عارضه یابی سازمانی: شش مکان برای جستجوی عارضه

Posted by: tamasco
Category: دسته‌بندی نشده
عارضه یابی سازمانی

عارضه یابی سازمانی: شش مکان برای جستجوی عارضه (با تئوری یا بدون آن)

شیما جعفرزاده

هیچ مدل یا طرح مفهومیِ واحدی، از گستردگی و پیچیدگی که در واقعیت با آن مواجه هستیم، برخوردار نیست، حتی اگر هرکدام، به نوبه خود، در موارد خاص مفید باشد. به همین دلیل است که مدیریت به عنوان یک هنر باقی می ماند، و اگر یک مدیر بخواهد که کارآمد باشد باید از مرزهای دانش نظری فراتر رود. (تیلز، 1963، ص 73-81).

درباره مدل مدیریت منابع انسانی TTM بخوانید.

چندین سال است که “نقشه های شناختی[1] سازمان ها را بررسی می کنم. در واقع اینها اسنادی هستند که به من کمک می کنند آنچه را که دیده ام و شنیده ام بهتر توصیف کنم و روابط بین داده های مختلف را درک کنم. من تلاش برای شناخت نقشه های ذهنی را زمانی شروع کردم که فهمیدم اگرچه بسیاری از نظریه های سازمانی را می دانم، اما اکثر آنها

یا بسیار محدود بودند ( تا شامل هر آنچه می خواستم بدانم، باشند )

یا کاملاً انتزاعی بودند تا بتوانند در مورد اینکه چه کاری باید انجام دهم، راهنمایی مناسبی انجام دهند.

این مقاله بیانگر یک گزارش پیشرفت کار، بر تلاش های من، برای ترکیب داده ها، نظریه ها، تحقیق و بررسی توسط یک ابزار کار است که هر کسی می تواند از آن استفاده کند و در واقع یک نمونه از فرآیندی است که به اعتقاد من در بین متخصصان مدیریت رواج دارد ولی به خوبی مستند و درک نشده است (ویسبورد ، 1974آ).

این فرایند در یک حالت سازگار با پروتکل های تحقیقات علوم اجتماعی انجام نمی شود، نه به نظریه خاصی گره خورده است و نه به راحتی قابل تبدیل به ابزار تحقیق است.  هدف اثبات یا رد فرضیه ها نیست. بلکه، نمایانگر آن چیزی است که وایل (1975 ؛ فریدلندر و براون ، 1974) آن را “نظریه کردار[2]می نامد -تلفیقی از دانش و تجربه در مفهومی که حامل آن است “برخی نظریه های عینی و عمومی در موقعیت های سازمانی قابل مشاهده (اجرا) هستند ، اما به هیچ وجه ، کاملا با آن جایگاه سازمانی قابل انطباق نیستند.

من فکر می کنم این دقیقاً همان چیزی را توصیف می کند که من در جست و جوی آن بودم. چون به دنبال نام مناسب تری برای این روش بودم.  “مدل شش جعبه”.

مدل شش جعبه (شکل 1) به من کمک کرده است تا چارچوب عارضه یابی خود را از مسائل میان فردی و گروهی به زمینه های پیچیده تری که در آن سازمان ها مدیریت می شوند، انتقال دهم. این مدل،  شامل شش بخش است، که تحت آنها می توان بسیاری از فعالیت های رسمی و فعالیت های غیر رسمی را که در سازمان ها انجام می شود، طبقه بندی کرد. این بخش ها به مشاوران این امکان را می دهد تا هنگام عارضه یابی، هر تئوری را که می دانند به کار گیرند و ارتباطات جدیدی را بین وقایع ظاهراً غیرمرتبط کشف کنند.

ما می توانیم شکل 1 را به عنوان صفحه رادار تجسم کنیم. همان طور که کنترل کننده های هوایی از رادار برای ترسیم مسیر هواپیما استفاده می کنند – از جهت ارتفاع، سرعت، فاصله از هم و هوا – کسانی هم که به دنبال بهبود یک سازمان هستند باید روابط بین جعبه ها را مشاهده کنند و فقط روی یک تصویر خاص از صفحه رادار تمرکز نکنند.

عارضه یابی سازمانی

به عنوان مثال:: یک فرآیند سازمانی که در آن عارضه ای وجود دارد را در نظر بگیرید، (مثلا فرآیند جذب پرسنل) این فرآیند نشانگر انسداد کار در وظایف مهم سازمانی است. مسائل مربوط به فرآیند به چگونگی و انجام کار (آنچه که در حال حاضر مربوط می شود، نه به آنچه که باید انجام شود) در جعبه ها بنویسید

متأسفانه، چنین مسائلی غالباً در نتیجه ی شخصیت افراد دیده می شوند. به عنوان مثال، عدم موفقیت یک گروه در مقابله با اختلافات خود ممکن است به عنوان ناتوانی یک یا دو فرد در اثبات و ابراز خود تشخیص داده شود.

با این حال، اگر مشاور با دقت نگاه کند، ممکن است دریابد که افراد در سازمان، توسط مهارت خویش در ابراز وجود خود، با اختلافات مقابله میکنند. این افراد [=کسانی که مقابله میکنند] ممکن است غیر عادی در نظر گرفته شوند و فقط تا زمانی که دارای قدرت باشند، قابل تحمل هستند‌.

از دیدگاه مدیریت، بررسی موضوع فرایند به صورت نظام مند، یعنی به عنوان بخشی از فرهنگ مدیریت سازمان، کاربردی تر است. این فرهنگ را می توان چنین توصیف کرد:

  1. “تناسب” بین سازمان و محیط – میزان پشتیبانی اهداف و ساختار از عملکرد بالا و توانایی برای تغییر شرایط؛ و/یا
  2. “تناسب” بین فرد و سازمان – میزان پشتیبانی و یا براندازی افراد از مکانیسم های رسمی که برای انجام اهداف یک سازمان در نظر گرفته شده اند.

رابطه بین فرد و سازمان مبنای بسیاری از کتابهای مهم در متون سازمانی است. مک گرگور (1960) اظهار داشت که ممکن است در فرضیات تئوری[3]Y  (افرادی که دوست دارند کار کنند، به موفقیت برسند و مسئولیت پذیر باشند) تناسب بهتری نسبت به فرضیات تئوری X حاصل شود (افراد منفعل، وابسته هستند و باید کنترل شوند). بلیک و موتون (1964) استراتژیهای تغییر مفصلی را ابداع کردند (تغییرات نظریه “گرید”) بر اساس این مفهوم که بهره وری و رضایت انسان متناقض هم نیستند.

مازلو (1971) در آخرین سالهای خود تلاش کرد تا خودشکوفایی کارکنان – رشد شخصی و خلاقیت – را با نیازهای سازمان به ساختار ، نظم و قابلیت پیش بینی، سازگار کند. آرگیریس درباره ناسازگاری های بلقوه افراد و سازمان ها و تهدیدهایی که ساختارهای دیوان سالاری بر عزت نفس موجب می شوند، مطالب زیادی نوشت (Argyris، 1957).

در 10 سال گذشته، هم مدیران و هم مشاوران نسبت به سازمانها به عنوان سیستم های بازی که ساختار و رفتارشان به شدت تحت تأثیر محیط قرار دارند، آگاهی بیشتری پیدا کرده اند. لارنس و لورش (1967) کسب و کارهای با عملکرد بالا و پایین را از نظر الزامات ساختاری مقایسه کردند – عمدتاً بر اساس میزان تغییر در فناوری تجارت و محیط – و با یک نظریه احتمالی روبرو شدند: ساختار زیر واحدهای یک سازمان نه تنها به عملکرد آنها بلکه به عوامل محیطی بستگی دارد، که منجر به اجرای سیاست ها و رویه های مختلف برای سازمان های مختلف می شود.

نظریه پردازان فنی اجتماعی مانند تریست (1969) سعی در تطبیق فن آوری های ساختاریافته و سیستم های کاری با نیازهای فردی و اجتماعی افراد داشتند، با این نظریه که عملکرد بالا برابر با تعادل مطلوب بین فناوری (“وظیفه“) و افراد است (“فرایند“).

هر یک از چارچوب های ممکن، موضوعات مهم سازمانی را برجسته می کند؛ هر یک، اساس مداخلات مفیدی در مجموعه توسعه سازمان بوده است. با این حال، هیچ یک از آنها ابزار کافی برای مدیریت کل سازمان، بدون بسط مفاهیم نیست.

مدیریت نیاز به یک دیدگاه ساده و در عین حال کامل به منظور بهبود کیفیت تصمیمات خود دارد. آنچه در زیر می آید، شرح چگونگی استفاده از مدل سازمانی شش جعبه است که می تواند هر نظریه و مفهومی را که مشاور از قبل می داند به همراه هر مشکلی که در عارضه یابی مشکلات سازمان پیدا شده است، در نظر بگیرد.

دایره، در شکل 1، مرزهای سازمانی را که باید عارضه یابی شود توصیف می کند. محیط به معنای نیروهایی است که کنترل آنها از داخل دشوار است و خواهان پاسخگویی هستند – مشتریان، دولت، اتحادیه ها، دانشجویان، خانواده ها، دوستان و غیره. همیشه مشخص نیست که مرزها کجا هستند یا باید باشند. اگرچه چنین سیستمی را می توان دقیقاً “باز” توصیف کرد، اما منطق آن تا حدی بستگی به بستن گزینه های نامحدود دارد. تصمیم گیری درباره اینکه مرز کجاست، عملی منطقی است که منطبق با ارزش هاست، زیرا هیچ امر مطلقی وجود ندارد (ویکرز ، 1965).

مشاور ممکن است دلخواهانه تعیین مرز ها را ضروری بداند تا عارضه یابی بتواند آغاز شود. من این کار را با انتخاب نام یک واحد (به عنوان مثال، شرکت XYZ ، بخش ABC ، تیم QUR) و لیست کردن گروه ها یا افراد در داخل مرز به موجب تعهدات دلار، قرارداد یا عضویت رسمی انجام می دهم. در درون مرزها، جعبه ها برای ایجاد چیزی که گاهی اوقات یک سیستم ورودی-خروجی نامیده می شود، تعامل دارند و عملکرد آن تبدیل منابع به کالاها یا خدمات است.

شکل 2 سازمان/ محیط شش جعبه را با استفاده از اصطلاحات ورودی-خروجی نشان می دهد. با توجه به اینکه سازمانها متناسب با آنچه در هر یک از شش جعبه در جریان است، فعالیت می کنند (یا نمی کنند)، مشاور، اطلاعات اولیه را برای انجام عارضه یابی سازمانی دارد.

 

عارضه یابی سازمانی
عارضه یابی سازمانی

 

سیستم های رسمی و غیر رسمی

در داخل هر جعبه دو منبع احتمالی برای عارضه یابی وجود دارد:

  • سیستم رسمی که روی کاغذ وجود دارد
  • سیستم غیررسمی یا کاری که مردم واقعاً انجام می دهند.

هیچ یک از این دو سیستم لزوماً بهتر نیستند، اما هر دو سیستم وجود دارند. در انجام یک عارضه یابی، به شناسایی نشانه ها در هر سیستم و تلاش برای تعریف روابط بین آنها، توجه میشود.

عارضه یابی سیستم رسمی مستلزم بینش آگاهانه است، مبتنی بر دانستن آنچه سازمان در بیانیه ها، گزارش ها، نمودارها و سخنرانی های خود درباره نحوه سازماندهی و مدیریت بیان میکند. حدس و گمان پس از مقایسه لفاظی های آن [بیانیه ها، گزارش ها، نمودارها و سخنرانی ها] با محیط پیرامونی آن و قضاوت در مورد تناسب میان آنهاست. آیا جامعه برای سازمانی با چنین هدف و چنین وسیله ای برای سازماندهی خود ارزش قائل خواهد شد یا آن را زیر نظر خواهد گرفت. بسیاری از مشاوره های تخصصی در راستای هماهنگی بهتر لفاظی های سازمانی با جهان خارج است.

با این حال، در هر سازمانی سطح دیگری از رفتار وجود دارد -کاری که مردم در واقع انجام می دهند. گاهی اوقات عارضه یابی این سیستم های غیر رسمی را عارضه یابی “هنجاری” می نامند (Clapp ، 1974).

عارضه یابی در سیستم غیر رسمی با مقایسه بین فعالیتهای انجام شده توسط هر فرد و میزان اثرگذاری این فعالیت ها در عملکرد سازمانی ، انجام میشود.

رفتار هنجاری معمولاً موفقیت یا شکست سیستم های تکنیکی را تعیین می کند، زیرا رفتار هنجاری بیانگر درجه ای است که مشخص میکند آیا سیستم طراحی شده نیازهای افرادی که مجبور به استفاده از آن هستند را برآورده می کند یا خیر.

بعضی اوقات هنجارها را نمی توان به غیررسمی تغییر داد، بنابراین نیاز به مطالعه روابط بین دو سطح و تجزیه و تحلیل آنهاست. با پافشاری در چنین پرسشی، یک مشاور برخی از دلایلی را که چرا جریان ورودی-تحول-خروجی به همان سادگی که میتواند جریان ندارد، کشف می کند.

نحوه جمع آوری داده ها

جمع آوری داده هایی که اساس عارضه یابی هستند، می تواند به سادگی طوفان مغزی (brainstorming) یا به پیچیدگی روش تحقیق “طراحی بزرگ” شامل فرضیه ها، ابزارها و تجزیه و تحلیل رایانه ای، باشد.

علاوه بر پیچیدگی، چهار روش برای جمع آوری داده ها وجود دارد:

  1. مشاهده: مشاهده کنید که مردم در جلسات، فعالیتهای شغلی، تلفن و غیره چه می کنند.
  2. خواندن: سوابق کتبی-سخنرانی ها، گزارش ها را دنبال کنید. نمودارها، گراف ها و غیره.
  3. مصاحبه ها: از همه افراد درگیر در یک پروژه خاص سوال کنید.
  4. نظرسنجی: از پرسشنامه های استاندارد استفاده کنید یا خودتان طراحی کنید. نظرسنجی ها مفید ترین هستند، هنگامی که آنها اطلاعاتی را بخواهند که به راحتی با هیچ روش دیگری به دست نمی آیند، مانند نگرش ها، برداشت ها، نظرات، ترجیحات، عقاید و غیره.

 

از هر چهار روش جمع آوری داده می توان برای جدا کردن دو نوع اختلاف عمده استفاده کرد: بین آنچه مردم می گویند (رسمی) و آنچه که انجام می دهند (غیررسمی) و بین آنچه هست (سازمانی که وجود دارد) و آنچه که باید باشد (تناسب محیطی مناسب). این ترفند استفاده از هیچ روش خاصی نیست، بلکه طبقه بندی شواهد حواس فرد به برخی از دسته ها است که به تصمیم گیری معقول تشویق می کند.

از کجا شروع کنیم؟

دو دلیل اصلی وجود دارد که ممکن است شخص بخواهد یک سازمان را عارضه یابی کند:

  • اینکه بطور سیستماتیک بفهمید نقاط قوت و ضعف آن چیست
  • کشف دلایلی که باعث نارضایتی تولیدکنندگان یا مصرف کنندگان یک محصول خاص می شود.

از آنجا که دلیل دوم غالباً عامل اقدامات اصلاحی است، پیشنهاد می کنم با در نظر گرفتن یک خروجی اصلی، عارضه یابی را شروع کنید. ردیابی رابطه آن با کل سیستم منجر به درک شکافهای موجود در سازمان بین “آنچه هست” و “آنچه باید باشد” خواهد شد.

بگذارید به یک خروجی – مثلاً یک محصول یا یک خدمت – نگاهی بیندازیم و میزان رضایت مصرف کنندگان و رضایت تولیدکنندگان را مشخص کنیم. فرض اصلی این فعالیت این است که رضایت مصرف کننده، بیش از هر عامل دیگری، تعیین می کند که یک سازمان رونق دارد یا ندارد. مصرف کنندگان راضی معمولاً نشانگر یک سازگاری با محیط در یک نقطه تماس اصلی هستند. بدون مصرف کنندگان راضی، رضایت تولید کننده ناپایدار است.

هنگام تشخیص مکانیسم های مفید عارضه یابی، یک مشاور باید به طور خاص دو وضعیت را تحت نظر داشته باشد:

  • فقدان هرگونه برنامه ریزی منطقی، بودجه بندی، سیستم های کنترلی یا سیستم های ارزیابی. در این حالت، هیچ یک از فرایندهای کاری بین فردی یا گروهی باعث “بهبود” سازمان نخواهد بود.
  • دوم، و بدتر، سازمانی است که بودجه بندی و کنترل دارد، اما دارای هیچ هدفی نیست که افراد انجام دهنده کار بر آن توافق داشته باشند که از نظر سازمانی مرتبط است (برای آنها). مورد دوم برخی از دانشگاه ها و مراکز درمانی را توصیف می کند، به عنوان مثال، در آنها سیستم های کنترل مالی توهمی از عقلانیت ارائه می دهند، مانند زیبایی، که فقط در عمق پوست است [باطن باید نیکو باشد، نه ظاهر] (Drucker، b1974).

عارضه یابی در چنین شرایطی به هیچ وجه در جهت فرایند توسعه سازمانی نیست. بهترین کاری که یک مشاور می تواند انجام دهد این است که به اعضا کمک کند تا در مورد شغل خود تصمیمات منطقی تری بگیرند و در نتیجه به رشد شخصی آنها کمک کند. مطمئناً در صورت عدم توافق درباره اهداف برای مدیریت سازمان، هیچ وابستگی متقابلی وجود ندارد که مورد مذاکره قرار گیرد (وایسبورد، 1976).

مدل عارضه یابی سازمانی شش جعبه یک “سیستم هشدار زودهنگام” مفید برای یک مشاور است که سعی در تصمیم گیری در مورد مکان و اقدام صحیح دارد. سه سطح عارضه یابی وجود دارد که سرنخ مداخلات مناسب را فراهم می کند:

  1. آیا سازمان متناسب با محیط خود است؟ در غیر این صورت، تا زمانی که تناسب منطقی و پشتیبانی نشود، نمی توان آن را توسعه داد.
  2. آیا سازمان برای انجام اهداف خود سازمان دهی شده است؟ در غیر این صورت، قبل از بررسی فرآیندهای بین فردی و گروهی که میتواند معنای دیگری غیر از رشد شخصی داشته باشد، لازم است که بر روی ساختار کار کنید.
  3. آیا هنجارهای سازمان با هدفش ناهمگام هستند؟ چقدر اختلاف بین سیستم های رسمی و غیررسمی وجود دارد؟ اگر این مسئله ی اصلی باشد (مانند اغلب مشاغل موفق)، بیشتر مداخلات توسعه سازمانی و مدیریتی اعمال خواهد شد.

هر گونه سوال عارضه یابی که یک مشاور درباره هر یک از جعبه ها می پرسد، داده های مفیدی را به دست می دهد. شکل 3 سوالات مهم در مورد هر دو سیستم رسمی و غیررسمی را خلاصه می کند. برای استفاده از این ایده ها راه های زیادی موجود است و به همان تعداد، مدیرانی وجود دارند. من این تئوری عملی را به عنوان اساسی برای راه اندازی تیم های جدید، گروه های ویژه و کمیته ها یا کمک به تیم های موجود در تصمیم گیری برای اقدامات بعدی پیشنهاد داده ام. دیگران مدل شش جعبه ای را برای نمایش کارفرمایان احتمالی، ارزیابی متون مدیریت از نظر اینکه کدام یک از موارد روشن شده، نوشتن شرح وظایف، و سازماندهی یافته های تحقیق، اقتباس کرده اند. همچنین این یک ابزار مفید آموزشی در مقایسه انواع مختلف سازمان ها است.

در آخر، مدل سازمانی شش جعبه یک روش آسان برای آزمایش میزان درست به نظر رسیدن مداخله، ارائه می دهد. من هم از آن برای توضیح و هم برای پیش بینی شکست های خود استفاده کرده ام و دریافتم که پیش بینی بیشتر به معنای توضیح کمتر است. به تجربه من، همه مداخلات “شکست خورده” در نهایت به یکی از سه دلیل انجام می شوند (Bowers، Franklin، & Pecorella، 1975):

  1. آن مداخله برای مسئله یا سازمان نامناسب است. (یک گروه T (=گروه حساسیت آموزی) ممکن است بدون بروز کمبودهای جدی در هدف، ساختار یا فناوری روابط را بهبود بخشد.)
  2. آن مداخله با بلیپ اشتباه (با برجستگی کمتر) روی صفحه رادار سروکار دارد. (هنگامی که مشکل فوری، رهبری ناکارآمد باشد، یک سیستم پاداش جدید، صرف نظر از اینکه چقدر مطلوب باشد، ممکن نیست تغییری ایجاد کند.)
  3. آن مداخله مشکل شناسایی شده را حل می کند، به این گونه که در جعبه های دیگری که برای حل آن طراحی نشده اند، مشکلات را افزایش می دهد. یک سازمان می تواند بدون تغییر هنجارها و روابطی که نیاز به مداخلات دیگری دارند، برای تناسب بهتر با محیط خود بازسازی شود.

 

  سیستم رسمی

(کاری که باید انجام شود)

سیستم غیر رسمی

(کاری که انجام میشود)

اهداف اهداف واضح – ثبت شده اهداف قراردادی
ساختار عملکرد – برنامه – چارت چگونه کار در واقعیت انجام میشود؟ / نمیشود؟
ارتباطات –          چه کسی باید با چه کسی(کسانی) در رابطه با چه مسائلی در ارتباط باشد؟

–          از چه نوع تکنولوژی باید استفاده شود؟

–          چگونه میتوانند این ارتباطات را بهتر داشته باشند؟

–          کیفیت ارتباطات؟

–          سبک مدیریت تعارض؟

پاداش سیستم واضح و آشکار پاداش تلویحی و روانی

نظر افراد در مورد دریافت ها چیست؟

رهبری –          مدیران ارشد چگونه مدیریت میکنند؟

–          از چه سیستمی/ روشی استفاده میشود؟

چگونه ؟

سبک هنجاری مدیریت در سازمان چیست؟

مکانیسم های مفید –          سیستم بودجه بندی

–          اطلاعات مدیریتی (قابل اندازه گیری است؟)

–          برنامه ریزی

–          کنترل

–          آنها در واقع برای چه استفاده می شوند؟

–          در عمل چگونه است؟

–          چگونه سیستم ها مخرب عمل میکنند؟

سوالات فوق جهت عارضه یابی باید در دو سطح پرسیده شوند ؟

–          چقدر میزان شکاف بین دو سیستم رسمی وغیر رسمی ، بزرگ و قابل ملاحظه است؟ ( تناسب بین شخص وسازمان)

–          چه میزان اختلاف بین “آنچه هست” و “آنچه باید باشد” وجود دارد؟ (تناسب بین سازمان و محیط)

 

[1]  نقشه های شناختی: (Cognitive maps) که با عنوان نقشه ذهنی یا مدل ذهنی نیز شناخته می‌شود) گونه‌ای بازنمایی ذهنی است، نقشه‌های شناختی نمایش ترسیمی دیدگاه افراد است. ترسیم نقشه شناختی برای درک چگونگی ذخیره‌سازی و انتقال اطلاعات و دانش توسط افراد، به هنگام تعامل با سامانه‌های اطلاعاتی به‌کار می‌رود. نقشه‌های شناختی و مدل‌های ذهنی، ابزاری برای باورهای ذهنی و ترسیم آنها می‌باشند، که در طراحی و توسعه سیستم‌های اطلاعاتی استفاده می‌شوند. نقشه‌های شناختی در زمینه‌های مختلف مانند صنعت، روانشناسی، آموزش، باستان‌شناسی، برنامه‌ریزی، جغرافیا، نقشه‌برداری، معماری، برنامه‌ریزی شهری، مدیریت و تاریخ، مورد مطالعه قرار گرفته‌است.

 

[2] نظریه کردار : Practice Theory نظریه‌ای است پیرامون اینکه موجودات اجتماعی چگونه با انگیزه‌ها و مقاصد گوناگون خود دنیایی که در آن زندگی می‌کنند را ایجاد و متحول می‌سازند.  نظریه کردار آنگونه که توسط شری اورتنر بیان شده به دنبال تبیین رابطه ها یی است که از کنش انسان و موجودیت جهانی- که به آن سیستم اطلاق می‌شود- حاصل می‌شود. این رویکرد به دنبال حل و فصل تعارض میان رویکردهای سنتی ساختارگرا و رویکردهای فردگرایی روش شناختی است که تلاش می‌کنند همه پدیده‌های اجتماعی را از طریق اقدامات فردی توضیح بدهند.

[3] نظریه X و نظریه Y نظریه های انگیزه کار و مدیریت انسان است. آنها توسط داگلاس مک گرگور ایجاد شده است در حالی که او در 1950s در دانشکده مدیریت MIT Sloan کار می کرد ، و در دهه 1960 توسعه بیشتری یافت. ریشه کار مک گرگور در تئوری انگیزه در کنار آثار آبراهام مزلو بود که سلسله مراتب نیازها را ایجاد کرد. دو نظریه ارائه شده توسط مک گرگور مدلهای متضادی از انگیزه نیروی کار را که مدیران در مدیریت منابع انسانی ، رفتار سازمانی ، ارتباطات سازمانی و توسعه سازمانی اعمال می کنند ، توصیف می کنند. نظریه X اهمیت نظارت بیشتر ، پاداش های خارجی و مجازات ها را توضیح می دهد ، در حالی که تئوری Y نقش انگیزشی رضایت شغلی را برجسته می کند و کارگران را تشویق می کند بدون نظارت مستقیم به وظایف نزدیک شوند. استفاده مدیریتی از تئوری X و نظریه Y می تواند به طرق مختلف بر انگیزه و بهره وری کارکنان تأثیر بگذارد و مدیران ممکن است تصمیم بگیرند که استراتژی های هر دو نظریه را در شیوه های خود پیاده سازی کنند .

Author: tamasco