استراتژی بازخورد به کارکنان: ۵ رویکردی که باید در نظر گرفت

استراتژی بازخورد کارکنان: ۵ رویکردی که باید در نظر گرفت

بازخورد کارکنان به بخش جدایی‌ناپذیر هر استراتژی تجربه کارکنان تبدیل شده است. به‌ویژه در شرایط کاری ترکیبی (Hybrid)، گفت‌وگوی مستمر میان کارکنان، رهبران و سازمان برای ایجاد ارتباط اجتماعی و فرهنگ فراگیر و عملکردی اهمیت ویژه‌ای دارد.

تحقیقات مؤسسه CIPD نشان می‌دهد سازمان‌هایی که از استراتژی‌های مؤثر بازخورد کارکنان استفاده می‌کنند، اعتماد بیشتری در میان کارکنان ایجاد می‌کنند، نوآورتر هستند، بهره‌وری بالاتری به دست می‌آورند و نرخ ماندگاری کارکنان خود را بهبود می‌بخشند.

در سال‌های اخیر، سازمان‌ها از بازخورد کارکنان برای طراحی استراتژی‌های کار ترکیبی یا کشف احساسات کارکنان نسبت به بازگشت به دفتر استفاده کرده‌اند.

• اوبر (Uber): بازخورد کارکنان را به‌عنوان مبنای تصمیم‌گیری درباره نحوه طراحی مدل کار ترکیبی به کار گرفت.

• یک شرکت بیمه در آفریقا: با استفاده از بازخورد کارکنان تصمیم گرفت امکان ادامه کار از راه دور را فراهم کند.

در این مقاله پنج رویکرد برای پیاده‌سازی استراتژی بازخورد کارکنان معرفی می‌شود.

برای شرکت در دوره جامع مدیریت منابع انسانی سرآمد کلیک نمایید.

فهرست مطالب

1. بازخورد کارکنان چیست و چرا اهمیت دارد؟

2. چالش‌های مربوط به استراتژی‌های بازخورد کارکنان

3. پنج رویکرد برای بازخورد و شنیدن صدای کارکنان

4. انتخاب بهترین رویکرد بازخورد کارکنان برای سازمان شما

بازخورد کارکنان چیست و چرا اهمیت دارد؟

بازخورد کارکنان را می‌توان این‌گونه تعریف کرد: توانایی کارکنان برای بیان دیدگاه‌ها و پیشنهادهای خود به شکلی اصیل و ایمن به‌منظور تأثیرگذاری بر تصمیمات کاری.

• کارکنانی که احساس می‌کنند صدایشان شنیده می‌شود، ۴.۶ برابر بیشتر احتمال دارد بهترین عملکرد خود را ارائه دهند.

• ۸۹٪ از رهبران منابع انسانی معتقدند بازخورد منظم و شفاف به تحقق عملکرد سازمانی کمک می‌کند.

یک استراتژی قوی بازخورد کارکنان می‌تواند:

• سطح همکاری را افزایش دهد.

• مشارکت کارکنان را ارتقا دهد.

• نوآوری را بهبود بخشد.

• و به‌عنوان سنگ‌بنای اعتماد، شفافیت و فرهنگ رهبری مبتنی بر هم‌آفرینی و گفت‌وگو عمل کند.

چالش‌های موجود در استراتژی‌های بازخورد کارکنان

با وجود مزایا، بسیاری از سازمان‌ها هنوز نتوانسته‌اند به شکل کامل از این فرصت استفاده کنند.

• مطالعه مؤسسه Workforce Institute روی بیش از ۴۰۰۰ کارمند در ۱۱ کشور نشان داد:

  • ۸۶٪ کارکنان احساس نمی‌کنند که همه به یک اندازه شنیده می‌شوند.

• پیامدها:

  • آسیب به فرهنگ سازمانی و حس شمول (Inclusion).

  • تضعیف اعتماد و روحیه.

• مقاومت برخی رهبران:

  • یک مدیرعامل بازخورد کارکنان را به «رفتن نزد دندانپزشک و عصب‌کشی» تشبیه کرده است.

• ریشه چالش‌ها:

  • نبود اعتماد.

  • ضعف در طراحی راهبردهای شنیدن صدای کارکنان.

  • ناتوانی در استفاده مؤثر از بازخورد.

چالش‌های استراتژی بازخورد کارکنان

اگرچه چالش‌های مرتبط با استراتژی‌های بازخورد کارکنان متعدد و به‌خوبی مطالعه شده‌اند، اما می‌توان بیشتر آن‌ها را در چهار دسته متمایز طبقه‌بندی کرد:

۱. کارکنان احساس امنیت کافی برای صحبت کردن ندارند

بازخورد واقعی و اصیل زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان در محیطی ایمن باشند و از پیامدهای بیان دیدگاهی متفاوت نترسند.

• بسیاری از سازمان‌ها پرسشنامه‌ها را صرفاً برای «اصلاح فرهنگ» ارسال می‌کنند، اما این نوع بازخورد غیرواقعی است و می‌تواند بیش از آنکه مفید باشد، آسیب‌زا باشد.

• در مواردی جدی، کارکنان به دلیل بیان نظر مورد آزار و انتقام‌جویی قرار گرفته‌اند؛ مانند حوادث آزار جنسی در اوبر یا رویدادهای مربوط به اسپیس‌ایکس زمانی که کارکنان درباره رفتارهای ایلان ماسک در توییتر صحبت کردند.

بنابراین، استراتژی بازخورد کارکنان نمی‌تواند چوب جادویی برای اصلاح فرهنگ‌های سمی یا جبران رهبری ضعیف باشد.

• وجود احترام متقابل، اعتماد و کرامت انسانی پیش‌نیاز هر نوع استراتژی مؤثر بازخورد کارکنان است.

• بازخورد نباید به‌طور جداگانه و منفرد وجود داشته باشد، بلکه باید جزئی معنادار از استراتژی کلان منابع انسانی سازمان باشد.

۲. بازخورد به اقدام منجر نمی‌شود

یکی از انتقادهای رایج این است که سازمان‌ها زمان زیادی را صرف جمع‌آوری بازخورد می‌کنند، اما در نهایت قادر به تبدیل آن به اقدام مؤثر نیستند.

• جمع‌آوری بازخورد تنها مربوط به داشبوردهای داده یا گزارش‌های سبز، زرد و قرمز نیست، بلکه مربوط به اقدام بر اساس بینش‌های به‌دست‌آمده است.

• مدیرعامل یک شرکت چندملیتی ارائه‌دهنده پلتفرم بازخورد کارکنان اعتراف کرده که اکثر مشتریانشان نتایج بازخورد را حتی در اختیار مدیران قرار نمی‌دهند!

• همچنین، دسترسی به نتایج نظرسنجی و اقدامات پیشنهادی شخصی‌سازی‌شده توسط الگوریتم‌ها برای مدیران فراهم نمی‌شود؛ در حالی که این اطلاعات می‌تواند به آن‌ها کمک کند تا برای تیم‌هایشان تصمیم درست بگیرند.

با پیچیده‌تر شدن سازمان‌ها، غیرممکن است که منابع انسانی (HR) مسئولیت اجرای تمام اقداماتی را که از بازخورد کارکنان استخراج می‌شود بر عهده بگیرد.

• باید از پنهان کردن داده‌ها به دلیل ترس از تصمیم‌گیری نامناسب مدیران دست برداشت.

• سؤال اساسی این است: اگر به توانایی مدیران برای اقدام درست در جهت منافع تیم‌ها اعتماد نداریم، پس چرا آن‌ها را مدیر انتخاب کرده‌ایم؟

بازخوردی که به اقدامات ملموس منجر نشود، به سرعت اعتبار خود را از دست می‌دهد. حتی بدتر، کارکنان احساس می‌کنند صدای آن‌ها شنیده نمی‌شود.

• اگر قصد اقدام ندارید، چرا بازخورد می‌گیرید؟

۳. پرسش‌های نادرست می‌پرسیم و از روش‌های تحقیق اشتباه استفاده می‌کنیم

بسیاری اوقات استراتژی‌های بازخورد کارکنان بیش از حد سخت‌گیرانه و خشک طراحی می‌شوند و اجازه نمی‌دهند «خرد سازمانی» مسیر گفت‌وگو را هدایت کند.

• درست است که بازخورد کارکنان باید بر اساس مدل‌های علمی معتبر انجام شود، اما وقتی خیلی تجویزی و قالبی باشد، در نهایت به درک سطحی از بازخورد کارکنان منجر می‌شود.

• سازمان‌ها باید بیشتر به گفت‌وگوی مستمر و باز توجه کنند تا بازخورد و پرسشگری به‌صورت طبیعی شکل بگیرد.

• سازمان‌ها سیستم‌هایی پویا و زنده هستند و استراتژی‌های بازخورد نیز باید این واقعیت را منعکس کنند.

• اگر تنها به پرسش‌هایی پایبند باشیم که مدل‌ها به دلیل روایی و پایایی علمی آن‌ها تجویز می‌کنند، فضای بازخورد محدود و ناکارآمد می‌شود.

• پنهان شدن پشت پرسشنامه‌ها و محروم کردن کارکنان از مشارکت در شکل‌دهی به گفت‌وگو، ظرفیت سازمان را محدود می‌کند.

۴. تمرکز بیشتر بر ابزارها تا روش‌ها

در بسیاری از مواقع، استراتژی‌های بازخورد کارکنان بیش از حد ابزارمحور هستند؛ به جای اینکه روی «چرا گوش می‌دهیم» تمرکز کنند، تنها بر «چگونه گوش می‌دهیم» تأکید دارند.

• ابزارها و پلتفرم‌های شنیدن بازخورد ارزشمند هستند، اما نباید اصل و راهنما در استراتژی باشند.

• در دهه گذشته، تعداد زیادی از فروشندگان ابزارهای بازخورد وارد بازار شده‌اند. گاهی بحث‌ها بیشتر حول ویژگی‌ها و هزینه‌های لایسنس می‌چرخد تا یافتن بهترین روش پرسشگری متناسب با بافت سازمانی.

• اغلب سازمان‌ها هنگام فکر کردن به استراتژی بازخورد، فوراً به نظرسنجی‌ها فکر می‌کنند. در حالی که نظرسنجی‌ها مهم‌اند، اما در بسیاری از سازمان‌ها بیش‌ازحد استفاده می‌شوند و تنها یکی از روش‌ها برای جمع‌آوری بازخورد هستند.

روش‌های دیگری نیز برای جمع‌آوری مؤثر بازخورد وجود دارد، مانند:

• رسانه‌های اجتماعی داخلی،

• پلتفرم‌های گفت‌وگو،

• روش‌های مبتنی بر دیالوگ.

انتخاب بهترین روش برای هر سازمان به عوامل متنوعی بستگی دارد که در ادامه مقاله به آن‌ها پرداخته می‌شود.

نتیجه‌گیری از چالش‌ها

با توجه به این چالش‌ها، پرسش کلیدی این است:
چگونه می‌توان یک استراتژی بازخورد کارکنان متناسب با سازمان طراحی کرد؟

پنج رویکرد برای بازخورد و شنیدن صدای کارکنان

رویکرد اول: نظرسنجی‌های نقطه‌ای (Point-in-time surveys)

با وجود کاهش محبوبیت در سال‌های اخیر، هنوز بسیاری از سازمان‌ها از نظرسنجی‌های سالانه کارکنان استفاده می‌کنند. در این رویکرد، هر یک یا دو سال یک‌بار پرسشنامه اجرا می‌شود؛ نتایج تجمیع می‌شوند، مداخلات شناسایی و اقدامات اجرایی طراحی می‌گردند.

• مزایا:

  • اختصاص ظرفیت مشخص منابع انسانی به پروژه.

  • هم‌راستاسازی با چرخه‌های استراتژیک سازمان.

  • ایجاد داده‌های طولی برای بررسی موضوعاتی مثل مشارکت، رضایت و فرهنگ سازمانی.

• محدودیت‌ها:

  • فاصله زمانی زیاد میان جمع‌آوری و اقدام باعث می‌شود بازخوردها بی‌ارتباط و قدیمی شوند.

  • کارکنان غالباً پاسخ‌گویی سازمان را نمی‌بینند.

  • تحقیقات گارتنر نشان می‌دهد استفاده از این روش سنتی به طور مداوم کاهش یافته و سازمان‌ها به سمت روش‌های سریع‌تر و مداوم‌تر رفته‌اند.

رویکرد دوم: نظرسنجی‌های دوره‌ای و گروه‌های کانونی (Interval Employee Surveys and Focus Groups)

در این رویکرد، نظرسنجی‌ها در فواصل زمانی مشخص برای بررسی موضوعات خاص اجرا می‌شوند و پس از آن گروه‌های کانونی برای تعمق و هم‌آفرینی راهکارها تشکیل می‌گردند.

• مزایا:

  • ترکیب روش‌های کمی و کیفی.

  • ایجاد فرصت برای هم‌آفرینی راهکارها با کارکنان.

  • امکان واکنش پویا به موضوعات مورد بررسی.

• محدودیت‌ها:

  • بسیار زمان‌بر و نیازمند مهارت‌های متعدد درون‌سازمانی.

  • تیم‌های کوچک منابع انسانی به سختی می‌توانند این رویکرد را پیاده کنند.

  • تحلیل داده‌ها و اولویت‌بندی اقدامات دشوار است.

  • مشارکت کارکنان زمان زیادی می‌گیرد و در محیط‌های کاری زمان‌بندی‌شده، چالش‌برانگیز می‌شود.

رویکرد سوم: نظرسنجی‌های پالس و چک‌این‌ها (Pulse Surveys and Check-ins)

در این رویکرد، پرسشنامه‌های کوتاه در بازه‌های مداوم اجرا می‌شوند و اقدامات سریع بر اساس نتایج انجام می‌شود.

• مزایا:

  • افزایش شفافیت و دیده‌شدن تمایل سازمان به شنیدن صدای کارکنان.

  • جمع‌آوری داده‌های طولی برای تحلیل روندها.

  • مناسب برای سنجش سریع روحیه، جو سازمانی و رضایت در رویدادهای جاری.

• محدودیت‌ها:

  • احتمال تبدیل شدن بازخورد به فرآیندی سطحی و معاملاتی.

  • خطر خستگی از نظرسنجی در صورت مدیریت نامناسب.

  • نیازمند تمرکز و منابع دائمی در واحد HR یا توسعه سازمانی.

رویکرد چهارم: اندازه‌گیری لحظات مهم در چرخه عمر کارکنان (Employee Life Cycle Moments that Matter)

در این رویکرد، فرصت‌های شنیدن صدا با لحظات کلیدی چرخه عمر کارکنان هم‌راستا می‌شود (استخدام، ارتقا، خروج و …).

• مزایا:

  • بسیار خاص و مرتبط با یک رخداد معین.

  • امکان اقدام سریع و دقیق.

  • قابلیت ترکیب روش‌های مختلف (مثلاً پرسشنامه در تجربه استخدام، مصاحبه خروج هنگام ترک کار).

• محدودیت‌ها:

  • نیازمند پایش فعال و زمان‌بندی مشخص برای اقدام.

  • اگر اقدام به‌موقع صورت نگیرد، کل فرآیند بی‌اعتبار خواهد شد.

رویکرد پنجم: گفت‌وگوی مستمر و تحلیل داده‌ها (Continuous Dialogue and Analytics)

این رویکرد بر شنیدن مداوم، گفت‌وگو و حل مسئله هم‌آفرین متمرکز است. بازخورد کارکنان به‌صورت مداوم پایش و تحلیل می‌شود و اغلب از پلتفرم‌های اجتماعی درون‌سازمانی یا فناوری‌های تحلیل داده برای مقیاس‌پذیری استفاده می‌شود.

• مزایا:

  • تقویت هم‌آفرینی و کشف بینش‌های عمیق.

  • شناسایی مسیرهایی که کارکنان خودشان پیشنهاد می‌کنند.

  • ایجاد درک عمیق‌تر از ارتباطات و شبکه‌های داخلی سازمان.

• محدودیت‌ها:

  • نیازمند مهارت‌های تحلیلی و رفتاری قوی و ابزارهای تخصصی.

  • برخی رهبران ممکن است در پذیرش این رویکرد مقاومت کنند، زیرا مستلزم رها کردن کنترل است.

  • خطر تبدیل شدن به فرآیندی که بیشتر به جمع‌آوری داده توجه دارد تا اقدام واقعی.

چگونه بهترین رویکرد را انتخاب کنیم؟

انتخاب رویکرد مناسب به پاسخ به پنج سؤال کلیدی بستگی دارد:

1. چرا (Why): چرا می‌خواهید استراتژی شنیدن صدا داشته باشید؟ چه منافع کلیدی را دنبال می‌کنید؟

2. چه چیزی (What): به دنبال کشف چه موضوعی هستید؟ بازخورد کلی یا موضوعی خاص در یک زمان مشخص؟

3. چه کسی (Who): چه گروهی باید بازخورد بدهند؟ کل سازمان یا یک بخش مشخص؟ مستقیم از کارکنان یا از نمایندگان؟

4. چه زمانی (When): بهترین زمان برای دریافت بازخورد چه موقع است؟ مداوم یا نقطه‌ای؟

5. چگونه (How): با چه روش‌ها و ابزارهایی؟ بودجه، ظرفیت و پلتفرم‌ها چه محدودیت‌هایی دارند؟

جدول مقایسه رویکردها

بازخورد کارکنان جزء کلیدی هر استراتژی منابع انسانی و تجربه کارکنان است. با گسترش سازمان‌های توزیع‌شده و نیاز بیشتر به همکاری، اهمیت شنیدن صدای کارکنان روزبه‌روز بیشتر خواهد شد.
سازمان‌ها باید استراتژی شنیدن صدای کارکنان را با توجه به بافت خود بازطراحی کنند تا مطمئن شوند کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت دارند و فرهنگی ایجاد شود که افراد بخواهند کار کنند، مشارکت داشته باشند و بمانند.