مدیریت استعدادیابی و جانشین پروری

تنها تعداد محدودی از شرکت ها واقعا آماده رویارویی با شرایطی هستند که آن را جنگ استعدادها نامیده اند .

آرمین خوشوقتی[1]

شیما جعفرزاده[2]

فصلنامه آموزشی مشاوره مدیریت، شماره 50، بهار و تابستان 1400

مقدمه :

پس از گذر از دوره اقتصاد صنعتی و تسریع سرعت توسعه دانش در صنایع مختلف و افزایش شدید رقابت در حوزه های مبتنی بر دانش، نیاز به نیروی کار حرفه ای که از دانش و مهارت مورد نیاز سازمان برخوردار باشد، بیش از قبل آشکار شد و با عبارت جنگ استعدادها به جهان معرفی شد. در واقع سازمانها دریافتند که شناسایی موثر استعدادها و مدیریت استعداد برای افزایش بهره وری سازمان ضروری است. دو دلیل عمده برای جنگ استعداد ها وجود دارد. اولا استعداد انسان یک منبع تجدید پذیر است و رقبا نمیتوانند به راحتی از آن کپی برداری کنند و آن را مورد سرقت قرار دهند. دوما جذب و نگهداشت افراد با استعداد در نتیجه تغییرات خاص جمعیت شناختی و روان شناختی، هر روز دشوارتر میشود.

متن:

سازمان های بسیار اندکی هستند که تدابیر و امکانات لازم برای تامین و پرورش مدیران ارشد با مجموعه مهارت های مورد نیاز  را دارند. در اغلب سازمان ها پرورش مدیران به صورت کاملا تصادفی و غیر برنامه ریزی شده صورت میگیرد .

تمایل مدیران ارشد موفق، به تغییر شغل و سازمان، بر ابعاد این کمبود می افزاید و آن را تشدید میکند. در سال های اخیر، هدهانتر[3] هایی که در سطح جست و جو برای یافتن مدیران ارشد اجرائی برای سازمان های دیگر، فعالیت میکنند از نظر تعدادی و از نظر اعتباری رشد فراوانی داشته اند و جابه جایی استعداد های مدیریتی و مدیران موفق را بسیار آسان تر کرده اند. البته فعالیت هدهانترها موجب شده تا شرکت ها و کسب و کارهای کوچک نیز این توانایی را پیدا کنند تا به جذب و استخدام بهترین و مناسب ترین مدیران بپردازند . در حالی که این توانایی تا همین اواخر تنها مختص سازمان های بزرگ و دارای تیم های جذب و استخدام متخصص بود. از طرف دیگر رشد روزافزون شرکت ها و افرادی که به فعالیت شکار مغزها[4] میپردازند و باعث شده اند که استخدام کردن کارکنان مشاغل کلیدی رقبا کار غیراخلاقی تلقی نشود! هرچقدر رقابت بین سازمان ها بیشتر شود شکار بی رحمانه مغزها نیز رایج تر میگردد. این عوامل موجب شده است تا قرارداد وفاداری سازمانی (تعهد حرفه ای ) توسط بسیاری از مدیران ارشد جوان نادیده گرفته شود و این مدیران جوان بتوانند با جابه جایی های مکرر و پی در پی به دنبال مسئولیت بیشتر، اثرگذاری مطلوب تر و ثروتمند تر شدن باشند .

این مدیران جوان تصور میکنند که بهتر است به جای دنبال کردن و یافتن ارتباط بلند مدت با یک سازمان و بالا رفتن از پله های رشد شغلی در یک سازمان، از طریق جا به جا شدن بین شرکت های مختلف بهره مند شوند .

مدیریت استعداد و جانشین پروری سازمان ها را قادر می سازد تا افراد مناسب، با مهارت های مناسب را در موقعیت های مناسب در زمان مناسب قرار دهند.

مدیریت استعداد و جانشین پروری چیست؟

مدیریت جانشینی یک رویکرد سیستماتیک برای شناسایی، انتخاب و توسعه مشاغل کلیدی و انتخاب و ارتقاء اشخاص مستعد جدید برای ایفای نقشهای مهم و آماده کردن سازمان برای آینده است. مبتنی بر استراتژی کسب و کار و استعداد بوده و به طور کامل با آن یکپارچه شده است و به عنوان یک فرآیند کلیدی کسب و کار مدیریت میشود. در مدیریت استعدادها، تمرکز بر توسعه و مدیریت مخزن استعدادهاست. همچنین برنامه ها و فرآیندهای مدیریت منابع انسانی با تامین نیازهای استعداد پروری همسو میشود .

در سیستم های مدیریت منابع انسانی قدیمی، برای مدیریت جانشین پروری، بیشتر سازمان ها تنها یک فهرست جانشینی مفصل برای مشاغل کلیدی مدیریتی داشتند که این فهرست در نتیجه گفت و گوهای خصوصی مدیران ارشد درباره کسانی که توانایی و صلاحت جانشینی داشتند، حاصل میشد .

در نگاه سنتی، هدف اصلی نحوه جانشینی مدیران ارشدی بود که سازمان را ترک میکردند. این نگاه یک کمبود و نقص اساسی دارد :عدم تاکید و تمرکز بر پرورش و توسعه استعداد ها اغلب منظور از استعداد در سازمان، افرادی هستند که سطح عملکرد بالاتری از خود ارائه مینمایند. در حقیقت آنها گروهی از کارکنان در سازمان هستند که در یک حوزه شایستگی خاص و یا به طور کلی مهارت ها و توانایی ها ی استثنائی از خود نشان میدهند. این افراد تاثیرگذار در افرایش اثربخشی سازمانی هستند زیرا هوشمندانه تر کار میکنند، نوآوری دارند، مشارکت بیشتری دارند، اعتماد بیشتری را جلب میکنند، مبتکر هستند، استراتژی های کسب و کار را توسعه میدهند، تغییر و تحولات سازمان را به شیوه موثر مدیریت میکنند.

همچنین این افراد ویژگی های کیفی مانند منش، انگیزه، مهارت ها و توانایی و تجارب لازم برای عملکرد اثربخش را دارا هستند و به عبارتی دارای پتانسیل بالاتری هستند. با سرعت بالاتری نسبت به هم ردیف های خود پیشرفت میکنندو نیازها و انگیزه ها و رفتارهای متفاوتی را در سازمان به نمایش میگذارند. در تعریفی دیگر استعداد به عنوان محرک درونی مطرح میشود که موجبات تمرکز، توجه و خود را وقف کاری کردن را فراهم می آورد. استعداد را میتوان بر اساس تکمیل موفقیت آمیز پروژه ای تعریف کرد که بسیاری دیگر یا رهایش کرده و یا حتی آغازش نکرده اند.

تفاوت جانشین پروری و مدیریت استعداد

این مفهوم اغلب در فضای کاری به جای هم به کار می‌رود مفهوم جانشین پروری بیشتر در خصوص پر کردن پست های مدیریتی سازمان به کار می‌رود در حالی که مدیریت استعداد فرآیند عام تر است که به تامین آینده محور استعدادهای مورد نیاز سازمان در پست‌های کلیدی و با رویکرد دانش محور تاکید دارد

ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق کدامند ؟

1) استراتژی سازمان

داشتن استراتژی سازمانی، پایه و اساس برنامه مدیریت جانشینی شما را تشکیل می دهد.

• درنظر بگیرید که هدف کسب و کارتان در ده سال آینده چیست؟
• چشم انداز کلی برای آینده چیست؟
• آیا وارد بازارهای جدیدی می شوید؟
• اگر استراتژی یا تمرکز شما تغییر کند ، رقبای شما چه کسانی خواهند بود؟
• ساختار سازمانی کنونی شما چگونه است و آیا در سالهای آینده این امر تغییر خواهد کرد؟

هوش تجاری یک مهارت کلیدی در درک اهداف و چشم انداز سازمان شما است و به شما این امکان را می دهد تا فرآیندها و سیاست هایی را طرح ریزی کنید که از اهداف پشتیبانی کرده و با آن هماهنگ باشد. هنگامی که می دانید چگونه به بهترین نحو سازمان را توسعه دهید، می توانید فعالیتها و سیاستهای روزمره خود را بر این اساس تنظیم کنید.

2) متولیان و حامیان

متخصصان منابع انسانی در نقش متولیان جانشین پروری تاثیر بسیاری بر تسهیل استراتژی مدیریت جانشین پروری بازی می کنند. با این حال، ضروری است که از رهبران کسب و کار (مدیران عامل – مدیران ارشد کسب و کار)  برای حمایت از اجرای موفقیت آمیز پروژه و ایجاد نتایج مطلوب، پشتیبانی بگیرید.

اصلی ترین و متعهد ترین متولی این فرآیند باید مدیر عامل هر سازمان باشد. تمایل و پشتیبانی مدیر عامل از این فرآیند در واقع این پیام را در سرتاسر سازمان منعکس میکند که سازمان خود را وقف پرورش و حفظ و نگهداری کارکنان مستعد نموده است و پرورش استعدادهای داخلی برای تامین نیازهای آتی سازمان به مدیران شایسته یک اولویت جدی و یک جهت گیری استراتژیک است.

همزمان میبایست تیم مدیران ارشد سازمان نیز در این فرآیند درگیر شوند.

3) تعیین مشاغل کلیدی

مهمترین مرحله تعیین مشاغل کلیدی سازمان است. فراموش نکنید همه مشاغل سازمان کلیدی نیستند .

4) شناسایی استعداد ها و تشکیل خزانه استعداد ها

مرحله بعدی در فرآیند جانشین پروری، شناسایی افراد مستعد است. شناسایی این افراد میتواند با استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد افراد، پناسیل آنان و نیز مجموعه ای از قابلیتها و مهارت های ارزشمند سازمانی و مدیریتی شناسایی گردد. فهرست مهارت ها و توانایی های مورد نیاز در هر سازمان نشان دهنده نیاز های خاص هر سطح است .

5) توسعه در سیستم های جانشین پروری

در بهترین تجارب جهانی، روش های متنوعی برای پرورش ظرفیت ها و استعداد ها و مهارت های مدیریتی افراد استفاده میشود. ماموریت های شغلی، اصلی ترین فعالیت و موثرترین روش در توسعه مدیریت است.  بسیاری نیز از شیوه های جدید مربیگری در کنار آن استفاده میکنند .

6) ارزیابی

ارزیابی های دوره ای و انتخاب ارزیابان را فراموش نکنید. افراد مختلفی باید نقش ارزیاب را ایفا کنند، مثلا علاوه بر مدیر مستقیم، رئیس و مدیر یک رده بالاتر را میتوان به جمع ارزیابان افزود .

7) پیگیری و بازخورد

به معنای نظارت دائمی بر نحوه پیشرفت اعضای خزانه استعداد ها و نیز اندازه گیری میزان و چگونگی خارج شدن از آن است .

 نگهداشت استعدادها:

از دست دادن استعدادها سازمان را با هزینه های زیادی رو به رو میکند. این مسئله برای شرکت‌هایی که کسب و کارشان بر محور سرمایه‌های انسانی است به شکل جدی تری مطرح است زیرا این شرکت‌ها در توسعه مهارت‌ها شایستگی‌ها و دانش کارکنانشان سرمایه‌گذاری بیشتری انجام می‌دهند به علاوه این شرکت‌ها نسبت به شرکت‌های ساختار محور معمولاً مشاغل ساده‌تر و ساختار یافته تر دارند و می‌توانند از بازار کار، افرادی با مهارت کمتر را با سرعت بالاتری استخدام کنند و اغلب نیاز به سرمایه‌گذاری زیادی ندارند و البته انتظارات زیادی نیز از این کارکنان ندارند و به همین خاطر هم نیازی به گذراندن فرایند پیچیده جذب ندارند در حالی که برای شرکت‌های با محوریت سرمایه انسانی اصلاً به این صورت نیست برای چنین سازمان‌هایی ترک کار کارکنان می تواند بسیار هزینه ساز باشد هر چند دستمزد دریافتی افراد بیشتر باشد هزینه جایگزینی آنان بالاتر است.

نگهداشت تلاش کارفرما برای حفظ یک رابطه مطلوب با کارکنان به جهت دستیابی به اهداف کسب و کار است. این مفهوم عوامل متعددی را در بر می گیرد از جمله این عوامل به گزارش موسسه تاور واتسون شهرت سازمان به عنوان بهترین محل برای کار، رضایت از تصمیمات مربوط به افراد در محیط کار، رابطه خوب با سرپرست داشتن، چشم انداز روشن از پیشرفت شغلی در سازمان و توانایی برقراری تعادل میان کار و زندگی شخصی است.

نتایج:

شرکت های برتر از بهترین افراد بهره می گیرند بر اساس این استدلال که این افراد هستند که سازمانها را می‌سازند گرچه گاهی به نظر می‌آید که این سازمان‌ها هستند که رفتار افراد را تحت تأثیر قرار می‌دهند. این حضور افراد و استخدام افراد خاص در سازمان هاست که فرهنگ را شکل داده و تعیین می‌کند چه چیزی قرار است در سازمان رخ دهد در واقع شواهد نشان می دهد که گروه های کوچکی که عملکرد بالاتری دارند از افراد برتر تشکیل می شود.

نکته این است که مهارتها هوش ویژگی های فیزیکی و شخصیت انسان ها اغلب با دوام است و تغییر دادن آن مشکل است در واقع کار سازمان بیشتر فراهم کردن ترکیبی مناسب از افرادی است که می‌تواند عملکرد مدنظر آنها را تامین کند اگر ما با افراد بر اساس منطق و عقل و نه سیاست های رسمی صحبت کنیم بیشتر اوقات نتیجه بهتر با هزینه کمتر می گیریم اگر زمانی که افراد را استخدام می کنیم منافع سازمان را در اولویت قرار دهیم و به دنبال محیط کاری با عملکرد بالا باشیم ۹۷ درصد کارکنان ما خودشان کار درست را انجام می دهند تنها کافی است از یک مدل موثر مدیریت استعداد و جانشین پروری در سازمان بهره بریم.

منابع: 

• استعدادیابی و جانشین پروری – بهزاد ابوالعلائی
• مدیریت استعدادها – آرین قلی پور
• AIHR Academy

توسعه منابع انسانی سرآمد

[1] khoshvaghti@tamasco.ir

[2] jafarzadeh@tamasco.ir

[3] Head Hunter

[4] Head Hunting