۱۱ ترند منابع انسانی برای سال ۲۰۲۶
واحد منابع انسانی در یک تقاطع جدید ایستاده است؛ جایی که مسیرهای آشنا از هم جدا شده و مسیرهای غیرمنتظرهای پدیدار میشوند. سرعت تغییرات بسیار زیاد است و فراخوان برای رهبری با تابآوری، شفافیت و تأثیرگذاری هرگز بلندتر از این نبوده است—این ترندها نحوه انطباق، تصمیمگیری و رشد سازمانها را شکل میدهند.
منابع انسانی در حال ورود به یکی از تعیینکنندهترین لحظات خود است. هوش مصنوعی (AI) از هماکنون شروع به بازآفرینی نحوه تصمیمگیری، طراحی کار و ارائه ارزش در سازمانها کرده است. همزمان، عدم قطعیت در حال افزایش است، شکافهای مهارتی در حال رشد هستند و فشار برای سرعت و انطباقپذیری بیشتر میشود. منابع انسانی فرصتی منحصربهفرد برای رهبری تحول سازمانی از طریق بازنگری در نحوه عملکرد خود، ایجاد قابلیتهای جدید و کمک به کسبوکار برای همسو، تابآور و انسانمحور ماندن در طول تغییرات را دارد.
در سال ۲۰۲۶، مؤثرترین متخصصان منابع انسانی کسانی خواهند بود که به عنوان معماران انطباقپذیری، اعتماد و نوآوری عمل میکنند. ما ۱۱ روندی را بررسی میکنیم که آینده واحد منابع انسانی را شکل خواهند داد، معنای آنها برای شما به عنوان یک متخصص منابع انسانی و اقدامات عملی که میتوانید برای تثبیت جایگاه خود به عنوان یک رهبر در این دوره جدید کاری انجام دهید.
بر اساس این روندها، ما پنج اولویت استراتژیک برای رهبران منابع انسانی در سال ۲۰۲۶ شناسایی کردهایم. اینها حوزههای تمرکز روشنی هستند که به تبدیل تغییرات بازار به اقدام کمک میکنند.
برای شرکت در دوره جامع مدیریت منابع انسانی سرآمد کلیک کنید.
۱. ظهور ائتلاف رهبری هوش مصنوعی با حضور منابع انسانی بر سر میز مذاکره
هوش مصنوعی از دپارتمان فناوری اطلاعات خارج شده و به اتاق هیئت مدیره راه یافته است. با گسترش تحولات در صنایع و واحدهای مختلف، تیمهای رهبری درک کردهاند که هوش مصنوعی صرفاً مسئله یکپارچهسازی سیستم نیست، بلکه یک تحول کسبوکار است. این موضوع به یک اولویت اصلی کسبوکار تبدیل شده که در حال بازتعریف نحوه تنظیم استراتژی، تصمیمگیری و اندازهگیری و ارائه ارزش در سازمانهاست.
اهمیت روزافزون هوش مصنوعی در انتصابات جدید رهبری منعکس شده است: ۴۸٪ از شرکتهای FTSE 100 اکنون یک مدیر ارشد هوش مصنوعی (Chief AI Officer) دارند و به طور متوسط، سازمانها دو رهبر ارشد را برای مدیریت هوش مصنوعی تعیین میکنند. اما عناوین به تنهایی پیشرفت در زمینه هوش مصنوعی را تضمین نمیکنند. تغییر واقعی زمانی اتفاق میافتد که رهبران ارشد—مدیران عامل، مدیران ارشد هوش مصنوعی، مدیران ارشد منابع انسانی، مدیران ارشد مالی، مدیران ارشد عملیات و مدیران ارشد فناوری—با هم کار کنند تا هوش مصنوعی را در استراتژی کسبوکار، تصمیمگیری و فرهنگ سازمانی ادغام کنند. وقتی چنین همسویی بینبخشی اتفاق میافتد، سازمانها به احتمال زیاد از مرحله آزمایشی فراتر رفته و هوش مصنوعی را به یک تحول پایدار تبدیل میکنند.
در این ائتلاف، منابع انسانی نمیتواند یک ناظر منفعل باشد، زیرا تأثیر تحول هوش مصنوعی عمیقاً انسانی است. ۹۲٪ از رهبران منابع انسانی در حال حاضر حداقل سطحی از مشارکت در پیادهسازی هوش مصنوعی را گزارش میدهند. با این حال، تنها ۲۱٪ از آنها به طور نزدیک در تصمیمات استراتژی هوش مصنوعی دخیل هستند. این شکاف نشان میدهد که بسیاری از واحدهای منابع انسانی هنوز فاقد نفوذ، اختیار یا قابلیتهای لازم برای به دست آوردن جایگاهی بر سر میز مذاکره هستند. برای تغییر این وضعیت، منابع انسانی باید به طور فعال اعتبار خود را ایجاد کند، مهارتهای مرتبط را توسعه دهد و خود را به عنوان یک شریک استراتژیک در تحول هوش مصنوعی معرفی کند. هرچه منابع انسانی زودتر درگیر شود، بهتر میتواند نحوه تأثیر هوش مصنوعی بر مشاغل، مهارتها و اعتماد در سراسر نیروی کار را شکل دهد.
سازمانهایی که از ابتدا منابع انسانی را وارد استراتژی هوش مصنوعی میکنند، به احتمال زیاد سرعت را با پایداری متعادل کرده و تغییرات مبتنی بر فناوری را به نتایج قابل اندازهگیری تبدیل میکنند بدون اینکه به فرهنگ سازمانی آسیب برسانند.
کلام آخر: دوران “حمایت” منابع انسانی از طرحهای فناوری به پایان رسیده است. اکنون از منابع انسانی انتظار میرود که در استراتژیپردازی تحول هوش مصنوعی مشارکت کند، از جنبه انسانی تغییرات محافظت کرده و اطمینان حاصل کند که تصمیمات به پذیرش و تأثیر در دنیای واقعی منجر میشوند.
اقدامات لازم برای منابع انسانی:
- مشارکت در برنامهریزی استراتژیک: دادههای نیروی کار، پیشبینیهای مهارتی، ملاحظات اخلاقی و تخصص اعتمادسازی را به مجامع تصمیمگیری هوش مصنوعی بیاورید.
- ایجاد اتحاد با مدیران ارشد: با مدیر ارشد هوش مصنوعی، مدیر ارشد مالی و مدیر ارشد فناوری همکاری کنید تا استقرار هوش مصنوعی را با آمادگی نیروی کار، فرهنگ و نتایج کسبوکار همسو کنید.
- ترجمه فناوری به تأثیر انسانی: با زبان ساده نشان دهید که هوش مصنوعی چگونه بر نقشها، مهارتها و فرهنگ تأثیر میگذارد و اطمینان حاصل کنید که تصمیمات رهبری واقعبینانه باقی میمانند.
۲. حاکمیت انسانمحور، راهنمای استقرار هوش مصنوعی
با ادغام عمیق هوش مصنوعی در استخدام، یادگیری و مدیریت عملکرد، ریسکهای جدیدی در حال ظهور هستند—نه تنها از خود فناوری، بلکه از نحوه استفاده افراد از آن. پرامپتهای (دستورات) ضعیف طراحی شده، اعتماد کورکورانه به خروجیها و دادههای مغرضانه میتوانند بیسروصدا نتایج دنیای واقعی را شکل دهند و بر اینکه چه کسی مصاحبه میشود، عملکرد چگونه ارزیابی میشود یا کارکنان برای تصمیمگیری به چه اطلاعاتی تکیه میکنند، تأثیر بگذارند. این امر حاکمیت را به یک مسئله فنی و همزمان یک مسئله نیروی کار تبدیل میکند که نیازمند اقدامات حفاظتی برای سیستمها و همچنین شیوههای مسئولانه در استفاده روزمره است.
در حال حاضر، ۷۸٪ از سازمانها در حال استقرار هوش مصنوعی در حداقل یک واحد خود هستند. با افزایش پذیرش، نگرانیها نیز افزایش مییابد: طبق گزارش مککینزی، بیش از نیمی از کارگران آمریکایی امنیت سایبری، عدم دقت یا حریم خصوصی را به عنوان نگرانیهای اصلی خود در مورد هوش مصنوعی مولد ذکر میکنند. یک سوم از کارکنان نیز نگران توضیحپذیری، برابری و انصاف هستند. این نگرانیها ریشه در تجربیات روزمره دارند: یک سند تولید شده توسط هوش مصنوعی که به صورت نادرست برای مشتری ارسال شده، ابزاری که تصمیمات استخدامی مغرضانهای را توصیه میکند، یا توضیحات نامشخص هوش مصنوعی در سیستمهای بازخورد.
در حالی که واحدهای فناوری اطلاعات و حقوقی اقدامات حفاظتی فنی و نظارتی را فراهم میکنند، منابع انسانی نقشی متمایز ایفا میکند: ترجمه این اقدامات حفاظتی به شیوههای روزمرهای که کارکنان آنها را درک کرده و به آنها اعتماد کنند. با همکاری بینبخشی، منابع انسانی اطمینان حاصل میکند که حاکمیت نه تنها منطبق با مقررات است، بلکه انسانمحور و برای نیروی کار معتبر است. این شامل بازبینی الگوریتمهای استخدام برای شناسایی سوگیری، آزمون استرس ابزارهای عملکرد برای اطمینان از انصاف، و شناسایی مواردی است که هوش مصنوعی ممکن است ناخواسته باعث فرسودگی شغلی یا تضعیف رفاه شود. این تلاشها به تبدیل استفاده مسئولانه از هوش مصنوعی به بخشی از تجربه زیسته کارکنان کمک میکند.
کلام آخر: بزرگترین ریسکهای هوش مصنوعی فنی نیستند—بلکه انسانی هستند. بدون چارچوبهای محافظتی، هوش مصنوعی میتواند بیسروصدا انصاف، دقت و رفاه را در تصمیمات روزمره تضعیف کند. منابع انسانی باید حاکمیت انسانمحور را با ادغام استفاده مسئولانه در ابزارها، فرآیندها و رفتارهای روزمره هدایت کند.
اقدامات لازم برای منابع انسانی:
- ممیزی جریانهای کاری کلیدی: نحوه استفاده از هوش مصنوعی در استخدام، یادگیری و عملکرد را برای شناسایی سوگیری، کاربرد نادرست یا ریسکهای محرومیت بررسی کنید.
- تعیین چارچوبهای اخلاقی: با واحدهای فناوری اطلاعات و حقوقی برای طراحی استانداردهایی برای پیشگیری از سوگیری، توضیحپذیری و نظارت انسانی همکاری کنید.
- آموزش نیروی کار: آموزشها و جلساتی با زبان ساده فراهم کنید تا کارکنان بفهمند هوش مصنوعی چگونه استفاده میشود و چه اقدامات حفاظتی وجود دارد و از طریق شفافیت، اعتماد ایجاد کنید.
۳. سرمایهگذاری کسبوکارها در مراکز تعالی هوش مصنوعی
با وجود اینکه ۹۸٪ از سازمانها در حال تسریع یکپارچهسازی هوش مصنوعی هستند، تعداد بسیار کمی احساس آمادگی واقعی برای مقیاسبندی آن به گونهای که ارزش واقعی ایجاد کند، دارند. پروژهها اغلب پس از مرحله آزمایشی متوقف میشوند، ریسکهای اخلاقی مدیریت نمیشوند و کارکنان احساس بیگانگی یا عدم اطمینان در مورد معنای هوش مصنوعی برای نقشهایشان میکنند. بدون یک ساختار مشخص، سازمانها برای حرکت از جاهطلبی به تأثیرگذاری با مشکل مواجه میشوند.
اینجاست که مراکز تعالی هوش مصنوعی (CoEs) شروع به ایجاد تفاوت میکنند. این تیمهای بینبخشی و با منابع کافی، فناوری، استعداد و اعتماد را همسو میکنند. مراکز تعالی تلاشها را در سراسر دپارتمانها هماهنگ میکنند، معیارهای موفقیت را تعریف میکنند، ریسکها را مدیریت میکنند و حاکمیت لازم برای پیادهسازی هوش مصنوعی به روشی مقیاسپذیر و پایدار را ایجاد میکنند. به عنوان مثال، آزمایشگاه هوش مصنوعی زیمنس به عنوان یک مرکز تعالی عمل میکند و متخصصان را برای توسعه، آزمایش و مقیاسبندی راهحلهای مبتنی بر هوش مصنوعی که نوآوری را در موارد استفاده صنعتی تسریع میکنند، گرد هم میآورد.
علاوه بر متخصصان فناوری اطلاعات و کسبوکار، سازمانهای پیشرو به طور فزایندهای منابع انسانی را نه تنها برای مدیریت تغییر، بلکه برای شکل دادن به آن، وارد این مراکز تعالی میکنند. دادهها نشان میدهد شرکتهایی که در پذیرش هوش مصنوعی پیشرو هستند، ۲.۵ برابر بیشتر احتمال دارد که منابع انسانی را در کمک به کارکنان برای شناسایی وظایف مناسب برای اتوماسیون درگیر کنند، که به تسریع پذیرش و کاهش مقاومت کمک میکند. منابع انسانی بینشهایی در مورد طراحی شغل، انتقال نقشها، نیازهای بازآموزی و پیادهسازی اخلاقی ارائه میدهد که همگی برای پایداری تحول حیاتی هستند.
سازمانهایی با مراکز تعالی هوش مصنوعی قوی و مشارکت فعال منابع انسانی، به احتمال زیاد نوآوری را مقیاسبندی کرده، فرهنگ را تقویت کرده و نتایج کسبوکار قابل اندازهگیری ارائه میدهند. آنها سریعتر حرکت میکنند زیرا از ابتدا استراتژی و تأثیر نیروی کار را همسو میکنند و از دامهای تحول پراکنده و مبتنی بر فناوری اجتناب میکنند.
کلام آخر: مراکز تعالی هوش مصنوعی در حال تبدیل شدن به ویژگی تعیینکننده پذیرش موفق هوش مصنوعی هستند. سازمانهایی که در آنها سرمایهگذاری میکنند—و منابع انسانی را به عنوان یک شریک اصلی در نظر میگیرند—جاهطلبی را به نتایج قابل اندازهگیری تبدیل میکنند: پذیرش سریعتر، فرهنگ قویتر و تیمهای تابآورتر.
اقدامات لازم برای منابع انسانی:
- جایگاه خود را به دست آورید: به مراکز تعالی هوش مصنوعی بپیوندید یا از حضور نماینده منابع انسانی در آنها حمایت کنید تا اطمینان حاصل شود که نیازهای نیروی کار در مرکز پذیرش قرار دارند.
- تأثیر بر نیروی کار را ترسیم کنید: از برنامهریزی پیادهسازی هوش مصنوعی در مرکز تعالی برای تحلیل پیشگیرانه اینکه کدام مهارتها و نقشها تغییر خواهند کرد، استفاده کنید و تلاشهای بازآموزی متناسب را رهبری کنید.
- قهرمان اعتماد باشید: استراتژیهای ارتباطی را از درون مرکز تعالی هدایت کنید تا شفافیت، چارچوبهای اخلاقی و اعتماد کارکنان را ایجاد کنید.
جهت مطالعه مقاله “آمارها و ترندهای برتر منابع انسانی که باید در سال ۲۰۲۶ بدانید؟” کلیک کنید و مقاله را بخوانید.
۴. دستاوردهای ظرفیتی هوش مصنوعی، رشد جمعی را تقویت میکند
هوش مصنوعی کار را نه تنها با صرفهجویی در زمان، بلکه با تغییر ماهیت آنچه افراد وقت خود را صرف آن میکنند، متحول میکند. در حالی که اتوماسیون مدتهاست به عنوان یک اهرم کاهش هزینه مطرح شده، سازمانها اکنون درک میکنند که ارزش واقعی هوش مصنوعی در این است که چگونه انسانها را قادر میسازد تا تلاش خود را به سمت فعالیتهای با ارزش بالاتر هدایت کنند. حتی زمانی که صرفهجویی در زمان اندک است، به ویژه در نقشهای فنی یا تخصصی، توانایی دور شدن از کارهای تکراری، فضایی برای حل مسئله، همکاری و نوآوری ایجاد میکند.
تحقیقات نشان میدهد هوش مصنوعی میتواند بیش از ۱۲۰ ساعت در سال برای هر کارمند آزاد کند. اگر این ظرفیت بازیافته شده به درستی سرمایهگذاری شود، به یک موتور رشد تبدیل شده و توسعه مهارتها و مسیرهای شغلی جدید را تقویت میکند. برخی سازمانها در حال حاضر از این رویکرد استفاده میکنند: یک ارائهدهنده مخابراتی پیشرو در بلژیک، زمان صرفهجویی شده را در بازآموزی سرمایهگذاری کرد و به کارکنان فضا و حمایت لازم برای انتقال به نقشهای جدید را داد.
شرکتهای پیشرو حتی فراتر میروند. بیش از ۸۰٪ از سرمایهگذاریهای هوش مصنوعی آنها به سمت بازطراحی عملکردهای اصلی و راهاندازی محصولات جدید رفته است، نه فقط کاهش هزینهها. این نشاندهنده تغییر در طرز فکر است: ظرفیت هوش مصنوعی اکنون اهرمی برای بازآفرینی است.
اما زمانی که زمان صرفهجویی شده به طور عمدی هدایت نشود، تیمها با خطر مواجه شدن با وظایف جدید، از دست دادن تمرکز یا حتی نیاز به استخدام مجدد برای نقشهایی که خیلی زود کوچکسازی شدهاند، روبرو میشوند. یک شرکت فینتک به نام Klarna، حدود ۷۰۰ کارمند خدمات مشتری را با این انتظار که عوامل هوش مصنوعی میتوانند به طور کامل جایگزین آنها شوند، اخراج کرد. با این حال، رهبری بعداً اذعان کرد که اتکای صرف به هوش مصنوعی “مناسب نبود”. این شرکت در نهایت کارکنان انسانی را برای بازگرداندن تعادل دوباره استخدام کرد.
با توجه به اینکه انتظار میرود ۳۹٪ از مهارتهای فعلی در پنج سال آینده مختل شوند، نحوه سرمایهگذاری مجدد این زمان توسط سازمانها به طور مستقیم انطباقپذیری نیروی کار، رقابتپذیری و موفقیت بلندمدت را شکل خواهد داد.
کلام آخر: هوش مصنوعی بهتر است به عنوان یک “شریک فکری” یا “یک جفت دست اضافی” درک شود که قابلیتهای انسانی را تقویت میکند، نه جایگزین. اما صرفهجویی در زمان به تنهایی باعث پیشرفت نمیشود. نقش منابع انسانی این است که ظرفیت آزاد شده را با هدایت نحوه سرمایهگذاری مجدد آن، به یک دارایی استراتژیک تبدیل کند. این به معنای استفاده از آن برای باز کردن قفل یادگیری، تقویت نوآوری و حمایت از تابآوری بلندمدت نیروی کار است.
اقدامات لازم برای منابع انسانی:
- پیگیری و هدایت مجدد زمان صرفهجویی شده: شناسایی کنید که هوش مصنوعی در کجا کارهای اداری را کاهش میدهد و با رهبران کسبوکار برای تخصیص مجدد زمان صرفهجویی شده به طرحهای استراتژیک مانند نوآوری، تحول یا تجربه مشتری همکاری کنید تا دستاوردها مستقیماً از اهداف اصلی کسبوکار حمایت کنند.
- طراحی مسیرهای جدید برای کارکنان: برنامههای آزمایشی بازآموزی و جایگزینهای شغلی شفاف برای نقشهایی که توسط اتوماسیون مختل شدهاند، ایجاد کنید.
- کمک به مدیران برای تبدیل زمان صرفهجویی شده به پیشرفت: مدیران را با چکلیستها یا راهنماهای بحث توانمند کنید تا دستاوردهای ظرفیتی را به طرحهای مشخصی مانند آموزش متقابل، بهبود مستمر جریان کاری یا آزمایشهای جدید تیمی تبدیل کنند.
۵. استرس فناوری و فوبو (ترس از منسوخ شدن) وارد دستور کار منابع انسانی میشود
همان نیروهایی که فرصت ایجاد میکنند، اضطراب را نیز تقویت میکنند. در حالی که برخی سازمانها از هوش مصنوعی برای پیشبرد نوآوری و بازآموزی استفاده میکنند، برخی دیگر به طور محدود بر کارایی و کاهش هزینهها تمرکز دارند. کارکنان در این میان گرفتار شدهاند: از پتانسیلها هیجانزدهاند، اما همچنین فشار استرس فناوری (Technostress) و فوبو (FOBO – Fear Of Becoming Obsolete) را با شتاب گرفتن تغییرات دیجیتال احساس میکنند. این نگرانیها در حال حاضر بر نحوه حضور کارکنان در محل کار تأثیر میگذارند.
طبق تحقیقات Pew، ۵۲٪ از کارگران نگران تأثیر آینده هوش مصنوعی در محیط کار هستند و از هر سه نفر یک نفر معتقد است که این فناوری فرصتهای شغلی را برای آنها کاهش خواهد داد. این ترسها ریشه در آنچه در حال وقوع است، دارد: مجمع جهانی اقتصاد گزارش میدهد که ۴۱٪ از کارفرمایان قصد دارند در پنج سال آینده به دلیل هوش مصنوعی نیروی کار خود را کاهش دهند.
با این حال، ۷۵٪ از کارکنان گزارش میدهند که برای استفاده از هوش مصنوعی در کارهای روزمره خود احساس اطمینان نمیکنند. نتیجه، افزایش عدم قطعیت، کاهش مشارکت و مقاومت پنهان در برابر تحول است. اگر کارکنان بدون حمایت رها شوند، ممکن است کنارهگیری کنند، انگیزه خود را از دست بدهند یا برای دیدن آیندهای برای خود در سازمانشان با مشکل مواجه شوند. فوبو به طور خاص اعتماد به نفس را تضعیف میکند، زیرا کارگران در دنیایی که ماشینها بخش بیشتری از وظایفشان را انجام میدهند، به مرتبط بودن و چشمانداز شغلی خود شک میکنند.
منابع انسانی نمیتواند این مسائل را به عنوان نگرانیهای “نرم” نادیده بگیرد. اگر سازمانها اکنون به این نگرانیها رسیدگی نکنند، با خطر توقف پذیرش، مقاومت فزاینده و از دست دادن استعدادها در زمانی که انطباقپذیری بیشترین اهمیت را دارد، مواجه خواهند شد. نقش منابع انسانی این است که این ترسها را بپذیرد، فضایی برای گفتگوهای صادقانه ایجاد کند، مداخلاتی برای کاهش استرس فناوری طراحی کند و از طریق شفافیت، مربیگری و یادگیری مستمر، اضطراب را به عاملیت تبدیل کند.
کلام آخر: هوش مصنوعی تنها در صورتی موفق خواهد بود که کارکنان احساس حمایت و امنیت کنند. مقابله با فوبو و استرس فناوری اکنون برای حفظ سلامت بلندمدت نیروی کار حیاتی است.
اقدامات لازم برای منابع انسانی:
- ایجاد اعتماد به نفس با هوش مصنوعی از طریق یادگیری عملی: به کارکنان فضایی امن برای کاوش و آزمایش با ابزارهای هوش مصنوعی بدهید. این را با آموزش، بازخورد و حمایت همتایان ترکیب کنید.
- نظارت بر ریسکهای جدید: شاخصهای استرس فناوری و فوبو را به نظرسنجیهای دورهای اضافه کرده و در کنار بهرهوری و مشارکت پیگیری کنید.
- مسیرهای بازآموزی را قابل مشاهده و قابل دستیابی کنید: ارتباطات شفافی در مورد بازآموزی، جایگزینهای شغلی و فرصتهای رشد با بازآفرینی نقشها توسط هوش مصنوعی ارائه دهید.
۶. ساختارهای بینبخشی جایگزین سیلوهای منابع انسانی میشوند
ساختارهای سنتی منابع انسانی که حول سیلوهایی مانند استخدام، یادگیری، پاداش و عملکرد سازماندهی شدهاند، در یک محیط کاری مبتنی بر هوش مصنوعی به طور فزایندهای منسوخ میشوند. در واقع، ۸۹٪ از واحدهای منابع انسانی در دو سال آینده ساختار خود را تغییر داده یا قصد دارند این کار را انجام دهند که نشاندهنده یک فشار گسترده برای نوسازی است.
قابلیتهای هوش مصنوعی در پلتفرمهایی مانند Workday، SAP Joule و Microsoft Copilot با اتصال دادهها و جریانهای کاری در سراسر چرخه عمر کارمند، این تغییر را تسریع میکنند. با خودکارسازی انتقال کارها و ارائه بینشها در حوزههای مختلف منابع انسانی توسط این ابزارها، مرزهای عملکردی به طور طبیعی محو شده و سطح انتظار برای یکپارچهسازی و همکاری بالا میرود.
سازمانهای پیشرو در حال فاصله گرفتن از مراکز تعالی سنتی منابع انسانی، مانند تیمهای اختصاصی برای جذب استعداد، یادگیری و توسعه، پاداش کل یا مدیریت عملکرد هستند که اغلب به صورت مجزا عمل میکنند. در عوض، آنها تیمهای چابک و بینبخشی تشکیل میدهند که در آن متخصصان منابع انسانی از تخصصهای مختلف بر روی چالشهای مشترک کسبوکار کار میکنند.
این گروههای چندرشتهای بر روی حوزههای اولویتدار مانند بازطراحی فرآیند ورود به سازمان، بهبود حفظ کارکنان یا توسعه خط لوله رهبری تمرکز میکنند. به جای انتقال کار بین واحدهای سیلویی، آنها تلاشهای خود را با استفاده از پلتفرمها، دادهها و حلقههای بازخورد مشترک یکپارچه میکنند. نتیجه، تصمیمگیری سریعتر، تجربیات منسجمتر برای کارکنان و همسویی قویتر با نتایج کسبوکار است.
این تغییر به همان اندازه که ساختاری است، فرهنگی نیز هست. این امر مستلزم آن است که متخصصان منابع انسانی از ذهنیتهای مبتنی بر عملکرد خود دست بردارند و رویکردهای نتیجهمحور را با حمایت از سواد داده و تفکر سیستمی اتخاذ کنند. زمانی که منابع انسانی به شبکههای قابلیتی انعطافپذیر و بینبخشی سازماندهی مجدد میشود، به یک محرک سرعت، نوآوری و مرتبط بودن تبدیل میشود.
این ساختارهای در حال تحول همچنین منابع انسانی را در موقعیت بهتری برای استفاده معنادار از هوش مصنوعی قرار میدهند، چه با هدایت آزمایشی ابزارهای جدید و چه با به کارگیری بینشها برای شکل دادن به استراتژی گسترده منابع انسانی و تجربه جامع کارکنان. حرکتی در حال شکلگیری است، اما به تلاش بیشتری نیاز است: در حالی که ۴۲٪ از تیمهای بازاریابی در حال حاضر از هوش مصنوعی استفاده میکنند، تنها ۱۳٪ از تیمهای منابع انسانی این کار را انجام میدهند.
کلام آخر: ساختارهای سیال منابع انسانی اکنون پایه و اساس انطباقپذیری هستند. در شرکتهایی که هوش مصنوعی را در مقیاس بزرگ پذیرفتهاند، این رویکرد به منابع انسانی کمک میکند تا ارزش کسبوکار را سریعتر و با همسویی بیشتر با نیازهای استعداد و تحول در زمان واقعی ارائه دهد.
اقدامات لازم برای منابع انسانی:
- به تیمهای چابک بپیوندید یا آنها را تشکیل دهید: در کنار همکاران خود در حوزه استعداد، یادگیری، تحلیل و فناوری اطلاعات بر روی چالشهای نتیجهمحور مانند فرآیند ورود به سازمان، توسعه مهارتها یا حفظ کارکنان کار کنید.
- سواد داده خود را تقویت کنید: توانایی خود را در تفسیر دادههای بینبخشی و ترجمه آن بینشها به استراتژی نیروی کار بر اساس اهداف کسبوکار تقویت کنید.
- نقش خود را بازتعریف کنید: خود را نه به عنوان یک متخصص سیلویی، بلکه به عنوان یک شریک استراتژیک که تخصص منابع انسانی را با مشاوره و تفکر طراحی ترکیب میکند، معرفی کنید.
۷. هزینهکرد منابع انسانی در حوزه هوش مصنوعی در حال شتاب گرفتن است
فناوری منابع انسانی مجهز به هوش مصنوعی به سرعت در حال تبدیل شدن به ستون فقرات نحوه برنامهریزی، تصمیمگیری و ارائه ارزش در سازمانهاست. بودجههای فناوری منابع انسانی در حال افزایش است—۵۵٪ از شرکتها در حال افزایش هزینههای فناوری منابع انسانی خود هستند و انتظار میرود تا سال ۲۰۳۰، اندازه بازار فناوری منابع انسانی مبتنی بر هوش مصنوعی سه برابر شود. پلتفرمهای منابع انسانی مبتنی بر هوش مصنوعی اکنون زیربنای همه چیز از استخدام و فرآیند ورود به سازمان گرفته تا عملکرد، یادگیری و برنامهریزی نیروی کار هستند. اما با افزایش سرمایهگذاری، فشار برای ارائه تأثیر کسبوکار نیز افزایش مییابد.
با این حال، پذیرش و تأثیر هنوز ناهمگون است. در حالی که ۴۹٪ از تیمهای منابع انسانی از هوش مصنوعی در استخدام استفاده میکنند، کمتر از ۱۵٪ آن را در سایر زمینهها مانند مدیریت عملکرد، توسعه یا فرآیند ورود به سازمان به کار میگیرند. بازدهی نیز به طور گستردهای متفاوت است—عملکردهای برتر بازده سرمایهگذاری (ROI) ۵۵٪ یا بیشتر را گزارش میدهند، در حالی که دیگران با بازدهی کمتر از ۵٪ بسیار عقب هستند.
واقعیت این است که هزینه کردن برای فناوری به تنهایی برابر با تأثیرگذاری نیست. با افزایش بودجههای هوش مصنوعی، تیمهای منابع انسانی به قابلیتها و چارچوبهای تصمیمگیری برای استفاده مؤثر از این ابزارها نیاز دارند. این شامل همسو کردن سرمایهگذاریها با نیازهای واقعی نیروی کار، ایجاد مهارتها برای ادغام هوش مصنوعی در کارهای روزمره و ایجاد ساختارهایی است که از پذیرش در سراسر واحدها حمایت میکنند. سازمانهایی که رویکردی استراتژیک و آماده اتخاذ میکنند، در موقعیت بهتری برای تبدیل سرمایهگذاری خود به تأثیر قابل اندازهگیری خواهند بود.
کلام آخر: با شتاب گرفتن سرمایهگذاری در هوش مصنوعی، تیمهای منابع انسانی به مهارتهای قوی، ساختارهای پذیرش و تصمیمگیری دقیق در مورد اینکه هوش مصنوعی در کجا میتواند بیشترین ارزش را ارائه دهد، نیاز دارند. آمادگی در این زمینهها تعیین خواهد کرد که آیا سرمایهگذاریها به تأثیر واقعی منجر میشوند یا خیر.
اقدامات لازم برای منابع انسانی:
موارد استفاده با تأثیر بالا را اولویتبندی کنید: با ذینفعان برای شناسایی اینکه هوش مصنوعی در کجا میتواند مشکلات واقعی را حل کند، مانند سادهسازی فرآیند ورود به سازمان، بهبود جابجایی داخلی یا کاهش سوگیری در ارزیابیهای عملکرد، همکاری کنید.
ادعاهای فروشندگان را بیازمایید: معیارهای واقعی را درخواست کنید، قابلیتهای هوش مصنوعی را از طریق برنامههای آزمایشی تأیید کنید و قبل از تعهد به پیادهسازی کامل، کاربران نهایی را درگیر کنید.
پذیرش و نتایج را از همان ابتدا پیگیری کنید: اهداف روشنی برای هر راهاندازی فناوری منابع انسانی تعیین کنید (مانند صرفهجویی در زمان، بهبود کیفیت، معیارهای تجربه) و الگوهای استفاده را برای هدایت بهبودها نظارت کنید.
۸. تسلط بر هوش مصنوعی به یک شایستگی پایه برای منابع انسانی تبدیل میشود
هوش مصنوعی دیگر یک حوزه تخصصی مختص متخصصان فناوری نیست. با پذیرش هوش مصنوعی در سراسر واحدها توسط سازمانها، از متخصصان منابع انسانی نیز انتظار میرود که به زبان آن صحبت کنند، چه در نوشتن پرامپت برای ابزارهای هوش مصنوعی مولد، چه در تفسیر توصیههای الگوریتمی یا تصمیمگیریهای اخلاقی در مورد اتوماسیون. این تغییر در حال حاضر در بازار کار خود را نشان میدهد. در حالی که تنها ۲٪ از آگهیهای شغلی منابع انسانی در حال حاضر مهارتهای هوش مصنوعی را به عنوان یک الزام ذکر میکنند، تقاضا سریعتر از هر بخش پررونق دیگری در حال رشد است و سال به سال ۶۶٪ افزایش یافته است.
این بدان معناست که پیشگامان، هم در سطح فردی و هم سازمانی، متمایز خواهند شد. برای متخصصان منابع انسانی، ایجاد تسلط بر هوش مصنوعی—درک نحوه استفاده، زیر سؤال بردن و به کارگیری ابزارهای هوش مصنوعی در کارهای روزمره منابع انسانی—در مراحل اولیه، یک مزیت شغلی واقعی در بازاری که تقاضا در آن در حال شتاب گرفتن است، ارائه میدهد. با این حال، امروزه تنها ۳۵٪ از متخصصان منابع انسانی میگویند که برای استفاده از فناوریهای هوش مصنوعی احساس آمادگی میکنند. در عین حال، تیمهای منابع انسانی که اکنون در ایجاد این تسلط سرمایهگذاری میکنند، در موقعیت بهتری برای رهبری پذیرش هوش مصنوعی در سراسر کسبوکار قرار خواهند گرفت، به جای اینکه توسط واحدهای با سواد فنی بیشتر به حاشیه رانده شوند.
مسیر رسیدن به تسلط بر هوش مصنوعی نیز در حال تغییر است. دورههای رسمی طولانی جای خود را به یادگیری عملی و مستمر میدهند. خودکاوشی در حال حاضر رایجترین رویکرد است: ۳۸٪ از متخصصان منابع انسانی با آزمایش ابزارها، امتحان کردن ویژگیها، تست کردن پرامپتها و یادگیری از طریق عمل، در حال ایجاد مهارتهای هوش مصنوعی هستند. این محیطهای کمریسک به تیمها کمک میکند تا اعتماد به نفس ایجاد کرده و درسها را با همتایان خود به اشتراک بگذارند. چنین رویکرد تکراری، نحوه تکامل خود هوش مصنوعی را منعکس میکند: از طریق آزمایش، بازخورد و اصلاح.
کلام آخر: در دنیای مجهز به هوش مصنوعی، توانایی درک و به کارگیری مسئولانه هوش مصنوعی به یک شرط لازم برای مرتبط بودن و تأثیرگذاری منابع انسانی تبدیل شده است.
اقدامات لازم برای منابع انسانی:
- در فضاهای امن آزمایش کنید: از ابزارهای سندباکس یا برنامههای آزمایشی برای تمرین نوشتن پرامپت و تفسیر خروجیهای هوش مصنوعی استفاده کنید.
- یادگیری همتایان را به اشتراک بگذارید: انجمنهای داخلی یا جوامع عملی ایجاد کنید که در آن تیمها بینشها و نکات را تبادل کنند.
- مسئولانه به کار بگیرید: آزمایش را با چارچوبهای اخلاقی متعادل کنید و از شفافیت، پیشگیری از سوگیری و نظارت انسانی اطمینان حاصل کنید.
۹. نقاط قوت انسانی، تأثیر آینده منابع انسانی را تعریف خواهد کرد
با به عهده گرفتن کارهای فنی و تراکنشی بیشتر توسط هوش مصنوعی، ارزش متمایزی که منابع انسانی به ارمغان میآورد، به طور فزایندهای ریشه در قابلیتهای انسانی دارد. همدلی، قضاوت اخلاقی، ارتباطات و فرهنگسازی به عنوان تمایزهای حیاتی در محیطهای کاری که ماشینها بخش زیادی از کارهای روتین را انجام میدهند، در حال ظهور هستند. این مهارتهای انسانی ویژگیهای “نرم” و “خوب است که داشته باشیم” نیستند، بلکه برای هدایت سازمانها در طول تغییر، حفظ اعتماد و پایداری فرهنگ در عصر اتوماسیون سریع، ضروری شدهاند.
این تغییر در حال حاضر در بازار استعدادهای گستردهتر قابل مشاهده است. تقریباً از هر پنج کارفرما سه نفر میگویند که مهارتهای نرم امروز مهمتر از پنج سال پیش هستند و انتظار میرود تقاضا برای مهارتهای اجتماعی و عاطفی تا سال ۲۰۳۰، ۲۶٪ رشد کند. در حوزه منابع انسانی، این بدان معناست که قابلیتهایی مانند مربیگری، نفوذ و هوش هیجانی از حاشیه به هسته آنچه این واحد باید ارائه دهد، منتقل میشوند.
این مهارتها به ویژه در لحظات عدم قطعیت مهم هستند، جایی که از منابع انسانی خواسته میشود تا رهبران را راهنمایی کند، از کارکنان حمایت کند و فضایی برای گفتگوهای پیچیده در مورد تغییر ایجاد کند. و در حالی که تقاضا برای مهارتهای دیجیتال و تحلیلی در حال افزایش است، هوش هیجانی، انطباقپذیری و نفوذ اکنون برای متخصصان منابع انسانی که میخواهند معتبر، قابل اعتماد و مؤثر باقی بمانند، به همان اندازه مهم هستند.
با تغییر کسبوکارها، به طور فزایندهای از منابع انسانی انتظار میرود که مهارتهای انسانی را در عمل روزمره به کار گیرد و آنها را برای کل سازمان الگو قرار دهد. برای هدایت معتبر تحول، متخصصان منابع انسانی باید در توسعه خود سرمایهگذاری کنند و به طور فعال مهارتهایی مانند همدلی، مربیگری، اعتمادسازی و قضاوت اخلاقی را ایجاد کنند. اینها باید در تعاملات روزمره با کارکنان و رهبری قابل مشاهده باشند، نه اینکه فقط در اسناد استراتژی ذکر شوند.
کلام آخر: هرچه فناوری بیشتر محیط کار را شکل میدهد، مهارتهای انسانی بیشتر ارزش منابع انسانی را تعریف میکنند. برای اینکه منابع انسانی تأثیرگذار و بانفوذ باقی بماند، تمرکز دوچندان بر هوش هیجانی، قضاوت اخلاقی و ارتباطات به همان اندازه یادگیری استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی مهم میشود.
اقدامات لازم برای منابع انسانی:
- به طور مداوم قابلیتهای انسانی خود را توسعه دهید: مهارتهایی مانند گوش دادن فعال، مربیگری و آگاهی فرهنگی را به عنوان مهارتهای اصلی در نظر بگیرید—نه مهارتهای جانبی.
- با عمل خود الگو باشید: هوش هیجانی، قضاوت اخلاقی و انطباقپذیری را در کارهای روزمره منابع انسانی، به ویژه در لحظات تغییر یا ابهام، نشان دهید.
- نقاط تماس انسانی را ادغام کنید: در برنامههای منابع انسانی، از فرآیند ورود به سازمان تا عملکرد، به طور هدفمند فضایی برای تأمل، بحث و ارتباط ایجاد کنید.
۱۰. برنامهریزی نیروی کار فراتر از مشاغل و نقشها گسترش مییابد
رویکرد سازمانها به برنامهریزی نیروی کار در حال یک تغییر اساسی است. مدلهای سنتی مبتنی بر شغل که بر تعداد کارکنان، عناوین و هزینه تمرکز داشتند، جای خود را به رویکردهای انعطافپذیرتر و مهارتمحور میدهند. به جای پر کردن ساده نقشها، رهبران میپرسند که چه قابلیتهایی برای طرحهای خاص مورد نیاز است و چگونه میتوان آنها را از میان کارکنان، کارگران قراردادی، شرکا و حتی عوامل هوش مصنوعی برای دستیابی به اولویتهای در حال تحول کسبوکار گرد هم آورد.
این حرکت به سمت برنامهریزی مبتنی بر مهارت در حال حاضر تأثیر قابل اندازهگیری نشان میدهد. تحقیقات نشان میدهد که سازمانهای مهارتمحور ۵۷٪ بیشتر احتمال دارد که به طور مؤثر تغییرات را پیشبینی کرده و به آنها پاسخ دهند. به عنوان مثال، سهچهارم نیروی کار مسترکارت اکنون در بازار استعداد داخلی آن ثبتنام کردهاند که به این شرکت کمک کرده است تا تنها از طریق جابجایی داخلی، ۱۰۰,۰۰۰ ساعت ظرفیت و ۲۱ میلیون دلار صرفهجویی را آزاد کند.
با سازماندهی کار حول مهارتها به جای نقشهای خشک و ثابت، شرکتهای پیشرو در حال افزایش چابکی، تسریع نوآوری و ارائه مسیرهای جدید رشد به کارکنان هستند که فراتر از سلسلهمراتب سنتی میرود. برای منابع انسانی، این تغییر نیازمند روشهای جدید تفکر و عمل است—حرکت فراتر از شرح شغلهای ایستا و پذیرش ابزارهایی مانند طبقهبندیهای پویا مهارتها، بازارهای استعداد مبتنی بر هوش مصنوعی و مدلهای عملکردی که مشارکتها را در پروژهها، و نه فقط نقشها، منعکس میکنند.
کلام آخر: آینده برنامهریزی نیروی کار کمتر به پر کردن نقشها و بیشتر به گردآوری مهارتها و قابلیتهای مناسب—در میان افراد و فناوری—برای پاسخگویی به نیازهای در حال تحول کسبوکار با سرعت و دقت مربوط میشود.
اقدامات لازم برای منابع انسانی:
- مهارتها را به صورت پویا ترسیم کنید: از پلتفرمهای مجهز به هوش مصنوعی برای شناسایی مهارتهای فعلی، مهارتهای مجاور و شکافها در تمام منابع استعدادی، از کارکنان گرفته تا پیمانکاران و سیستمهای هوش مصنوعی، استفاده کنید.
- برنامههای آزمایشی مبتنی بر مهارت را راهاندازی کنید: تیمهایی را بر اساس قابلیتها، و نه عناوین شغلی، تشکیل دهید تا روشهای جدید کار را آزمایش کنید.
- جابجایی داخلی را امکانپذیر کنید: مسیرهای شفاف و مهارتمحور ایجاد کنید که به کارکنان اجازه میدهد با رشد خود، نقشها را تغییر داده و چالشهای جدیدی را بر عهده بگیرند.
۱۱. رهبری گسترش مییابد در حالی که مدیریت کوچک میشود
سازمانها به طور پیوسته در حال سادهسازی ساختارها برای افزایش کارایی و کاهش لایهها بودهاند که بخشی از یک تغییر گستردهتر است که اغلب به آن “تسطیح بزرگ” (The Great Flattening) گفته میشود. اثرات این تغییر به طور فزایندهای قابل مشاهده است. با به عهده گرفتن وظایفی مانند هماهنگی، پیگیری و زمانبندی توسط سیستمهای هوش مصنوعی، لایههای مدیریت میانی در حال ارزیابی مجدد یا حذف کامل هستند. به عنوان مثال، گوگل جمعیت مدیران تیمهای کوچک خود را بیش از یک سوم کاهش داده و به دستاوردهای کارایی اشاره کرده است. به طور کلی، تعداد مدیران در سطح جهان در سه سال گذشته بیش از ۶٪ کاهش یافته و نقشهای اجرایی نیز در حال کاهش هستند.
ترکیب فشار هزینه و بلوغ هوش مصنوعی در حال تغییر نحوه تعریف مدیریت و توزیع رهبری در سازمانهاست. اما در حالی که جنبه اداری مدیریت در حال کوچک شدن است، جنبه انسانی رهبری بیش از هر زمان دیگری ضروری میشود. سازمانها به سمت رهبری غیررسمی، توزیعشده و موقعیتی حرکت میکنند که در آن مسئولیت هدایت تیمها در سطوح و زمینههای مختلف به اشتراک گذاشته میشود. تأثیر رهبری غیررسمی در عمل قابل مشاهده است: یک مطالعه که رهبران رسمی و غیررسمی را در ۱۶۱ متغیر مقایسه کرده، نشان داد که رهبران غیررسمی به طور مداوم در چشمانداز مشترک، ارتباطات، روابط و شخصیت امتیازات بالاتری کسب کردهاند.
کلام آخر: هوش مصنوعی و فشار برای کارایی ممکن است نقش مدیر را بازنویسی کنند، اما در عین حال ارزش رهبری انسانمحور را در پیشبرد اعتماد، عملکرد و فرهنگ بالا میبرند.
اقدامات لازم برای منابع انسانی:
- بازطراحی برنامههای رهبری: یادگیری را بر نفوذ، همدلی و همکاری متمرکز کنید، نه فقط نظارت.
- رهبری توزیعشده و غیررسمی را به رسمیت بشناسید: سیستمهای عملکرد و پاداش را برای تقدیر از رفتارهای رهبری در هر سطحی بهروز کنید.
- از مدیران در حال گذار حمایت کنید: به مدیران سنتی کمک کنید تا از کارهای سنگین اداری دست بردارند و نقشهای مربیگری و اعتمادسازی را که هوش مصنوعی نمیتواند جایگزین کند، بپذیرند.
این ۱۱ روند یک نقشه راه عملی برای آنچه منابع انسانی باید در سال ۲۰۲۶ و پس از آن اولویتبندی کند، ارائه میدهند. آنها تغییرات کلیدی را که در حال بازآفرینی کار هستند، از نحوه تأثیر هوش مصنوعی بر تصمیمات و بازتعریف مهارتها و نقشها گرفته تا تجربه در حال تحول کارکنان، برجسته میکنند.
چه مشارکت در استراتژی هوش مصنوعی باشد، چه تقویت قابلیتهای انسانی یا بازطراحی برنامهریزی نیروی کار، فرصت برای منابع انسانی روشن است. این تغییرات در حال حاضر در جریان هستند و نحوه پاسخگویی منابع انسانی هم نتایج کسبوکار و هم آینده کار را شکل خواهد داد. اکنون زمان آن است که با اطمینان عمل کنید، دیگران را با خود همراه کنید و نوعی واحد منابع انسانی بسازید که ارزش پایداری هم برای سازمان و هم برای افراد آن ایجاد کند.