسانی نیست. این چیزی نیست که فردا بتوانیم آن را تغییر دهیم. این نتیجه فعالیت های منابع انسانی ما است، اما تحت تأثیر سایر عوامل تجاری نیز قرار دارد و اینجاست که متوجه می شویم که کارت امتیازی نیروی کار نمی تواند به تنهایی عمل کند. این بخش ضروری و تشکیل دهنده کارت امتیازی متعادل سازمانی است. بنابراین عناصر کلیدی در این کارت امتیازی نیروی کار چیست؟ مانند این کارت امتیازی منابع انسانی، سه عنصر کلیدی وجود دارد. اما از آنجایی که کارت امتیازی نیروی کار نقطه محوری بین فعالیت های اساسی و محرک های کسب و کار سازمانی است، باید ملاحظات همه را در نظر بگیریم. هنگام فرمول‌بندی داده های قابل تحویل، این کار نباید از روی احساس انجام شود.
در این درس، نحوه ساخت معیارهای موثر را یاد خواهید گرفت. به طور خاص، تفاوت بین معیارها و شاخص‌های کلیدی عملکرد، معیارهای شاخص‌های کلیدی عملکرد مؤثر، تفاوت بین اندازه‌گیری‌های پیشرو و عقب مانده و همچنین یک فرآیند هفت مرحله‌ای برای ایجاد شاخص‌های عملکرد کلیدی بسیار مؤثر را خواهید آموخت. فرآیندی که در این درس خواهید آموخت، شما را در مراحل مختلفی که باید بردارید راهنمایی می کند تا اطمینان حاصل کنید که هر کدام از شاخص های عملکرد کلیدی که در حال تهیه پیش نویس هستید، با تصویر بزرگتر، با سهامداران کلیدی و با سایر شاخص های عملکرد کلیدی که می خواهید همسو باشد. در حال پیگیری هستند. این می تواند زمانی باشد که شما در حال ایجاد یک داشبورد استخدام، یک کارت امتیاز یادگیری یا یک استراتژی کامل منابع انسانی هستید، اما قبل از شروع، اجازه دهید یک سوال از شما بپرسم:
متریک های منابع انسانی و تجزیه و تحلیل منابع انسانی
ابهامات زیادی در مورد تفاوت بین متریک های منابع انسانی و تجزیه و تحلیل منابع انسانی وجود دارد. در این مقاله، هر دو مفهوم، نحوه ارتباط آنها و اینکه چگونه هر دو می توانند به عملکرد مدیریت منابع انسانی ارزش دهند، توضیح خواهیم داد.
تفاوت بین متریک و شاخص کلیدی عملکرد چیست؟
تاکنون، ما از عبارات «متریک» و «شاخص عملکرد کلیدی» عمدتاً به جای یکدیگر استفاده کرده‌ایم. با این حال، یک تفاوت اساسی وجود دارد. یک متریک به عنوان یک اندازه گیری برای ردیابی هر فعالیت تجاری استفاده می شود. یک شاخص کلیدی عملکرد نیز یک فعالیت تجاری را اندازه گیری می کند، اما فقط آنهایی را که از نظر استراتژیک با کسب و کار همسو هستند. بنابراین شاخص های کلیدی عملکرد معیارهایی هستند که از نظر استراتژیک با سازمان همسو هستند. این بدان معناست که شاخص‌های کلیدی عملکرد منابع انسانی، اهداف منابع انسانی را که به فعال‌سازی و بهبود عملکرد سازمانی کمک می‌کنند، ردیابی می‌کنند.
به عنوان مثال، اگر سازمانی در حال رشد بیش از حد باشد و تعداد زیادی از افراد را در مدت زمان کوتاهی استخدام کند، متریک زمان استخدام ممکن است مستقیماً با استراتژی مرتبط باشد. در این مورد، معیار زمان برای استخدام ممکن است یک شاخص کلیدی عملکرد باشد. با این حال، برای اکثر سازمان‌ها، معیار زمان برای استخدام بیشتر یک عامل بهداشتی است، به این معنی که استخدام فردی نباید خیلی طول بکشد، اما استخدام فردی با سرعت قابل توجهی لزوماً به اهداف استراتژیک کمک نمی‌کند. برای این سازمان‌ها، زمان برای استخدام یک معیار است، در حالی که کیفیت استخدام – که اندازه‌گیری بسیار مهم‌تری است زیرا اثربخشی را به جای تأثیر اندازه‌گیری می‌کند – احتمالاً یک شاخص عملکرد کلیدی استخدام است که باید به طور مداوم ردیابی شود.
احتمالاً با مخفف SMART که مختصر عبارت خاص، قابل اندازه گیری، دست یافتنی، مرتبط و محدود به زمان است آشنا هستید. همه اینها به تنهایی معیارهای خوبی هستند و نیاز به توضیح کمی دارند. با این حال، تعدادی معیار اضافی وجود دارد که باید بدانید.
متریک های اضافی منابع انسانی
شما فقط باید روی چند شاخص کلیدی عملکرد تمرکز کنید، معمولا بین دو تا هفت. دو خیلی کم است، در حالی که با بیش از هفت، تمرکز خود را از دست می دهید. “K” را در KPI (شاخص عملکرد کلیدی) به خاطر بسپارید – باید روی معیارهای کلیدی یا ضروری تمرکز کنید و بقیه را کنار بگذارید.
شما باید بتوانید جزئیات را بررسی کنید. چرا به اهداف تعیین شده خود نمی رسیم؟ کدام گروه ها در رسیدن به این هدف ناکام هستند؟ با بررسی زیر گروه ها، می توانید به راحتی نقاط ضعف را شناسایی کرده و موفقیت آینده خود را پیش بینی کنید. کارت امتیازی Telline ما را بگیرید. اگر یکی از محرک‌های کلیدی عملکرد شروع به کاهش کند، می‌خواهید بدانید چرا این اتفاق می‌افتد، بنابراین تا سطح نتایج منابع انسانی تمرین کنید. در اینجا، می‌خواهید سطوح شایستگی را بررسی کنید تا مشخص کنید که درصد تکمیل ورود شما تنها 83 درصد است که از هدف 95 درصدی خارج است. وقتی مجدداً بررسی می کنید، می بینید که به این دلیل است که دفتر کلیولند فقط 60 درصد است.
اگر شاخص کلیدی عملکرد ساده نباشد، برقراری ارتباط و تمرکز روی آن دشوار است. این چیزی است که شما می خواهید با مخاطبان خود بررسی کنید. اگر افرادی که با آن کار می کنند بلافاصله آن را دریافت نکردند، برای ساده کردن آن تلاش کنید.
شاخص های کلیدی عملکرد باید صاحبی داشته باشند که مسئول شاخص کلیدی عملکرد باشد. در صورت شکست پیشرفت، این مالک مسئول خواهد بود و زمانی که شاخص عملکرد کلیدی به هدف خود برسد، پاداش دریافت خواهد کرد. این اغلب اوقات آبشاری است. مدیر عامل و تیم اجرایی مسئول نتایج کسب و کار هستند، مدیران خط ممکن است مسئول عوامل کلیدی عملکرد، همراه با شریک تجاری منابع انسانی باشند. مدیر منابع انسانی ممکن است مسئول نتایج منابع انسانی باشد و بسته به اندازه سازمان شما، مدیران منابع انسانی، رهبران مرکز تعالی یا متخصصان منابع انسانی مسئول معیارهای مختلف فرآیند منابع انسانی هستند.
شاخص کلیدی عملکرد باید با نتیجه مطلوب مرتبط باشد. وقتی در مورد اهداف تجاری صحبت می کنیم، شاخص های کلیدی عملکرد منابع انسانی باید با این نتایج کسب و کار مرتبط باشند. تعامل ممکن است به طور مستقیم با رضایت مشتری، که به نوبه خود با سطوح گردش مالی ارتباط مستقیم دارد. این بدان معنی است که گردش مالی بالاتر با کاهش رضایت مشتری همراه است. این همان جایی است که تجزیه و تحلیل وارد می شود – هنگامی که داده های کافی در اختیار دارید، می توانید شروع به همبستگی یا حتی پیش بینی کنید. به این ترتیب، می‌دانید که تأثیر مداخله‌ی منابع انسانی بر، به‌عنوان مثال، محرک‌های کلیدی عملکرد و به‌طور غیرمستقیم بر نتایج کسب‌وکارتان چیست.
شاخص های کلیدی عملکرد باید همسو باشند و یکدیگر را تضعیف نکنند. سازمانی را مثال بزنید که می‌خواست آنچه را که «شفافیت رادیکال» به عنوان یک ارزش سازمانی ابداع کرده بود دنبال کند. هدف در اینجا ایجاد یک شرکت فراگیرتر با انسجام اجتماعی بیشتر بود. در نتیجه این شفافیت رادیکال، تفاوت‌های زیاد دستمزد موجود بین نقش‌ها و همچنین عدم تساوی حقوق بین جنسیت‌ها و اقلیت‌ها آشکارتر شد. یک سال بعد، شرکت از نظر شفافیت بسیار کمتر رادیکال بود زیرا به آنها در ایجاد انسجام اجتماعی کمک نکرد. نتیجه و ورودی ناهماهنگی داشتند.
انواع شاخص های کلیدی عملکرد کدامند؟
دو نوع متفاوت از شاخص های کلیدی عملکرد وجود دارد. پیشرو و عقب مانده. شاخص پیشرو یک معیار پیشرفت است که پیش‌بینی می‌کند چگونه در شاخص‌های عقب مانده خود امتیاز کسب کنید. آنها مقدم بر یک رویداد هستند. یک شاخص عقب مانده نتایجی را که در گذشته اتفاق افتاده است منعکس می کند. به عنوان مثال، سطوح شایستگی کارگران یک شاخص کلیدی عملکرد برای رضایت مشتری است. وقتی کارگران شایستگی های مناسبی داشته باشند، مشتریان راضی تر خواهند بود.
گنجاندن و مشارکت ممکن است شاخص‌های کلیدی عملکردی برای جابه‌جایی کارکنان کمتر باشد و تعداد کارکنان جدید یک شاخص پیشرو برای بهره‌وری است، زیرا مدتی طول می‌کشد تا افراد شروع به کار کنند، سوار شوند و به سطوح بهره‌وری بهینه برسند. هر دو شاخص مفید هستند: شاخص های پیشرو دقت کمتری دارند، اما بینشی از عملکرد مداوم ارائه می دهند. این باعث می شود که آنها عملی تر شوند زیرا می توانید از آنها برای اصلاح مسیر خود استفاده کنید. نشانگر عقب ماندگی دقیق تر است اما فقط بعد از واقعیت اطلاع می دهد.
7 محل توسعه شاخص‌های عملکرد کلیدی موثر
ما در دوره سنجه های استراتژیک منابع انسانی می‌آموزیم که تعریف شاخص های کلیدی عملکرد پیچیده است. به همین دلیل است که ما یک فرآیند هفت مرحله‌ای ایجاد کرده‌ایم که می‌توانید از آن برای توسعه شاخص‌های عملکرد کلیدی، چه برای نقشه استراتژی منابع انسانی، یک کارت امتیازی یا گزارش دیگری استفاده کنید.
ابتدا با استراتژی شروع کنید. تا به حال می دانید که استراتژی همیشه نقطه شروع است. اگر استراتژی منابع انسانی را پیش‌نویس می‌کنید، استراتژی سازمانی نقطه شروع است. اگر استراتژی استخدام ایجاد کنید، استراتژی منابع انسانی نقطه شروع است. همیشه شاخص‌های عملکرد کلیدی را که پیش‌نویس می‌کنید بر روی اهداف استراتژیک سطح بالاتر، حداقل یک پله بالاتر از زنجیره ارزش، تثبیت کنید.
در این سطح، دارایی های نامشهود غیرمالی با یکدیگر و با اندازه گیری های مالی مرتبط هستند. با این حال، با گذشت زمان، شما می خواهید از تجزیه و تحلیل برای یافتن و تعیین کمیت روابط بین ناملموس خود استفاده کنید. این بدان معنی است که شما می توانید پیش بینی کنید که افزایش معیارهای ناملموس شما چه تاثیری بر اقدامات مالی شما دارد. این به شما کمک می کند تا بازگشت سرمایه در فعالیت های منابع انسانی را تخمین بزنید، که هدفی است که می خواهید برای رسیدن به آن تلاش کنید.
چندی پیش با تیم گزارش منابع انسانی یک بانک روسی صحبت کردم. آنها به من گفتند که روی یک داشبورد استخدام کار می‌کنند و از من پرسیدند که آیا می‌دانم چه معیارهایی باید در آنجا وجود داشته باشد. این تیم ایده ساخت داشبورد استخدام را خودشان مطرح کرده بودند و حتی به صحبت با سهامداران استخدام خود فکر نمی کردند. من به آنها گفتم به عبارت بهتر که این یک راه مطمئن برای ایجاد داشبوردی است که هرگز استفاده نخواهد شد. شما باید مخاطبان هدف خود را از شاخص های کلیدی عملکرد خود شناسایی کنید. این شامل «مشتری» است که مسئول یک یا چند شاخص کلیدی عملکرد خواهد بود و همچنین کاربرانی که به طور منظم با آن تعامل خواهند داشت.
به عبارت دیگر، چگونه به آنها کمک خواهد کرد؟ اغلب اوقات، ذینفعان شما فهرستی طولانی از اندازه گیری هایی را که فکر می کنند مفید هستند به شما ارائه می دهند. با این حال، بیشتر آنها معیارها هستند و نه شاخص‌های کلیدی عملکرد، بنابراین اغلب واقعاً مفید نیستند.
تنها در صورتی که یک تشخیص کامل انجام دهید و سعی کنید مشکلاتی را که ذینفعان شما در تلاش برای حل آن هستند را کشف کنید، می‌توانید ارتباط معیارهایی را که ذینفعان به دست می‌آورند و اینکه چقدر به آنها نگاه می‌کنند، ارزیابی کنید. این به شما کمک می کند که در مراحل بعدی در فهرست طولانی و فهرست نهایی قرار بگیرید.
از طریق درک مخاطبان هدف خود، حمایت آنها را جلب خواهید کرد. ایجاد فهرستی از شاخص‌های کلیدی عملکرد بدون نیاز به خرید مجدد، راهی مطمئن برای ایجاد سیستمی است که استفاده نمی‌شود. این امر به ویژه در صورتی مهم است که شما یک حرفه ای ارشد هستید که سعی در پیاده سازی یک سیستم اندازه گیری دارید. به عنوان مثال، اگر شما تحلیلگر گزارشگری جوان تری هستید، این تلاش قهرمانانه اغلب توسط اعضای ارشدتر تیم هدایت می شود.
سومین مرحله در فرآیند ایجاد شاخص های کلیدی عملکرد، فهرست طولانی شاخص های عملکرد کلیدی شما است. این یک راه عالی دیگر برای ایجاد پشتیبانی است. با استفاده از تکنیک‌های طوفان فکری و با درگیر کردن سهامداران، می‌توانید فهرست طولانی شاخص عملکرد کلیدی را تهیه کنید. اینها هنوز لازم نیست قابل دستیابی باشند، فقط روی تولید آنچه که برای پیشبرد استراتژی به اندازه گیری نیاز دارید تمرکز کنید. اطمینان حاصل کنید که هر دو شاخص پیشرو و عقب مانده را پیش نویس کرده اید. یک تمرین خوب این است که این کار را در طول یک یا چند کارگاه به همراه سهامداران کلیدی خود انجام دهید.
همراه با سهامداران خود، فهرست طولانی خود را به حداکثر هفت شاخص عملکرد کلیدی در هر تیم کاهش دهید. برای انجام این کار، فهرست طولانی خود را با استفاده از معیارهای MoSCoW، که مختصر عبارت‌های « حتما باید داشته باشد»، «باید داشته باشد»، «ممکن است داشته باشد» و «نخواهد داشت» طبقه‌بندی کنید. یا به جای آن، آنها را بر اساس: چقدر مهم هستند و چقدر قابل عمل هستند، رتبه بندی کنید.
مسلماً این سخت‌ترین بخش کل تمرین است. شما باید هفت کار را انجام دهید:
- دقیقاً مشخص کنید که شاخص های کلیدی عملکرد شما چگونه اندازه گیری می شوند.
- نیاز به داده را شناسایی کنید.
- ارزیابی کنید که آیا داده‌های موجود کافی برای تولید شاخص‌های عملکرد کلیدی دارید یا اینکه چه داده‌های جدیدی باید جمع‌آوری شود، و آیا این امکان وجود دارد یا خیر.
- متدولوژی مناسب را تعیین کنید، تعاریف داده های خود را تعریف کنید، و هر چند وقت یکبار داده های شما باید به روز شوند.
- این داده ها را به داشبورد یا کارت امتیازی خود ترجیحاً به صورت خودکار و با استفاده از ابزارهایی مانند PowerBI یا Tableau متصل کنید.
- نمونه اولیه گزارش خود را برای بررسی اینکه آیا واقعا مورد استفاده قرار خواهد گرفت یا خیر.
برای یادگیری نحوه طی کردن این فرآیند به خودی خود نیاز به یک دوره سنجه های استراتژیک منابع انسانی یا دوره شریک تجاری منابع انسانی دارد. یک تطابق خوب، دوره تحلیلگر داده منابع انسانی است که ما در اینجا در آکادمی ارائه می دهیم.
از ابزارهایی مانند ماتریس RACI برای ترسیم اینکه کدام ذینفعان مسئول هستند، پاسخگو هستند، نیاز به مشاوره دارند و باید در مورد کدام بخش از پروژه مطلع شوند، استفاده کنید. همسو کردن ذینفعان با تلاش شما، ارتباط مداوم و آزمایش نمونه های اولیه به ایجاد پشتیبانی کمک می کند. با این پشتیبانی، می توانید مالکیت شاخص های کلیدی عملکرد را به خود اختصاص دهید.
این معمولاً قبلاً در طول کارگاه فهرست کوتاه مورد بحث قرار می‌گیرد، اما شاخص‌های عملکرد کلیدی باید صاحبان داشته باشند، و شاخص‌های عملکرد کلیدی سطح بالاتر باید با شاخص‌های عملکرد کلیدی سطح پایین تراز باشند، هم از این نظر که باید همسو باشند و هم به این معنا. مسئولیت شاخص‌های عملکرد کلیدی سطح بالا بر عهده مدیریت است در حالی که مسئولیت شاخص‌های عملکرد کلیدی سطح پایین‌تر و عملیاتی‌تر بر عهده سازمان است.
چه در حال ایجاد یک استراتژی کامل منابع انسانی باشید که شامل چندین مرکز برتری باشد و چه اینکه فقط گزارشی برای تیم تحرک استعدادها ایجاد کنید، این دوباره صادق است. اگر در یک موقعیت تحلیلگر و عملیاتی تر کار می کنید، ممکن است کنترل کاملی بر این مرحله نداشته باشید، اما با این وجود مهم است که به خاطر داشته باشید که 95 درصد از اثربخشی گزارش شاخص عملکرد کلیدی یا کارت امتیازی که ایجاد می کنید به پیاده سازی آن سیستم بستگی دارد.
این دو عنصر دارد. اولاً، داشتن یک رهبر ارشد نظارت بر مالکان برای اطمینان از اینکه آنها همچنان بر شاخص های عملکرد کلیدی خود تمرکز می کنند، همیشه یک تمرین خوب است. این احتمالاً یکی از سهامداران کلیدی شما است، بنابراین دادن دسترسی به داشبورد یا کارت امتیازی به این شخص طبیعی است. دوم، شما می خواهید معیارهای غیر مالی را از طریق تجزیه و تحلیل به اهداف مالی مرتبط کنید. هرم روی صفحه این را به وضوح نشان می دهد. لایه پایین، که سطح یک است، روش استاندارد قبل از معرفی کارت امتیازی است.
اکثر سازمان ها در سطح یک یا دو شناور هستند. پس از معرفی زنجیره ارزش منابع انسانی در سازمان و پس از تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد و نقشه استراتژی، به سمت سطح سه حرکت خواهید کرد که مشخصه آن مدیریت مبتنی بر اندازه‌گیری است که زمانی عمل می‌کند که اهداف از مسیر خارج شوند.
در این سطح، دارایی های نامشهود غیرمالی با یکدیگر و با اندازه گیری های مالی مرتبط هستند. با این حال، با گذشت زمان، شما می خواهید از تجزیه و تحلیل برای یافتن و تعیین کمیت روابط بین ناملموس خود استفاده کنید. این بدان معنی است که شما می توانید پیش بینی کنید که افزایش معیارهای ناملموس شما چه تاثیری بر اقدامات مالی شما دارد. این به شما کمک می کند تا بازگشت سرمایه در فعالیت های منابع انسانی را تخمین بزنید، که هدفی است که می خواهید برای رسیدن به آن تلاش کنید.
این فرآیند هفت مرحله ای را می توان هنگام ایجاد گزارش منابع انسانی، یک استراتژی کامل منابع انسانی یا حتی یک استراتژی تجاری استفاده کرد که برای اطلاعات بیشتر می‌توانید در دوره سنجه های استراتژیک منابع انسانی شرکت نمایید. برای نشان دادن نحوه عملکرد این کار در عمل، من نقشه استراتژی شرکت طراحی را به شما نشان خواهم داد.
14 نمونه از معیارهای منابع انسانی
معیارهای منابع انسانی HR شاخص‌هایی هستند که منابع انسانی را قادر می‌سازند تا عملکرد را در جنبه‌های مختلف ردیابی و اندازه گیری کنند و در نهایت آینده را پیش‌بینی کنند. با این حال، همه معیارهای HR یکسان ایجاد نمی‌شوند. در این وبلاگ 14 نمونه از معیارهای کلیدی HR را ارائه خواهیم داد.
چگونه یک متریک بسازیم؟
در دوره سنجه های استراتژیک منابع انسانی، شما یاد خواهید گرفت که چگونه یک متریک بسازید، چگونه آن را تعریف کنید، فرمول‌ها و بخش‌بندی‌های مختلفی را که می‌توان استفاده کرد را نیز می آموزید، و ما با یک مدل اندازه‌گیری منابع انسانی به این درس پایان می‌دهیم که می‌توانید از آن برای هدایت تفکر خود در هر زمان که به آن می‌رسد، استفاده کنید. تعریف و ایجاد معیارهای منابع انسانی و به طور کلی دوره متریک های منابع انسانی بسیار کاربردی با تمرکز بر نحوه اندازه گیری متغیرها خواهد بود.
اگر عناصر یک متریک را تجزیه کنیم، می‌توانیم چندین ویژگی را تشخیص دهیم:
- اول از همه، قصد راهبردی وجود دارد. در حال حاضر، شما می دانید که هر معیاری باید با یک نتیجه مطلوب و استراتژیک مرتبط باشد. این نقطه شروع شماست.
- دوم، سهم منابع انسانی. شاخص های کلیدی عملکرد منابع انسانی شما به یک سهم استراتژیک منابع انسانی در سطح بالاتر متصل می شود. این معیار شما را با استراتژی منابع انسانی ادغام می کند.
- سوم، برای مشخص کردن متریک به یک متغیر نیاز داریم. در منابع انسانی می‌توان به متغیرهای زیادی مانند حفظ، غیبت، صلاحیت‌ها، مشارکت کارکنان و غیره فکر کرد.
- سپس، باید یک شاخص عملکرد واضح تعریف کنیم. این شاخصی است که با آن می‌توانیم متغیر خود را اندازه‌گیری کنیم و معمولاً به آن «متریک» واقعی می‌گویند. در اینجا، می‌توانیم مثال‌هایی مانند هزینه‌های توسعه، درصد کارمندان زن، نرخ خروج کارکنان، اما همچنین نسبت‌هایی مانند تعداد متخصصان منابع انسانی در مقایسه با تعداد کارمندان یا افزایش گردش مالی کارکنان از سال گذشته را در نظر بگیریم. هنگام تعریف شاخص عملکرد، باید تصمیم بگیرید که آیا می خواهید با شاخص های عملکرد پیشرو یا عقب مانده کار کنید و باید مدتی را صرف توضیح یک تعریف واضح و بدون ابهام کنید. به عنوان مثال، توابع منابع انسانی و مالی ممکن است تعاریف متفاوتی در مورد نحوه محاسبه متغیر «هدف» داشته باشند. داشتن تعاریف واضح داده ها به ارتباط معیارهای شما در داخل و خارج کمک می کند.
- سپس، امتیاز شاخص عملکرد را داریم. این اساساً وضعیت فعلی است.
- و در آخر، هدف یا هنجار وجود دارد، که جاه طلبی است که باید در یک لحظه معین از زمان به دست آید. این وضعیت آینده است.
بیایید با یک مثال شروع کنیم. هدف استراتژیک این سازمان بهینه سازی بهره وری در هر متر مربع از فضای کارخانه است. در گذشته، زمان از کار افتادن بسیار پرهزینه بوده و به طور قابل توجهی بهره وری در هر کارخانه را کاهش داده است. یکی از محرک های خرابی، سطح ناکافی کارکنان بود، بنابراین هدف منابع انسانی بهینه سازی سطوح کارکنان است. سوال اینجاست که چگونه منابع انسانی می تواند این کار را انجام دهد؟ درس را متوقف کنید و برای این کار به یک متغیر مثال و شاخص عملکرد فکر کنید.
قبلاً، آموخته‌اید که نرخ غیبت و خروج کارمندان می‌تواند سطح کارمندان را کاهش دهد، بنابراین احتمالاً به یکی از این موارد رسیده‌اید. در این مورد، متغیر می تواند حداقل غیبت کارمند باشد، و شاخص عملکرد نسبتاً ساده درصد غیبت سالانه یا غیبت متوالی است. در این مثال، امتیاز فعلی 5.2٪ و امتیاز هدف 3٪ است که نزدیک به حداقل مطلق غیبت در حدود 2-2.5٪ است. این یک کاهش جاه طلبانه است که می تواند با مداخلات صحیح به دست آید.
روشی متفاوت برای رویکرد به این امر کاهش نرخ خروج کارکنان خواهد بود. در این حالت شاخص عملکرد درصد گردش کارمندان خواهد بود. ما امتیاز فعلی و امتیاز هدف را اضافه می کنیم و منابع انسانی یک نمای کلی بسیار واضح از آنچه که برای بهینه سازی سطوح کارکنان باید انجام دهد و اینکه چگونه می تواند به بهینه سازی بهره وری در هر متر مربع کمک کند، دارد.
انواع معیار یا متریک های استراتژیک منابع انسانی
در ساده ترین شکل سنجه های استراتژیک منابع انسانی، ما می‌توانیم در مورد معیارهای مطلق صحبت کنیم که مبالغ است. به تعداد کارمندان یک شرکت، تعداد مدیران فروش که شرکت را ترک کردند، تعداد ارزیابی های عملکردی که در حال نهایی شدن هستند و غیره فکر کنید. این اعداد واضح و مشهود هستند، اما عیب بزرگ این است که نمی‌توانید مقایسه کنید، زیرا ممکن است زمینه تغییر کرده یا متفاوت باشد.
اگر بخواهید هزینه پرسنل بخش فروش را با بخش محصولات مقایسه کنید، غیرممکن خواهد بود، زیرا تعداد کارمندان متفاوتی در هر بخش کار خواهند کرد. در این مورد، یک معیار نسبی، مانند هزینه پرسنل به ازای معادل تمام وقت، مقایسه بهتری را ایجاد می کند.
معیارهای نسبی یک مقدار مطلق را به یک مقدار مطلق دیگر مرتبط می کند. به عنوان مثال، کل هزینه آموزش به عنوان درصدی از کل هزینه های حقوق و دستمزد. همچنین، معیارهای کلاسیک منابع انسانی مانند درصد گردش مالی یا درصد غیبت معیارهای نسبی هستند.
معیارهای نسبی اغلب نرخ یا نسبت هستند، زیرا آنها دو متغیر با ماهیت متفاوت را تقسیم می کنند، برای مثال سود به ازای معادل تمام وقت، که سود سالانه تقسیم بر تعداد معادل تمام وقت است، یا نسبت منابع انسانی به کارمند، که تعداد کارکنان منابع انسانی تقسیم بر تعداد کل کارکنان است. مثال متفاوتی که معمولاً مورد استفاده قرار می‌گیرد، نسبت متقاضی به استخدام است که نشان می‌دهد به چند متقاضی برای یک شغل خالی برای استخدام نیاز دارید. متقاضیان بیشتر معمولاً امکان تست و ارزیابی سخت‌گیرانه‌تری را می‌دهند.
دسته سومی که باید بدانید معیارهای آماری هستند. تعداد کمی از پدیده های منابع انسانی را می توان با آمار توصیفی اولیه مانند میانگین، حالت و انحراف معیار توصیف کرد. مثال‌هایی در این دسته عبارتند از میانگین پرداخت پاداش، میانگین هزینه‌های آموزش یا انحراف استاندارد رتبه‌بندی‌های عملکرد.
مزیت معیارهای نسبی و آماری این است که به راحتی می توان آنها را با نسبت های سایر بخش ها یا سازمان های دیگر مقایسه کرد. این باعث می‌شود که آنها کاندیدای مناسبی برای تلاش‌های معیار شوند.
بنابراین، ماهیت این است که بسیاری از داده‌های خام را می‌توان «همانطور که هست» بیان کرد، اما وقتی در رابطه با معیارها یا داده‌های دیگر بیان می‌شوند، می‌توانند معنا و بینش بیشتری به دست آورند، مانند زمان، جمعیت کارکنان، هزینه‌ها و غیره. فرمول ها می توانند حجم، هزینه، زمان، رضایت و کیفیت اطلاعات را نشان دهند.
حالا بیایید کار را کمی سخت‌تر کنیم و یک بانک بزرگ را در نظر بگیریم. در این بانک، درخواست‌های شغلی جدید به طور سنتی توسط منابع انسانی تأیید می‌شوند، که منجر به این می‌شود که منابع انسانی بیشتر از سایر بخش‌ها، درخواست‌های شغلی خود را تأیید کند و به یک سازمان سنگین مدیریتی با هزینه‌های بالا تبدیل شود. با توجه به شرایط سخت اقتصادی، هدف استراتژیک این سازمان کاهش هزینه است.
به دلیل پرسنل پشتیبانی منابع انسانی، منابع انسانی باید دامنه کنترل مدیران منابع انسانی را افزایش دهد. این بدان معناست که با گذشت زمان، تعداد کمتری از مدیران منابع انسانی وجود خواهند داشت که به ازای هر نفر، مسئولیت کارمندان بیشتری را بر عهده دارند.
این یک سوال سخت است و معمولاً از شما می‌خواهد تا با سایر افراد تیم مدیریت منابع انسانی همکاری کنید. به عنوان یک متغیر، می‌توانید چیزی مانند «نسبت منابع انسانی کارآمد به کارمند» را انتخاب کنید. در این مورد، شاخص عملکرد شما «نسبت کارکنان منابع انسانی به تعداد کل کارکنان» خواهد بود. این با تقسیم تعداد کارمندان منابع انسانی بر تعداد کل کارکنان محاسبه می‌شود.
در این مورد، به ازای هر 80 کارمند، یک متخصص منابع انسانی وجود دارد، بنابراین امتیاز فعلی “یک برابر 80 است”. در وضعیت جدید، به ازای هر 100 کارمند، یک متخصص منابع انسانی وجود خواهد داشت که به صورت “یک برابر 100 است”. این یک هدف روشن است و چیزی است که مدیر منابع انسانی می تواند به آن عمل کند.
در ساده‌ترین شکل آن، ما می توانیم در مورد معیارهای مطلق صحبت کنیم که مبالغ است. به تعداد کارمندان یک شرکت، تعداد مدیران فروش که شرکت را ترک کردند، تعداد ارزیابی های عملکردی که در حال نهایی شدن هستند و غیره فکر کنید. این اعداد واضح و مشهود هستند، اما عیب بزرگ این است که نمی‌توانید مقایسه کنید، زیرا ممکن است زمینه تغییر کرده یا متفاوت باشد.
اگر بخواهید هزینه پرسنل بخش فروش را با بخش محصولات مقایسه کنید، غیرممکن خواهد بود، زیرا تعداد کارمندان متفاوتی در هر بخش کار خواهند کرد. در این مورد، یک معیار نسبی، مانند هزینه پرسنل به ازای معادل تمام وقت، مقایسه بهتری را ایجاد می کند.
معیارهای نسبی یک مقدار مطلق را به یک مقدار مطلق دیگر مرتبط می کند. به عنوان مثال، کل هزینه آموزش به عنوان درصدی از کل هزینه های حقوق و دستمزد. همچنین، معیارهای کلاسیک منابع انسانی مانند درصد گردش مالی یا درصد غیبت معیارهای نسبی هستند. معیارهای نسبی اغلب نرخ یا نسبت هستند، زیرا آنها دو متغیر با ماهیت متفاوت را تقسیم می کنند، برای مثال سود به ازای معادل تمام وقت، که سود سالانه تقسیم بر تعداد معادل تمام وقت است، یا نسبت منابع انسانی به کارمند، که تعداد کارکنان منابع انسانی تقسیم بر تعداد کل کارکنان است. مثال متفاوتی که معمولاً مورد استفاده قرار می‌گیرد، نسبت متقاضی به استخدام است که نشان می‌دهد به چند متقاضی برای یک شغل خالی برای استخدام نیاز دارید. متقاضیان بیشتر معمولاً امکان تست و ارزیابی سخت‌گیرانه‌تری را می‌دهند.
دسته سومی که باید بدانید معیارهای آماری هستند. تعداد کمی از پدیده های منابع انسانی را می توان با آمار توصیفی اولیه مانند میانگین، حالت و انحراف معیار توصیف کرد. مثال‌هایی در این دسته عبارتند از میانگین پرداخت پاداش، میانگین هزینه‌های آموزش یا انحراف استاندارد رتبه‌بندی‌های عملکرد.
مزیت معیارهای نسبی و آماری این است که به راحتی می‌توان آنها را با نسبت‌های سایر بخش‌ها یا سازمان‌های دیگر مقایسه کرد. این باعث می‌شود که آنها کاندیدای مناسبی برای تلاش‌های معیار شوند.
بنابراین، ماهیت این است که بسیاری از داده‌های خام را می‌توان «همانطور که هست» بیان کرد، اما وقتی در رابطه با معیارها یا داده‌های دیگر بیان می‌شوند، می‌توانند معنا و بینش بیشتری به دست آورند، مانند زمان، جمعیت کارکنان، هزینه‌ها و غیره. فرمول‌ها می‌توانند حجم، هزینه، زمان، رضایت و کیفیت اطلاعات را نشان دهند.
در صفحه، نمونه دیگری از انواع فرمول‌های مختلف را مشاهده می‌کنید که می‌توان از آنها برای محاسبه معیارها استفاده کرد.
اول، ما یک نرخ داریم که یک نسبت است. یک مثال نرخ فرسایش 8 درصدی است که در سال گذشته داشتیم. این قسمتی از کل جمعیت تقسیم بر کل جمعیت است.
دوم، نسبتی داریم که اغلب به صورت کسری بیان می شود. به عنوان مثال نسبت جبران بازار است. شرکت ما 20 درصد بالاتر از میانگین بازار به مردم پرداخت می کند.
ثالثاً ما ترکیب داریم که به صورت یکپارچه است. به عنوان مثال، براکت های سنی در شرکت است که بینشی را در مورد افزایش جمعیت ارائه می دهد و احتمالاً در چند سال آینده بازنشسته می شود.
در نهایت، یک شاخص موقعیتی را در یک مقیاس نشان می دهد، به عنوان مثال، شاخص درگیری کارکنان که معمولاً بین یک تا 100 متغیر است، یا رضایت از عملکرد جدید استخدام، که معمولاً بین یک تا پنج متغیر است.
تقسیم بندی منابع انسانی چیست؟
این اندازه گیری‌ها را می‌توان در کل سازمان اعمال کرد. با این حال، آنها همچنین می‌توانند برای زیر گروه‌های خاصی در سازمان اعمال شوند.
این فرآیند تقسیم بندی نامیده می‌شود و این پتانسیل را دارد که ارتباط و سودمندی اندازه گیری را افزایش دهد. اگر درک کنیم که چگونه نتایج در بین جمعیت‌ها یا مناطق سازمان متفاوت است، می‌تواند به جداسازی اهداف مداخله‌ای با تأثیر بالا کمک کند و می‌تواند الگوهای رفتاری را در سراسر نیروی کار آشکار کند.
مدل اندازه گیری منابع انسانی
شما برخی از ابعاد تحلیل رایج مانند ساختار سازمانی، جمعیت شناسی، سطوح استخدامی، عملکرد و تجربه شغلی را مشاهده خواهید کرد. این بخش‌بندی‌ها اغلب در گزارش‌های منابع انسانی یا داشبورد برای نشان دادن تفاوت‌های بین این گروه‌ها استفاده می‌شوند. این به منابع انسانی کمک می‌کند تا زمینه‌های مشکل و بهترین شیوه‌ها را شناسایی کند.
این مدل اندازه گیری منابع انسانی است. زمانی که موضوعات منابع انسانی از نظر استراتژیک مهم می‌شوند، اولین گام، فهرست بندی و شناسایی امتیازات فعلی است. با توجه به این امتیازات و اندازه گیری آنها، از قبل اهمیت آنها را نشان می‌دهید. بعد، با تعیین اهداف دست یافتنی اما جاه طلبانه برای آینده برنامه ریزی می‌کنید. با ردیابی این اهداف، مضامین و موفقیت مداخلات خود را کنترل می‌کنید و می‌توانید مشخص کنید که عملکرد خوب چگونه خواهد بود.
بیایید این را با یک مثال نهایی عملی کنیم، جایی که هر دو مدل اندازه‌گیری منابع انسانی را با الگوی معیارهایی که قبلاً در این درس و یا دوره متریک های استراتژیک منابع انسانی با آن آشنا شده‌اید، ادغام میکنیم. این سازمان دارای استراتژی رشد است و برای رسیدن به مسیر رشد پیش بینی شده خود، نیاز به افزایش تعداد کارکنان دارد. اولین گام این است که نمرات فعلی را موجود کنید. منابع انسانی بعدی اهدافی را برای ورود و خروج پرسنل برنامه ریزی می‌کند. این جاه‌طلبی با شاخص‌های عملکردی روشن و اهداف مشخص، حتی برجسته کردن اهداف میانی قبل از دستیابی به هدف نهایی، عملیاتی می‌شود. این سطح بالاتری از کنترل را برای منابع انسانی فراهم می کند.
سوالات متداول
همانطور که پیشتر توضیح داده شد با شرکت در دوره متریک های استراتژیک منابع انسانی می‌تواندی جدایی از ارتقاء مهارت و شغل خود در حوزه شریک تجاری منابع انسانی درواقع موجب بهبود عملکرد کارکنان خود شده و قدم بزرگی برای ارتقاء توانمندی‌های خود بردارید و همچنین فرآیندهای منابع انسانی خود را به شکل بهتری بهبود ببخشید.
این دوره مناسب تمام افرادی است که قصد ارتقاء مهارت‌های مدیریت منابع انسانی خود را دارند و می‌خواهند به شریک تجاری منابع انسانی بهتری تبدیل شوند و بهره‌وری کارکنان را در سازمان افزایش که در نهایت سود و درآمد بیشتری را هم برای سازمان داشته باشند. لذا با شرکت در دوره سنجه های استراتژیک منابع انسانی قدم بزرگی در پیشرفت شغلی خود بردارید.
