تاب آوری سازمان خود را بالا ببرید!

برخی از شرکت‌ها دستورالعملی برای موفقیت دارند درواقع آن‌ها به طرز فکر سیستمی که بر چابکی، ایمنی روانی، رهبری سازگار و فرهنگ منسجم تأکید دارند.

سازمان‌های تاب‌آور با بروز مشکلات یا تغییر عقب نشینی نمی‌کنند. آنها به جلو حرکت می‌کنند آنها از شکست‌ها استفاده می‌کنند و آن را به فرصت‌هایی برای به دست آوردن رشد پایدار و فراگیر تبدیل می‌کنند. هنگامی که چالش‌ها پدیدار می‌شوند، رهبران و تیم‌ها در سازمان‌های تاب‌آور به سرعت وضعیت را ارزیابی می‌کنند، خود را تغییر می‌دهند، آنچه را که کار می‌کند دو چندان می‌کنند و از آنچه که ثمربخش نیست دور می‌شوند.

پرورش چنین انعطاف‌پذیری سازمانی دشوار است، به‌ویژه این روزها که رهبران کسب‌وکار، کارگران خط مقدم و واحدهای تجاری با اختلالات متعدد در یک برحه زمان مواجه می‌شوند. (جنگ در اوکراین، نبود بازارها، کرونا و در نتیجه از بین رفتن استعدادها).

جدیدترین رویداد بدبختی و تغییر در نوع خود آزاردهنده است. به هر حال، چند وقت یکبار رکود اقتصادی با کمبود استعداد همزمان شده است، یا به دلیل چالش‌های زنجیره تامین ایجاد شده است؟ اما واقعیت این است که هیچ ماندگاری در زمان تغییر و تاریخ انقضا در انعطاف پذیری سازمانی وجود ندارد. همیشه عدم اطمینان بیشتر، تغییرات بیشتر و فشار دائمی برای تیم ها وجود خواهد داشت تا نتایج را سریعتر متوجه شوند. شرکت‌هایی که انعطاف‌پذیری سازمانی را پرورش می‌دهند نه تنها به دلیل بحران، بلکه به واسطه فرصت‌ها نیز هدایت می‌شوند، می‌توانند مزیت مهم و پایداری نسبت به رقبا کسب کنند.

برای اثبات، تحقیقات اولیه مک‌کینزی را در مورد رابطه بین سلامت سازمانی شرکت‌ها و عملکرد مالی آن‌ها در طول همه‌گیری کووید-19 در نظر بگیرید: این نشان می‌دهد که آن دسته از مشاغل که رفتارهای سالم و انعطاف‌پذیر از خود نشان می‌دهند – مانند اشتراک دانش، بررسی عملکرد و نوآوری، احتمال ورشکستگی سازمان‌های «ناسالم» در دو سال بعد کمتر بود .

سازمان ها از کجا باید شروع کنند؟ مجموعه تحقیقات و کار مک کینزی طی دهه‌ها با سازمان‌هایی که به دنبال انعطاف‌پذیری بیشتر هستند، به نیاز به تقویت قابلیت‌ها در چهار سطح اشاره می‌کند.

آنها می توانند یک سازمان چابک بسازند. تغییر در جهت تصمیم‌گیری سریع‌تر، متمرکز و مبتنی بر داده‌ها و نتایج «نسبتا خوب» می‌تواند آزمایش، یادگیری و تنظیم را برای رهبران و تیم‌ها در پی چالش‌های تجاری پیچیده آسان‌تر کند.

آن‌ها می‌توانند تیم‌های مستقل و غیروابسته بسازند که تا به پاسخ برسند، برای اجرای برنامه‌های استراتژیک و نزدیک ماندن به مشتریان احساس قدرت می‌کنند و از طریق برگزاری جلسات تجزیه و تحلیل تعیین علت شکست و سایر حلقه‌ها و مکانیسم‌های بازخورد، اطلاعاتی را به دست آورند و در صورت نیاز مسیری را در جهت ایجاد نوآوری و تغییر برقرار نمایند.

آنها می توانند رهبران سازگاری را پیدا کنند و یا توانایی مدیریت خود را ارتقا دهند که فقط در مواجهه با یک بلایای طبیعی، خللی در سازمان ایجاد شود. آنها برای مدیریت و رهبری و آموزش اعضای تیم در جهت ایجاد تغییر وقت می گذارند. آنها رفتارهای جدید را تسریع می کنند و قابلیت هایی را توسعه می دهند که می تواند به ایجاد شرایط برای پاسخ کوتاه مدت و انعطاف پذیری طولانی مدت کمک کند.

و آنها می توانند روی استعداد و فرهنگ سرمایه گذاری کنند. شرکت‌هایی که بر ایجاد عملیات، تیم‌ها و رهبران انعطاف‌پذیر تمرکز می‌کنند، ممکن است یک مزیت استعداد دو طرفه به دست آورند: چنین محیط‌های سازگار با احتمال بیشتری استعدادهای برتر را جذب می‌کنند که شانس بیشتری برای موفقیت خواهند داشت و به نوبه خود، احتمال تداوم بیشتری دارند.

مدیریت ارشد باید در کوتاه‌مدت به هر چهار مورد به طور همزمان از این قابلیت‌ها رسیدگی کند. آن‌ها باید سرعت تصمیم‌گیری را ارزیابی کنند، آیا مدل‌های عملیاتی موجود اجازه چرخش‌های سریع در زمان تغییر بازارها یا بروز اختلالات را می‌دهند یا خیر، و اینکه آیا ارزش‌های پیشنهادی کارکنان آن‌ها مناسب است یا خیر.

پرورش انعطاف‌پذیری سازمانی زمان می‌برد، اما برداشتن گام‌هایی در حال حاضر می‌تواند بعدا نتیجه دهد. تحقیقات قبلی McKinsey نشان می‌دهد که در طول آخرین رکود اقتصادی، حدود 10 درصد از شرکت‌های سهامی عام در پایگاه تحقیقاتی از نظر مادی بهتر از بقیه بودند. نگاه دقیق‌تر به این «مقاومت‌ها» نشان می‌دهد که تا زمانی که رکود در سال 2009 به پایین‌ترین حد خود رسیده بود، درآمد آن‌ها که با سود قبل از بهره، مالیات، استهلاک اندازه‌گیری می‌شد، 10 درصد افزایش یافته بود، در حالی که رقبا سودی کسب نکرده بودند بلکه  نزدیک به 15 درصد دچار افت و ضرر هم شدند.

سازمان چابک سازمانی تاب آور است!

با توجه به کمبود عرضه، نیازهای در حال تغییر مشتریان و انتظارات متغیر کارکنان در مورد محیط کاری معمولی، بسیاری از سازمان‌ها مجبور شدند استراتژی‌ها، عملیات و ارزش‌های پیشنهادی کارکنان خود را به سرعت در طول همه‌گیری COVID-19 اصلاح کنند. برخی، اما نه همه، به ما گفته اند که قصد دارند از این تجربیات درس بگیرند و به مسیر چابک ادامه دهند تا بهتر بتوانند با چالش های آینده روبرو شوند. آنها تشخیص می‌دهند که هر بحران یا فرصتی به شیوه خود متفاوت است و بنابراین ممکن است به ساختارها و منابع مختلفی نیاز داشته باشد که به روش‌های مختلف و در زمان‌های مختلف به کار گرفته شوند. این شرکت‌ها فراتر از صرفاً دنبال کردن زمان در عملیات (تقویت فیزیکی ظرفیت تولید، زنجیره تأمین، سیستم‌های فناوری و موارد مشابه)، راه‌هایی برای ایجاد محیط‌های انعطاف‌پذیر پیدا کرده‌اند که امکان تصمیم‌گیری پویا، کارآمد و مدیریت زمان بهتر را فراهم می‌کند.

• تسریع در تصمیم گیری

در تصمیم گیری پویا در اکثر شرکت‌ها، اختیارات تصمیم گیری به ندرت مشخص می‌شود. سوال “چه کسی D دارد؟” می‌تواند تیم‌ها و افراد را به جهات مختلف بفرستد و به دنبال تأییدیه‌ها باشند و در نتیجه، تصمیم‌های مهم تجاری ممکن است متوقف شوند. این امر به‌ویژه در زمان‌های بحران یا اختلال می‌تواند مشکل‌ساز باشد، زمانی که رهبران کسب‌وکار هم به دنبال سرعت هستند. برای مثال، حرکت سریع در یک تصمیم تدارکاتی فایده‌ای ندارد ، زیرا یکی از رهبران نتوانسته نظر رهبران عملکردی دیگر را در مورد شرایط آن تصمیم دریافت کند.

برای تسریع در تصمیم گیری، رهبران باید برای تمایز بین انواع تصمیمات و همچنین سطح ریسک درگیر، مکث کنند و رویکردهای خود را بر این اساس تطبیق دهند. برای تصمیم گیری‌های بزرگ، ممکن است برای شرکت‌ها مفید باشد که یک مرکز عصبی یا یک نهاد تصمیم گیری متشکل از زیرمجموعه‌ای از رهبران ارشد یا سهامداران کلیدی ایجاد کنند که می‌توانند با استفاده از داده‌های دنیای واقعی به رویدادها در زمان واقعی پاسخ دهند. این تیم مرتباً به مدیر عامل و سایر مدیران ارشد گزارش می‌دهد تا از همسویی اطمینان حاصل کند، اما این اختیار را دارد که در تصمیمات روزانه به سرعت عمل کند.

جدا از تمایز بین انواع مختلف تصمیمات، رهبران کسب و کار باید کارکنان را تشویق کنند که به طور مستمر این سوال را برای خود بررسی کنند که “چه کسی D را دارد؟” و برای هر موقعیت خاص، روشن کنید که چه چیزی باید در میان گذاشته شود، چه کسی نیاز به مشورت دارد، و در نهایت، چه کسی تماس نهایی را دارد. برای تشویق مسئولیت‌پذیری و شفافیت بیشتر، شرکت انرژی‌های تجدیدپذیر یک مکالمه 30 دقیقه‌ای ایجاد کرد که در این گفتگوها، مدیران به صراحت حقوق تصمیم گیری و معیارهای پاسخگویی را برای هر گزارش مستقیم بیان کردند. از طریق این تلاش، شرکت روند تصمیم گیری را سرعت بخشید و اطمینان حاصل کرد که تصمیماتش مشتری محور است.

• جلسات موثر و مدیریت زمان

یک نظرسنجی اخیر مک کینزی نشان داد که در دوران پس از کووید-19، 80 درصد از مدیران در حال بررسی یا اجرای تغییراتی در محتوا، ساختار و جلسات کاری بودند. به عنوان مثال، در یک شرکت کالاهای مصرفی، اکنون جلسات باید 30 دقیقه کمتر باشد تا شرکت کنندگان مطالب را از قبل بررسی کنند. زمان باید برای حل مسئله واقعی استفاده شود، نه فقط جهت ارائه. رهبران و تیم‌ها نیز باید لحظه‌ای از خود در مورد شیوه‌ها و اولویت‌های مدیریت زمان خود بپرسند: آیا در زمان مناسب با افراد مناسب در اتاق هستند؟ آیا آنها زمان کافی را با گزارش های مستقیم خود صرف می کنند؟ رهبران و تیم‌ها باید برنامه‌ریزی کنند که گهگاه به این سؤالات پاسخ منطقی داشته باشند. مثلاً در آغاز و پایان هر پروژه جدید یا هنگام تغییر نقش‌ها یا مسئولیت‌ها.

تیم‌های خودکفا و توانمند تاب آوری را تقویت می‌کنند

کار واقعی سازمان باید توسط تیم‌هایی انجام شود که در مواجهه با اطلاعات جدید و ناقص، انگیزه و قدرت لازم برای اقدام را داشته باشند. برای پرورش انعطاف‌پذیری سازمانی و اطمینان از سازگاری، شرکت‌ها باید در مورد نحوه ساختار و مدیریت تیم‌ها و همچنین نحوه ارتباط آنها در سراسر سازمان به طور متفاوتی فکر کنند. علاوه بر این، شرکت‌ها باید سیستم‌های پشتیبانی ارائه دهند که به کارمندان اجازه می‌دهد در برخوردها و بحث‌های خلاقانه شرکت کنند، صادقانه بازخورد بدهند و به اشتراک بگذارند و به طور مستمر آن بازخورد را در برنامه‌های روزمره خود بگنجانند تا بهتر بتوانند با چالش‌های آینده سازگار شوند.

برای پرورش انعطاف‌پذیری سازمانی و اطمینان از سازگاری، شرکت‌ها باید در مورد نحوه ساختار و مدیریت تیم‌ها متفاوت فکر کنند.

×
بستن هشدار

• مدیریت تیم

رهبران در سازمان‌های تاب‌آور به جای اینکه به طور مداوم به تیم‌ها بگویند چه کاری انجام دهند، بوروکراسی‌ها را به حداقل می‌رسانند و کارآفرینی را در بین تیم‌ها تقویت می‌کنند. آنها تقریباً همیشه تصمیم گیری را در دستان تیم های کوچک چند کاره، تا حد امکان دور از مرکز و نزدیک به مشتری قرار می‌دهند. آنها هدف تیم و سازمان را روشن می‌کنند، برخی از حفاظ‌ها را فراهم می‌کنند و مسئولیت پذیری و همسویی را تضمین می‌کنند – سپس عقب نشینی می‌کنند و به کارکنان اجازه می‌دهند رهبری را بر عهده بگیرند. دیزنی مثال خوبی ارائه می‌دهند: هر کارمندی به عنوان یک بازیگر شناخته می‌شود و هدف واضح آنها ایجاد «تجربه‌های مهمان شگفت‌انگیز» در مجموعه‌ای از ورودی های پارک است که در میان سایر مسئولیت‌ها، تضمین ایمنی بازدیدکنندگان و پرورش رفتارهای دوستانه خانواده را شامل می‌شود. . در همین حال، یک تولیدکننده بزرگ چندملیتی خود را به هزاران شرکت خرد با حدود 12 کارمند در هر یک تقسیم کرده است. شرکت‌های خرد در شکل‌گیری و تکامل آزادند، اما همه آن‌ها رویکرد یکسانی برای تعیین هدف، قراردادهای داخلی و هماهنگی بین واحدها دارند. این تغییر ذهنیت نوآوری را در بین کارکنان ایجاد کرده است.

یکی دیگر از ویژگی‌های سازمان‌های تاب‌آور، توانایی آنها در شکستن سیلوها و استفاده از «تیم‌های قوی» برای مقابله با مشکلات بزرگ تجاری است. اینها گروه‌هایی از متخصصان بخش‌های مختلف یک سازمان هستند که به‌طور موقت گرد هم می‌آیند تا بر روی یک موضوع خاص تمرکز کنند و پس از بررسی موضوع، به حوزه‌های مربوطه خود بازگردند. به عنوان مثال، زمانی که یک موسسه مالی نیاز به واگذاری چندین دارایی عمده داشت، یک تیم پروژه کوچک متشکل از اعضای تیم مالی و واحدهای تجاری را تشکیل می‌داد تا تمامی مراحل مورد نیاز را طی 9 تا 12 ماه آینده شناسایی و اجرا کند. حذف هزینه‌های اضافی از معامله این امر باعث شد تا رهبران مؤسسه مالی بر سایر عناصر مهم واگذاری تمرکز کنند.

آنها ممکن است راه‌های جدیدی برای تشخیص عملکرد فردی و تیمی ایجاد کنند. برای مثال، در یکی از مؤسسات مالی، صاحب یک جلسه تجاری معمولاً یک نفر را در اتاق به عنوان ناظر بی‌طرف تعیین می‌کند که وظیفه او ارائه بازخورد پس از جلسه در مورد اینکه چه چیزی مؤثر بوده و چه چیزی انجام نشده است، است.

چگونه متخصص منابع انسانی شویم؟

رهبران سازگار شرایط را برای تاب آوری تعیین می‌کنند

رهبران سازگار، چابکی سازمانی و توانمندسازی تیم را ممکن می‌سازند و در نهایت لحن انعطاف‌پذیری را تعیین می‌کنند – به همین دلیل است که برای شرکت‌ها بسیار مهم است که ویژگی‌هایی را که این رهبران را متمایز می‌‌ند، شناسایی کنند، آنها را در فرآیندهای ارزیابی عملکرد شرکت بسازند و کاری را که این رهبران انجام می‌دهند ترویج کنند.

منظور از یک رهبر سازگار چیست؟

این نه تنها به معنای واکنش نشان دادن به یک موقعیت بحرانی یا فشاری است، بلکه به معنای یافتن درس‌هایی از موقعیت و مربیگری و تشویق مستمر افراد و گروه‌ها به انجام همین کار است. این بدان معناست که قبول کنید که شما (مثل دیگران) ممکن است همه پاسخ ها را نداشته باشید و مایل به پرسیدن سؤالات زیادی باشید.

در تجربه ما، رهبران سازگار بیشتر به جای اینکه همه چیز را درست یا نادرست ببینند، تناقضات محل کار را پذیرفته‌اند. قسمت دیگری از تحقیقات اولیه مک کینزی در مورد رابطه بین سلامت سازمانی شرکت‌ها و عملکرد مالی آن‌ها در طول همه گیری کووید-19 نشان می‌دهد که ویژگی ” رهبری چالش برانگیز”  یا این ایده که رهبران سازگار از کارمندان و تیم‌ها می‌خواهند تا از وظایف خود خارج شوند. مناطق آسایش و تفکر و کار متفاوت برای دستیابی به یک هدف یکی از شیوه‌های سلامت سازمانی بود که بیشترین ارتباط را با تاب آوری داشت.

رهبران انطباق پذیر تمایل دارند که ذهنیت سیستمی داشته باشند، به دنبال الگوها و ارتباطات هستند، بنابراین احتمال بیشتری وجود دارد که فرصت‌هایی را در جایی که دیگران مشکلات می‌بینند ببینند. آن‌ها می‌توانند بدون اینکه کاملاً مقصد را مشخص کنند، جهت تعیین کنند. آن‌ها زمان می‌برند تا DNA فرهنگی یا کد رفتاری را تعریف کنند که نحوه تصمیم‌گیری، تعیین اولویت‌ها و انجام کار را راهنمایی می‌کند. آن‌ها تورهای شنیداری مکرر را آغاز می‌کنند – برای مثال، حضوری و از طریق سالن‌های شهری مجازی – تا بفهمند کارمندان در مراحل مختلف شغل خود در سازمان به چه چیزی نیاز دارند.

آنها از نظرسنجی‌های پالس و مکانیسم‌های دیگر برای دریافت بازخورد در زمان واقعی در مورد تغییرات عملیات، کارکنان، ارتباطات خارجی یا سایر فعالیت‌های تجاری استفاده می‌کنند. آنها شیوه‌های جدیدی را معرفی می‌کنند که نه تنها در طول بحران‌ها مؤثر هستند، بلکه می‌توانند برای مقابله با چالش‌های کسب‌وکار روزمره تطبیق داده شوند و یک جهت استراتژیک را تعیین ‌کنند که بر اساس هدف و نتایج است و نه صرفاً چک کردن کادرها – بنابراین زمانی که سازمان نیاز دارد به یک مدل کسب‌وکار جدید یا ایجاد مبادلات پس از یک بحران، این تغییر ممکن است باعث خرید بیشتر و سرعت در اجرا شود.

به گفته مدیر عامل کتی واردن، این همان کاری است که Northrop Grumman در اوایل سال 2020 انجام داد. او گفت: «ما این ارزش‌ها را با رفتارهای رهبری پیوند دادیم و به رهبران خود ابزار و آموزش دادیم تا بتوانند آن ارزش‌ها و رفتارها را با تیم‌هایشان پیاده‌سازی کنند و با آنها ارتباط برقرار کنند.» «این تلاش واقعاً به مردم ما یک ستاره داده و به آنها قدرت داده تا در چارچوب نظام ارزشی ما عمل کنند و با گذشت زمان، به ما کمک کرد تا به عنوان یک سازمان سریعتر حرکت کنیم.”

در نهایت، آنها انرژی کارکنان (و خودشان) را با تأکید بر رفاه در مقابل فشار بر عملکرد 24 ساعته و با خدمت به عنوان الگو برای کارکنان تحت فشار حفظ می‌کنند. برخی از رهبران سازگاری که با آنها صحبت کردیم می‌گویند که در طول روزهای پرمشغله خود استراحت کوتاهی برای تأمل می‌گذارند، جلسات پیاده‌روی را سازماندهی می‌کنند و در غیر این صورت زمانی را برای ارتباط انسانی، تجدید و مراقبت از خود اختصاص می‌دهند. تحقیقات نشان می‌دهد که چنین الگوبرداری می‌تواند تأثیر مثبتی در سراسر سازمان داشته باشد.

یک نظرسنجی مک کینزی در مورد تجربه کارکنان نشان داد که مراقبت از سلامت جسمی و روانی با 21 درصد بهبود در اثربخشی کار، 46 درصد بهبود در مشارکت کارکنان و 45 درصد بهبود در رفاه همراه است.

×
بستن هشدار

استعداد و فرهنگ زیربنای همه چیز است ؛ چه اکنون و چه آینده

برای ایجاد پاسخ تاب آوری در بلندمدت، سازمان‌ها باید رویکرد خود را برای مدیریت استعداد تجدید نظر کنند و به عوامل فرهنگی حیاتی توجه کنند. ثابت شده است که شرکت‌هایی که می‌توانند استعدادها را با استراتژی تطبیق دهند، بیشتر از همتایان خود عمل می‌کنند. اما تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که حدود 45 درصد از سازمان‌ها شکاف‌های مهارتی را در پنج سال آینده پیش‌بینی می‌کنند، و تقریباً همین تعداد شکاف‌های مهارتی را امروز گزارش می‌کنند. مردم در طول همه‌گیری کووید-19 نیروی کار را ترک کردند و کسانی که در حال بازگشت هستند خواستار غرامت، انعطاف‌پذیری، فرصت‌های توسعه و هدف بیشتری در کار هستند.

حدود 45 درصد از سازمان‌ها شکاف‌های مهارتی را در پنج سال آینده پیش‌بینی می‌کنند و تقریباً همین تعداد شکاف‌های مهارتی را امروز گزارش می‌کنند.

×
بستن هشدار

سازمان‌های تاب‌آور شروع به ایجاد ساختارها و قابلیت‌هایی برای رسیدگی به چالش‌های فعلی مدیریت استعداد و چالش‌های آینده کرده‌اند. به عنوان مثال، آنها در تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری کرده‌اند تا استعدادها را به طور مؤثرتری استخدام کنند، توسعه دهند و حفظ کنند. آنها در حال تغییر فرآیندهای استخدام خود هستند تا فراتر از منابع استعدادهای سنتی نگاه کنند، فهرست‌های متنوع‌تری از نامزدها ایجاد کنند، فرآیندهای درخواست را ساده کرده و تصمیم‌گیری را تسریع کنند. برخی حتی در حال گسترش تجربه ورود به هواپیما هستند تا هفته‌های قبل از شروع رسمی نامزدها را پوشش دهد و آن‌ها فعالانه در تلاش هستند تا مهارت‌های کارکنان با پتانسیل بالا را در سازمان شناسایی و از آن‌ها بهره ببرند و بیشتر بر تجربه تمرکز دارند تا مدارک تحصیلی. در برخی موارد، مدیران اجرایی متوجه می‌شوند که گواهی تخصص یا کارآموزی می‌تواند به عنوان الزامات کافی باشد البته برای موقعیت‌های شغلی خاص.

این ممکن است به ویژه در مورد استعدادهای فناوری صادق باشد. در زمانی که هر شرکتی یک شرکت فناوری است، تقریبا 90 درصد از مدیران ارشد جهانی می‌گویند که شرکت هایشان برای رفع عدم توانایی در مهارت‌های دیجیتال آمادگی ندارند. تحقیقات اخیر مک کینزی به این نکته اشاره می‌کند که چگونه تجربه کاری ارزش سرمایه انسانی را در طول زمان افزایش می‌دهد و نشان می‌دهد که افراد از بخش‌های مختلف یک سازمان یا حتی از زمینه‌های مختلف، قادر به تسلط بر مهارت‌های جدید هستند. در این مورد، استخدام بالقوه به جای مناسب می‌تواند تحرک داخلی، وفاداری کارکنان و قابلیت‌های شرکت را در درازمدت افزایش دهد.

سازمان‌هایی که به‌دنبال پرورش انعطاف‌پذیری بیشتر هستند، باید در مورد چگونگی تطبیق فرهنگ‌ها و تجارب کارکنان خود برای ارائه ارزش به نیروی کار جدید و کشف استعدادها، کاملاً شفاف باشند و در عین حال اطمینان حاصل کنند که سازمان می‌تواند استراتژی و مأموریت خود را انجام دهد. به عنوان مثال، برخی در حال ارزیابی مجدد بسته‌های پاداش و مزایا هستند و گزینه‌هایی را که کارمندان می‌گویند می‌خواهند را در نظر می‌گیرند. مثلا پوشش بیشتر برای نیازهای سلامت روان یا خدمات مراقبت از کودک.

همه‌گیری، درگیری‌های ژئوپلیتیکی، تغییرات آب‌وهوایی و… باعث شده است که بسیاری از سازمان‌ها در سال‌های اخیر دچار لغزش شوند. شوک‌های زنجیره تامین برای شرکت‌های آمریکایی تریلیون‌ها دلار هزینه داشته است.

اما اینجاست که شرکت‌های انعطاف‌پذیر برتری آشکاری نسبت به سایرین دارند. در سطح خرد، آن‌ها بازده سهامداران بهتری را نشان می‌دهند و در ادغام فناوری‌های جدید، حمایت از مشتریان، ایجاد شراکت و جذب و حفظ کارمندان بهتر از همتایان خود هستند. در سطح کلان، آن‌ها سرمایه گذاری در کسب و کار جدید را تقویت می‌کنند، تولید ناخالص داخلی را تقویت می‌کنند، بهره‌وری را افزایش می‌دهند و امکان حرکت و رشد سریع استعدادها و مهارت‌ها را فراهم می‌کنند. این شرکت‌ها توسعه رهبری را در اولویت قرار می‌دهند و بنابراین توسط رهبران سازگاری هدایت می‌شوند که می‌توانند انواع تعدیل‌های رفتاری و تغییرات ذهنی مورد نیاز برای انعطاف‌پذیری در مواجهه با تغییرات را تسهیل کنند.

رهبران کسب‌وکار بهتر است به جای تلقی کردن اختلالات ناگهانی کسب‌وکار به‌عنوان موقعیت‌های نیمه خالی، از حرکت‌های کسانی که در سازمان‌های تاب‌آور هستند الگوبرداری کنند و به اختلالات به‌عنوان فرصت‌هایی برای ایجاد تغییرات پایدار، اساسی و مثبت در کسب‌وکار طبق معمول نگاه کنند.