آرمین خوشوقتی
۱- مقدمه
مدیریت عملکرد از دو واژه مدیریت و عملکرد تشکیل شده است. مدیریت را همواره به انجام دادن کار با دیگران، پیش بردن امور از طریق سایرین، فرآیند برنامهریزی، ساماندهی، رهبری و کنترل تعریف کردهاند. عملکرد نیز در فرهنگ فارسی معین مترادف با نتیجه کار، میزان کار، حاصل یا محصول آمده است.
تعریف رسمی مدیریت عملکرد به گفته «دانیلز»: یک سیستم مدیریتی دادهگرای عملی است که از ۳ عنصر اصلی اندازهگیری، بازخورد و تقویت مثبت تشکیل شده است. یکی از خواستههای مشترک و همیشگی همه مدیران نیز ، ارتقاء عملکرد و بهبود مستمر رفتار کارکنان است. وقتی کارکنان متناسب رفتار میکنند و عملکردهای مطلوب و رضایت بخش دارند مدیران هم موفق هستند و سازمانهایشان را با موفقیت اداره میکنند.
عملکرد کارکنان تابع عوامل متعددی است. یک کارمند برای اینکه رفتار و عملکرد مناسبی داشته باشد لازم است:
اگر بخواهیم این ۵ تعریف را در یک راستا ببینیم میشود گفت:
عملکرد = انگیزه * منابع * توانایی * آگاهی از اهداف و انتظارات
حال اگر به تعریف عمومیت پذیری از مدیریت رجوع کنیم؛ به فرآیند برنامهریزی، سازماندهی و رهبری و کنترل می رسیم . مدیران و سرپرستان در ۵ عامل ذکر شده بالا بسیار اثر گذارند و با هر وظیفه خود بخشی از عوامل را اجرا میکنند و هر کدام از این عوامل ممکن است همراستا با یکی از وظایفشان باشد. ذینفع و تأثیرگذار این عوامل مدیران و سرپرستان هستند. آنان میتوانند از طریق استخدام بر مبنای صلاحیت، واگذار کردن درست مسئولیتها، اجرای آموزشهای لازم برای فرد، هدفگذاری کردن و فراهم آوردن امکانات موجب عملکرد صحیح و اصولی و همچنین بهبود عملکردها و رفتارها شوند.
۲- مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد
یکی از سوالاتی که اغلب مدیران از خود می پرسند این است که ارزیابی عملکرد با مدیریت عملکرد چه تفاوتی دارد و آیا واقعا تفاوتی بین این دو هست؟
۱-۲- مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد به معنی اندازهگیری عملکرد است ، اما با هدف توسعه و بهسازی همزمان کارکنان و سازمان به صورتی که افزایش بهرهوری کارکنان و گروههای کاری به وسیله کسب مهارتها و افزایش تعهد و انگیزه ایشان منجر به توسعه و بالندگی سازمان شود.
۲-۲- ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد روشی است برای تمیز دادن عملکرد موفق یا ناموفق کارکنان که شاخصها و یا استانداردهای آن مشخص و از قبل تعیین شده است.
با این توضیح می توان گفت ارزیابی عملکرد خود یک جزء از یک چرخه بزرگتر، یعنی مدیریت عملکرد است.
۳- برخی از اهداف مدیریت عملکرد
۴- مدل گام به گام مدیریت عملکرد
در مدل TTM با الهام از مدل دمینگ ، مدیریت عملکرد در یک چرخه به تصویر کشیده و در ۴ مرحله تعریف کرده ایم .
۱-۴- گام اول: برنامهریزی و هدفگذاری برای تعیین استانداردهای عملکرد
۱-۱-۴- تجزیه و تحلیل شغل
در مدل TTM برای تجزیه مشاغل ، و سپس تحلیل مشاغل از یک متد آمریکایی ( که با فرهنگ سازمانی ایران ، بومی شده است ) استفاده می کنیم تا خبرگان آن شغل کلیه وظایف آن شغل را با ذکر مدت زمان، اولویت انجام، تکرارپذیری ، توانمندی های لازم برای انجام آن وظیفه، ریسکهای انجام کار و اینکه این ریسکها در چه بخشی از زنجیره ارزش آن سازمان تاثیر گذار است را مشخص کنند.
در این مرحله لازم است فرم “تجزیه و تحلیل شغل” از سوی شاغلین تکمیل شود :
۲-۱-۴- تعیین معیارهای کلیدی عملکرد:
در این مرحله با استفاده از روشهای کمی، فعالیتهای کیفی اولویت بندی می شوند و سپس ابزار سنجش عملکرد در این پارامترها را تعیین می گردند . به بیان دیگر در این مرحله مشخص می شود که ملاک تشخیص دادن خوب و بد این فعالیت چیست.
معیارهای تشخیص دادن شامل موارد زیر هستند:
تعیین رابطه میان معیار ذهنی و نتایج آن مشکل است. لذا معیارهای عینی کمتر از معیارهای ذهنی دچار اشتباه و یا تحریف میشوند. این معیارها معمولا از جنس روندها و دادهها و ارقام گذشته هستند .
معیارهای اندازهگیری عملکرد باید دارای:
نکاتی کلیدی برای تعیین شاخصها و استانداردهای اندازهگیری و درجهبندی معیارها
۳-۱-۴- تعیین و تصویب ابزار سنجش هر شاخص
پس از مشخص شدن شاخصهای هر شغل میباید ابزار سنجش هر شاخص با نظر ارزیابی کننده آن شاخص تعیین شود و با حضور خبرگان (نماینده کارکنان، متخصصان، مدیران، مدیران ارشد ، مطلعین و …) آن شغل به تصویب رسد.
۴-۱-۴- درجه بندی و تعیین وزن هر درجه (دامنه)
برای سنجش هر گروه از شاخصها پس از تعیین ابراز شناسایی آن شاخص از یک طیف لیکرتی استفاده میشود که حداقل دارای دو دامنه است و بهتر است بیش از پنج دامنه نباشد. برای کمی کردن آن میباید دامنهها را وزن دهی نمود.
مثال: در طیف پنج دامنه خیلی خوب، خوب، متوسط، بد و خیلی بد؛ که وزن خیلی خوب چهار و وزن خیلی بد صفر باشد و در سه دامنه خوب، متوسط، بد که وزن خوب چهار و وزن بد صفر است و یا دو دامنه بد و خوب که وزن خوب چهار و بد صفر است.
نکته: وزن دهی طیف ها ، دامنهها و گروه ها ، توسط خبرگان صورت خواهد گرفت .
به عنوان مثال چنانچه قصد تدوین شاخص های عملکردی کارشناس مالی وجود داشته باشد :
به عنوان مثال در دو مقیاس بالا نداشتن اشکال از راس زمان انجام دادن ۳ برابر مهم است و وزن آن ۳ برابر زمان میتواند باشد.
مثال دیگری در خصوص یک کارشناس منابع انسانی :
نکته:
– بدیهی است این فقط برای یک پارامتر کلیدی عملکرد بدست آمده و هر چه پارامتر کلیدی در عملکرد شناسایی شده است باید به این نحو تعریف نمود.
-برای هر پارامتر میتوان از چند منظر اقدام به هدفگذاری و سنجش نمود.
۲-۴- گام دوم: اجرای ارزیابی، نظارت مستمر و پیگیری و مربیگری و اندازهگیری عملکرد
پس از روشن شدن و توافق کردن بر اهداف و برنامهها، مدیران و سرپرستان باید در نقش مربی به نظارت، حمایت، هدایت، آموزش، تفویض اختیار، تأمین ابزار ، و نهایتا ارائه بازخوردهای لازم بپردازند.
رجوع به جدول زیر برای انتخاب روش شما کمک کننده خواهد بود .
انتخاب اینکه از کدام رویکرد استفاده میکنید به خود شما باز میگردد ولی اگر به عنوان یک مدیر در سازمان فرد را بر اساس المانهای مربیگیری هدایت کنید اثرگذاری بهتری خواهد داشت.
مدیر در طی دوره عملکردی باید با درک مقتضیات کار و مسئولیتها، ارزیابیهای لازم را به عمل آورد، بازخورد دهد و کارمند مورد نظر را به سمت تغییر و بهبود رفتار و عملکرد خود در مسیر اجرای موفق برنامهها و دستیابی به اهداف راهنمایی کند.
مدیریت و سرپرست در نقش مربی باید به کارکنان کمک کند تا پس از هر اقدام بازبینی و عکسالعمل داشته باشند و از عملکرد و رفتارهایشان یاد بگیرند.
اگر مدیر و سرپرستی بخواهد همزمان در نقش مربی هم به کارکنان تحت سرپرستیاش کمک کند باید:
۳-۴- گام سوم: کنترل نقاط قوت و ضعف و استاندارد و ارائه بازخورد
سومین مرحله از فرآیند به هم پیوسته مدیریت عملکرد کارکنان آن است که رفتار و عملکرد کارکنان را در مقایسه با اهداف و انتظاراتی که از قبل تعیین و توافق شده است ارزیابی کنیم، نقاط ضعف و قوت کارکنان را تعیین کنیم و کارنامه رفتاری و عملکردی کارکنان را دراختیارشان قرار دهیم.
کلید موفقیت این مرحله از کار این است که کارکنان به مدیران اعتماد داشته باشند و نتایج این ارزیابی را قبول کنند. این مقبولیت هم به طور خاصی بستگی به آن دارد که کارکنان، ارزیابی خود و کارنامه حاصل از آن را منصفانه بدانند.
درارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگر، امکان خطا وجود دارد. در واقع ارزیابی کردن از دشوارترین و پیچیدهترین کارهایی است که مدیران انجام میدهند. بعضی از مهمترین خطاهایی که ممکن است در فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان اتفاق بیافتد به قرار زیر است:
این خطاها تا حدودی اجتناب ناپذیر و طبیعیاند، اما اگر بخواهیم ارزیابی دقیقتر، منصفانهتر و مقبولتری از کارکنانمان داشته باشیم و در فرآیند ارزیابی آنها کمتر دچار این خطاها شویم، باید توصیههای زیر را رعایت کنیم:
لازم به ذکر است که حتی اگر همه این تدابیر و توصیهها را رعایت کنیم، بازهم نخواهیم توانست ارزیابی منصفانه و معتبری از عملکرد کارکنان داشته باشیم، مگر آنکه مدیر از نظر کارکنان فردی قابل اعتماد و دارای تشخیصها و قضاوتهای صحیح، غیرجانبدارانه و منصفانه باشد. بنابراین در کنار اجرای این تدابیر و توصیهها باید تلاش کنیم تا بر سرمایه اعتبار شخصی خود بیافزاییم و اعتماد کارکنان را بیش از پیش کسب و حفظ کنیم.
۴-۴- گام چهارم: تحلیل و مرور عملکرد و اقدامات اصلاحی و تبیین برنامه توسعه و بهبود فردی و گروهی
آخرین مرحله از فرآیند مدیریت عملکرد کارکنان که کامل کننده این فرآیند است و به این فرآیند ماهیت مدیریتی میدهد، این است که عملکرد و رفتار کارکنان را با همراهی خودشان مرور و تحلیل و بازنگری کنیم و اقدامات اصلاحی لازم را برای بهبود عملکرد در دورههای بعدی برنامهریزی کنیم. اگر این مرحله را به خوبی انجام ندهیم، به مثابه پزشکی خواهیم بود که بیماری را تشخیص داده، اما به ریشهیابی بیماری نپرداخته و به همین دلیل نتوانسته است اقدامات لازم را توصیه کند.
مدیر پس از انجام ارزیابیهای لازم و تکمیل فرم ارزیابی عملکرد کارمندانش که در آن قوتها و ضعفهای کارمند و موفقیتها و ناکامیهای او منعکس شده است، باید در جلسهای رو در رو با کارکنان به مرور و تحلیل و بازنگری عملکرد و رفتار ایشان بپردازد و مشترکأ تصمیمات مهمی بگیرند که اجرای آن به بهبود عملکرد و موفقیت همزمان کارکنان و سازمان بینجامد.
وقتی با رفتار و عملکردی روبرو هستیم که چندان رضایت بخش نیست، ابتدا باید دلایل و عوامل اصلی این عارضه را شناسایی کنیم. به طور کلی سه دلیل ممکن است باعث عملکرد نامطلوب یا رفتارهای نامناسب کارکنان شده باشد:
یکی از نقشهای مهم و دشوار مدیر در این مرحله از فرآیند مدیریت عملکرد این است که تشخیص دهد کدام یک از این عوامل، چرا و چقدر بر رفتار و عملکرد کارمند اثر گذار بوده است. فقط بعد از تشخیص درست علتهاست که میتوان راه حلها را هم انتخاب کرد و به کارگرفت.
ممکن است کارمند مورد نظر به دلیل کمبود یا نبود دانش لازم و مهارت کافی موفق به برآوردن انتظارات و استانداردها نشده باشد. درچنین مواقعی، وظیفه مدیر تشخیص نیاز آموزشی کارمند و فرستادن او به دورهها و برنامههای آموزشی است که دانش و مهارت لازم برای انجام وظایف در حد استاندارد را به او بدهد. اصولا یکی از کارکردهای مهم ارزیابی عملکرد تشخیص نیاز آموزشی ارزیابی شوندگان است.
دومین دلیل احتمالی عملکردهای نامطلوب کارکنان «نتوانستن» است. برای مثال ممکن است موانعی مثل کمبود اعتماد به نفس که یک مانع درونی است یا ناکافی بودن ابزار و امکانات که یک مانع بیرونی است باعث بروز عملکردهای رضایت بخش شده باشد. در چنین مواردی مدیر وظیفه دارد تا موانع را از سر راه کارمند بردارد.
و بالاخره «نخواستن» هم میتواند سومین عامل و مانع عملکرد مطلوب کارکنان باشد. در چنین مواردی مدیر باید ریشههای نارضایتی کارکنان را کشف و آنها را حتی الامکان برطرف نماید.
نکته بسیار مهمی که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد این است که ممکن است عملکرد غیر رضایت بخش کارمند لزومأ ناشی از اهمال و کم کاری او نباشد و عواملی خارج از کنترل او باعث نزول عملکرد شده باشند. برای مثال ممکن است فشار بیش از حد کار، دور از دسترس بودن اهداف، بیتوجهی به آموزش کارمند، مقررات و ضوابط دست و پاگیر، ناکافی بودن ابزار و امکانات و… هم بر رفتار عملکرد او اثرگذار بوده باشند.
در این مرحله ، به منظور مدیریت نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود می بایستی اقدامات منتهی به توسعه فردی/گروهی صورت بگیرند .
از زاویه دیگری هم در باب بهبود عملکردهای ضعیف، میتوانیم به موضوع نظاره کنیم: ضعف عملکرد لازم است بر اساس دلایل زیر عارضه یابی شود و ارتباط نظام مدیریت عملکرد با سایر زیر سیستم های فرآنید منابع انسانی را برقرار نمود:
معمولا عملکرد ضعیف به ۴دلیل حادث میشود:
اگر مانع دستیابی به اهداف عملکردی ، دانش و مهارت باشند بایستی برای بهبود و جبران آن فرآیند آموزش را فعال نمود.
اما اگر مانع دستیابی به اهداف عملکردی ویژگی های ذاتی و شخصیتی باشند بایستی برای بهبود و جبران آن آموزشهای رفتاری را فعال نمود و یا از مکانیزمهای گردش شغلی استفاده کرد.
همچنین اگر مانع دستیابی به اهداف عملکردی ، عوامل انگیزشی باشند بایستی مجددأ نظام انگیزشی فرد را بررسی و برای بهبود آن اقدام نمود.
در این بین باید توجه داشت که علاوه بر انگیزانندههای سازمانی ، انگیزانندههای فردی نیز میتوانند مورد بازبینی قرار بگیرند .
و نهایتا اگر مانع تحقق اهداف عملکردی با محیط، ابزار و شرایط کار در ارتباط باشد بایستی برای بهبود آن شرایط فیزیکی محیط کار و یا شرایط ارگونومی محیط کار ، سیستم ها و زیرساخت های آن را را بازطراحی ،و یا ابزارهای لازم برای انجام کار را مهیا نموده در واقع باز تعریف استانداردهای کار را انجام داد.
برای تکمیل چرخه عملکرد ، و تبدیل آن به فرآیند مدیریت عملکرد ، ونهایتا نیل به اهداف شغلی و سازمانی ، میبایستی چرخه عملکرد همواره در جریان باشد و در هر دوره عملکردی ، بطور مداوم اهداف بازبینی و بازتعریف و بهبود داده شوند تا چرخه کسب و کار به حرکت در آمده و سازمان در مسیر توسعه و بهبود قرار گیرد .
منبع : ماهنامه تخصصی تدبیر – سازمان مدیریت صنعتی ، دوره ۲۶، شماره ۲۸۳ – ( ۲-۱۳۹۵ )
اگر علاقمند هستید در کارگاه آموزشی مدیریت عملکرد ثبت نام نمایید ، برای اطلاع از سرفصل های دوره، و کسب اطلاعات بیشتر اینجا کلیک نمایید .
جانشین پروری در شرکت طبیعت زنده با هد ف دستیابی به منافع سه جانبه (جامعه، سازمان، فرد) برد – برد – برد” را اینجا بخوانید
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.