«آنچه را که آموخته‌ای منتقل کن. قدرت، تسلط، ضعف، حماقت، شکست. بله، شکست، حتی بیش از همه. بزرگترین آموزگار، شکست است.» – استاد یودا. این کلمات در زندگی و محیط کار، توسط منتورها و کوچ‌های گفته می‌شود.
تصمیم‌گیری بین کوچینگ و منتورینگ برای سازمان شما می‌تواند دشوار باشد، به ویژه هنگام تعیین بهترین رویکرد برای موقعیت‌های مختلفی که کارمندان و مدیران شما ممکن است با آن روبرو شوند. از آنجا که کوچینگ و منتورینگ شباهت‌هایی دارند، انتخاب همیشه واضح نیست لذا باید در انتخاب.
این مقاله مربیگری و منتورینگ در محیط کار را تعریف می‌کند، تفاوت‌هایی را که بخش منابع انسانی باید بداند برجسته می‌کند، مهارت‌های کلیدی برای هر نقش را بررسی می‌کند و مثال‌هایی واقعی ارائه می‌دهد. بیایید شروع کنیم!
کوچینگ چیست؟
کوچینگ در محیط کار شامل طیفی از فعالیت‌ها است که به کارمندان اجازه می‌دهد از نظر شخصی و حرفه‌ای رشد کنند. به کوچینگ تک به تک یا همتا، کوچینگ عملکرد، مربیگری دیجیتال یا ترکیبی از این موارد فکر کنید. کوچینگ در محیط کار باید یک فرآیند مشارکتی بین یک مربی و یک مراجع (کارمند) باشد. این فرآیند برای کمک به کارمند در بهبود مهارت‌ها، دستیابی به نتایج خاص یا غلبه بر چالش‌ها طراحی شده است. این یک فرآیند ساختاریافته و هدف‌محور است که معمولاً مبتنی بر عملکرد است و بر نتایج خاص در یک بازه زمانی مشخص تمرکز دارد.
منتورینگ چیست؟
منتورینگ در محیط کار یک رابطه عمدی، معمولاً تک به تک، بین دو فرد است. کارمند با تجربه‌تر (منتور) راهنمایی، مشاوره و پشتیبانی را برای فرد تازه‌کار (منتی) فراهم می‌کند. انواع مختلفی از منتورینگ وجود دارد، مانند منتورینگ سنتی، منتورینگ همتا و منتورینگ معکوس. منتورینگ معمولاً یک فرآیند طولانی‌مدت و مبتنی بر رابطه است که بر توسعه شغلی و رشد شخصی متمرکز است. اهداف آن دوگانه است: از یک سو، منتورینگ راهی عالی برای انتقال دانش و مهارت‌ها است و از سوی دیگر، فرصتی برای حمایت عاطفی، ایجاد اعتماد به نفس و شبکه‌سازی ارائه می‌دهد.
مزایای کوچینگ و منتورینگ
جدول زیر برخی از مزایای کلیدی کوچینگ و منتورینگ را فهرست می‌کند:
کوچینگ | منتورینگ |
بهبود مهارت‌ها و عملکرد مرتبط با شغل خاص | ایجاد رشد بلندمدت شغلی و توسعه شخصی |
ارائه بازخورد عملی و مسئولیت‌پذیری | ارائه حمایت عاطفی و ایجاد اعتماد به نفس |
تشویق به خودشناسی و رشد شخصی | تسهیل انتقال دانش و فرصت‌های شبکه‌سازی |
تفاوت کوچینگ و منتورینگ
در حالی که قطعاً همپوشانی‌هایی بین کوچینگ و منتورینگ در محیط کار وجود دارد، فلسفه پشت این دو رویکرد یکسان نیست.
این بخش به بررسی برخی از تفاوت‌های کلیدی بین کوچینگ و منتورینگ می‌پردازد. به خاطر داشته باشید که به طور کلی، اینها روش‌هایی هستند که منتورینگ با مربیگری متفاوت است. مانند هر چیز دیگری، استثناهایی برای این قاعده وجود دارد.
۱. کوتاه‌مدت در مقابل بلندمدت
- یکی از تفاوت‌های واضح‌تر بین منتورینگ و کوچینگ، بازه زمانی مربوط به هر رویکرد است.
- کوچینگ تمایل به کوتاه‌مدت بودن دارد و از چند ماه تا یک سال متغیر است.
- منتورینگ معمولاً بلندمدت‌تر است و بیشتر روابط منتورینگ یک یا دو سال (گاهی حتی بیشتر) طول می‌کشد.
۲. مبتنی بر عملکرد در مقابل مبتنی بر توسعه
- کوچینگ در محیط کار بیشتر مبتنی بر عملکرد است و بر دستیابی به نتایج خاص در یک بازه زمانی مشخص، مانند کمک به کارمندان برای کسب یا بهبود مهارت‌های خاص، تمرکز دارد.
- منتورینگ بیشتر مبتنی بر توسعه است و بر رشد (شغلی) منتی فراتر از نقش فعلی آنها تمرکز دارد.
نکته برای بخش منابع انسانی
یک چارچوب ساختاریافته ایجاد کنید که اهداف روشنی را برای بهبود عملکرد کوتاه‌مدت و رشد شغلی بلندمدت مشخص کند. این چارچوب باید در کل سازمان برای استانداردسازی رویکرد کوچینگ /منتورینگ اعمال شود.
۳. ساختار رسمی در مقابل غیررسمی
- تفاوت دیگر بین کوچینگ و منتورینگ، ساختار آنهاست.
- فرآیند کوچینگ تمایل به ساختاریافته بودن دارد، با اهداف مشخص، قابل اندازه‌گیری و جلسات منظم.
- فرآیند منتورینگ تمایل به کمی غیررسمی‌تر دارد و جلسات در صورت نیاز منتی برگزار می‌شود. البته این بدان معنا نیست که برای موفقیت یک منتورینگ، برنامه‌ریزی جلسات منظم مفید نخواهد بود.
۴. وظیفه‌محور در مقابل توسعه‌محور
- کوچینگ تمایل به وظیفه‌محور بودن دارد.
- منتورینگ تمایل به توسعه‌محور بودن دارد.
۵. راهنمایی در مقابل مشاوره
- شاید مهمترین تفاوت بین منتورینگ و کوچینگ در رویکرد هر روش باشد.
- یک مربی سعی می‌کند مراجع خود را برای کشف اطلاعات برای خودشان راهنمایی کند.
- یک منتور در درجه اول مشاوره و اطلاعات می‌دهد.
نکته برای بخش منابع انسانی
کوچ‌ها را تشویق کنید که از سؤالات باز و شفاف استفاده کنند که کارمندان را به کشف راه‌حل‌ها به تنهایی ترغیب می‌کند. برای منتورها، بر اهمیت به اشتراک گذاشتن مشاوره مرتبط و تجربیات شخصی برای هدایت توسعه شغلی تأکید کنید.
۶. بازخورد کوچینگ در مقابل بازخورد منتورینگ
بازخورد کوچینگ: بازخورد (باید) بخش جدایی‌ناپذیر هر برنامه کوچینگ در محیط کار باشد. این یک خیابان دوطرفه است که در آن مربی مشاهدات و بینش‌های خود را با کارمند به اشتراک می‌گذارد و کارمند نظرات و برداشت‌های خود را از فرآیند کوچینگ ارائه می‌دهد. هدف بهینه‌سازی تجربه کوچینگ و نتایج بعدی است.
بازخورد منتورینگ: وضعیت در یک منتورینگ کمی متفاوت است. در حالی که بازخورد قطعاً باید مورد استقبال قرار گیرد و می‌تواند برای منتور و منتی مفید باشد، نقش حیاتی مانند فرآیند کوچینگ ایفا نمی‌کند.
۷. نتایج کوچینگ در مقابل منتورینگ
- یکی دیگر از تفاوت‌های بین کوچینگ و منتورینگ، نتایج هر روش است:
- در پایان یک دوره کوچینگ ، نتایج معمولاً قابل مشاهده و اندازه‌گیری هستند. از همان ابتدا هم اینطور بوده است.
- در پایان یک دوره منتورینگ، با این حال، نتایج تمایل به ملموس نبودن دارند و بیشتر در رشد و توسعه کلی منتی قابل مشاهده هستند.
۸. تعیین دستور کار
- در یک برنامه کوچینگ ، مربی و مراجع (فرد تحت آموزش) به طور مشترک دستور کار را تعیین می‌کنند. آنها در مورد اهداف، معیارهای موفقیت و جدول زمانی تصمیم می‌گیرند.
- در یک برنامه منتورینگ، منتی در درجه اول در مورد دستور کار تصمیم می‌گیرد، در حالی که منتور سعی می‌کند تا حد امکان از آن دستور کار پشتیبانی و آن را تسهیل کند.
نکته برای بخش منابع انسانی
مربیان و منتورها را در مورد نحوه رویکرد مؤثر به تعیین دستور کار راهنمایی کنید. برای مربیان، همکاری با مراجع را برای تعریف اهداف روشن، معیارهای موفقیت و یک جدول زمانی واقع‌بینانه تشویق کنید. در برنامه‌های منتورینگ، به منتورها یادآوری کنید که منتی باید فرآیند تعیین دستور کار را هدایت کند و نقش آنها پشتیبانی و تسهیل آن اهداف است.
۹. تخصص مربی در مقابل تخصص منتور
تفاوت بین مربی و منتور همیشه واضح نیست. با این حال، چیزی که معمولاً متفاوت است این است که:
- مربیان به احتمال زیاد در مهارت‌ها و روش‌های کوچینگ آموزش دیده‌اند.
- منتورها معمولاً عمدتاً از پیشینه و تجربه (حرفه‌ای) خود بهره می‌برند.
۱۰. سؤالات کوچینگ در مقابل سؤالات منتورینگ
- در یک رابطه کوچینگ ، مربی اغلب سؤالات تفکربرانگیزی می‌پرسد که بینش‌هایی را از مراجع استخراج می‌کند تا دومی بتواند بر اساس آن بینش‌ها اقدام کند.
- در یک منتورینگ، سؤالات بیشتر توسط منتی هدایت می‌شوند و پاسخ‌های منتور تجربه خود را به اشتراک می‌گذارد یا مشاوره مستقیم ارائه می‌دهد.
۱۱. نقش مربی در مقابل نقش منتور
تفاوت قابل توجهی بین منتور و مربی از نظر نقش آنها وجود دارد.
یک مربی سعی می‌کند با القای آگاهی و یادگیری خودگردان، بهترین‌ها را از افراد بیرون بکشد.
یک منتور بیشتر خرد و دانش خود را به اشتراک می‌گذارد.
مهارت‌های مود نیاز برای مربیگری و منتورینگ مؤثر
کوچینگ و منتورینگ کارمندان در محیط کار نیازمند تسلط بر مهارت‌های خاصی است. هم مربی و هم منتور به مجموعه‌ای از مهارت‌ها نیاز دارند که بتوانند از آنها برای هدایت صحیح مراجعین یا منتی‌های خود استفاده کنند.
در این بخش، مهارت‌های مختلف کوچینگ و منتورینگ را بررسی می‌کنیم. برخی از آنها هم برای مربیگری و هم برای منتورینگ در محیط کار کاربرد دارند، در حالی که برخی دیگر بیشتر مربوط به یکی از این رویکردها هستند.
مهارت‌های کوچینگ و منتورینگ
مهارت‌هایی که برای کوچ‌ها و منتورها به طور یکسان مهم هستند عبارتند از:
گوش دادن فعال: گوش دادن فعال شاید مهمترین مهارت برای منتورینگ و مربیگری موفق باشد. این در مورد گوش دادن برای درک کردن است، که اگر می‌خواهید واقعاً از مراجع یا منتی خود حمایت کنید، بسیار مهم است. این نقطه شروع و پایه رابطه کوچینگ و منتورینگ است و نیازمند مشاهده پیام‌های کلامی و غیرکلامی ارسالی است.
ارتباط: مهارت‌های ارتباطی مختلفی وجود دارد، از جمله گوش دادن فعال. نمونه‌های دیگر مشاهده قبل از پاسخ دادن و توانایی تطبیق سبک ارتباطی خود بسته به شخصی است که در مقابل خود دارید.
همدلی و هوش هیجانی: هم همدلی (توانایی درک احساس دیگران) و هم هوش هیجانی (توانایی تشخیص و مدیریت احساسات دیگران و همچنین احساسات خودتان) برای مربیگری و منتورینگ موفق کارمندان در محیط کار حیاتی هستند.
حضور: این مهارت برای اکثر افراد نیاز به تمرین زیادی دارد و چیزی است که شاید هرگز به طور کامل بر آن مسلط نشویم. با این حال، حضور کامل در لحظه بزرگترین هدیه‌ای است که می‌توانید به عنوان یک مربی و منتور به مراجع یا منتی خود ارائه دهید. این به آنها اجازه می‌دهد تا نیز کاملاً حاضر باشند، که به نوبه خود، به آنها ظرفیت گسترش می‌دهد.
مهارت‌های مربیگری
علاوه بر مهارت‌های ذکر شده در بالا، برخی مهارت‌های اضافی برای یک مربی خوب بودن ضروری هستند، از جمله:
توانایی پرسیدن سؤالات درست: این یک مهارت کلیدی مربیگری است، زیرا پرسیدن سؤالات درست باعث می‌شود که مراجع (فرد تحت آموزش) فکر کند، بینش‌هایی به دست آورد و دست به کار شود.
«سؤالات “درست” که می‌پرسید چیست؟ آنها سؤالات باز هستند، نه سؤالاتی که به عنوان جملات مبدل شده‌اند و با کنجکاوی واقعی پرسیده می‌شوند.
توانایی ارائه (و دریافت) بازخورد سازنده: بازخورد بخش جدایی‌ناپذیر فرآیند مربیگری است. مربیان باید در هنر ارائه و دریافت بازخورد، که می‌تواند از یک مراجع به مراجع دیگر متفاوت باشد، مهارت داشته باشند.
توانایی تعیین اهداف روشن و قابل اجرا: فرآیند مربیگری با هدف دستیابی به نتایج خاص در یک بازه زمانی مشخص مشخص می‌شود. توانایی مربی در تعیین اهداف روشن و قابل اجرا – همراه با مراجع – نقش حیاتی در تحقق این امر ایفا می‌کند.
توانایی بی‌طرف ماندن: یک مقاله به درستی بیان کرد: «مربیگری در درجه اول در مورد پرسیدن است، نه گفتن». برای مربی، این به معنای بی‌طرف ماندن است. آنها چیزی را القا نمی‌کنند، نظر خود را به اشتراک نمی‌گذارند یا مشاوره نمی‌دهند. در عوض، آنها تفکر و اقدامی را که از آن ناشی می‌شود، تشویق می‌کنند.
نکته برای بخش منابع انسانی
اگر می‌خواهید به همه کارمندان جلسات مشاوره کوچینگ ارائه دهید، استفاده از یک ابزار کوچینگ دیجیتال را در نظر بگیرید. این ابزارها می‌توانند با یا بدون دخالت انسان باشند و می‌توانند راهی عالی برای گسترش تلاش‌های کوچینگ سازمان شما فراتر از تیم رهبری باشند.
مهارت‌های منتورینگ
علاوه بر مهارت‌هایی که در ابتدای این بخش ذکر شد، منتور خوب بودن به مهارت‌های زیر نیز نیاز دارد:
ایجاد روابط قوی: یک منتورینگ موفق بر اساس یک رابطه قوی و اعتماد بین منتور و منتی بنا شده است. یک منتور خوب به وعده‌های خود عمل می‌کند، به موقع حاضر می‌شود، مکالمات خود با منتی را خصوصی نگه می‌دارد و در صورت لزوم مسئولیت‌پذیر است. همه این موارد باعث ایجاد اعتماد و تقویت ارتباط باز با منتی می‌شود.
توانایی به اشتراک گذاشتن تجربیات و ارائه راهنمایی شغلی: این مهارت به منتورها اجازه می‌دهد تا وضعیت را ارزیابی کنند و تصمیم بگیرند که کدام بخش از تجربیات یا دانش زندگی آنها می‌تواند در این لحظه خاص برای منتی‌هایشان مفیدتر باشد. این مهارت همچنین در مورد دانستن چگونگی بهترین ارتباط با منتی‌ها برای اطمینان از اینکه آنها واقعاً اطلاعاتی را که می‌خواهید منتقل کنید، دریافت می‌کنند، است.
توانایی القای اعتماد به نفس: در راستای مهارت قبلی، یک منتور خوب می‌داند چگونه منتی‌های خود را نسبت به خود و پتانسیل موفقیتشان مطمئن کند. آنها تشخیص می‌دهند که چه زمانی کدام تجربه یا توصیه را به اشتراک بگذارند، می‌دانند چه زمانی دستاوردهای منتی‌های خود را به صورت خصوصی و عمومی تحسین کنند و در صورت لزوم بازخورد صادقانه ارائه دهند.
مهارت‌های شبکه‌سازی برای ایجاد فرصت‌ها: یک منتور خوب از شبکه خود برای ایجاد فرصت‌هایی برای منتی‌های خود استفاده می‌کند.
چگونه بخش منابع انسانی می‌تواند به توسعه مهارت‌های مربیگری و منتورینگ در سازمان کمک کند؟
بخش منابع انسانی نقش مهمی در توسعه برنامه‌ها و ابتکارات مربیگری و منتورینگ برای پیاده‌سازی و پیشبرد مربیگری و منتورینگ کارمندان در محیط کار ایفا می‌کند.
شما می‌توانید از طریق ابتکارات مختلف مانند موارد زیر از رهبران در توسعه مهارت‌های مربیگری و منتورینگ حمایت کنید:
برگزاری کارگاه‌ها یا سمینارها: این جلسات می‌توانند بر مهارت‌های مربیگری و منتورینگ مانند گوش دادن فعال، ارائه و دریافت بازخورد، پرسیدن سؤالات درست و هوش هیجانی تمرکز کنند.
ایجاد یک کتابخانه منابع: این ممکن است پیچیده‌تر از آنچه هست به نظر برسد. این به سادگی به معنای فراهم کردن یک فضای آنلاین است که تمام منابعی را که در مورد مربیگری و منتورینگ دارید و به راحتی قابل دسترسی هستند (به عنوان مثال، مدل‌های مربیگری، قالب‌ها، بهترین شیوه‌ها برای منتورینگ و مربیگری و غیره) در خود جای دهد.
تشویق منتورینگ و مربیگری در تیم منابع انسانی خود: برای تبدیل شدن به یک مربی یا منتور خوب، ابتدا باید تجربه مربیگری یا منتورینگ را داشته باشید. جفت کردن رهبران با تجربه منابع انسانی با رهبران نوظهور منابع انسانی برای مربیگری و منتورینگ آنها را در نظر بگیرید.
بررسی داده‌های خود: می‌توانید داده‌های عملکرد و بازخورد کارکنان را تجزیه و تحلیل کنید تا به رهبران کمک کنید محدوه‌هایی را که کوچینگ یا منتورینگ می‌تواند بیشترین تأثیر را داشته باشد، شناسایی کنند و اقدامات هدفمند انجام دهند.
انجام یک تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی (TNA) را در نظر بگیرید: در راستای نکته قبلی، می‌توانید یک تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی تیمی انجام دهید تا شکاف‌های دانش و مهارت را شناسایی کرده و سپس آنها را با استفاده از (به احتمال زیاد) کوچینگ در محیط کار پر کنید.
نمونه‌های کوچینگ و منتورینگ شرکتی
انواع مختلفی از کوچینگ و منتورینگ در محیط کار وجود دارد، از مربیگری همتا و منتورینگ معکوس گرفته تا مربیگری رهبری و منتورینگ خرد. این بخش نمونه‌هایی واقعی از کوچینگ و منتورینگ کارمندان در محیط کار را نشان می‌دهد.
نمونه‌های کوچینگ
مثال ۱: CareerGuru گوگل
گوگل از طریق یک برنامه کوچینگ داخلی به نام CareerGuru سرمایه‌گذاری زیادی روی مربیگری کارکنان انجام می‌دهد. این برنامه کارکنان گوگل (Googlers) را با ۳۵۰ مربی حرفه‌ای داخلی خود (Gurus) از سراسر جهان مرتبط می‌کند. هدف این برنامه کمک به Googlers در تعیین اهداف، موانع، فرصت‌های پیشرفت و گام‌هایی برای دستیابی به اهدافشان است.
گوگل از یک مدل کوچینگ استفاده می‌کند که از شش مؤلفه حیاتی تشکیل شده است:
- ارائه بازخورد به موقع و مشخص
- ارائه بازخورد دشوار به روشی انگیزشی و متفکرانه
- تطبیق رویکردها برای مطابقت با سبک‌های ارتباطی فردی در جلسات منظم یک به یک
- تمرین گوش دادن «فعال» همدلانه و حضور کامل
- آگاهی از طرز فکر خود و مراجع
- پرسیدن سؤالات باز برای کشف استعداد مراجع
مثال ۲: مربیگری همتای آلفابت
شرکت مادر گوگل، آلفابت، یک برنامه مربیگری همتا برای کارکنان خود به نام g2g (Googler به Googler) ارائه می‌دهد. این برنامه بر توسعه حرفه‌ای و شخصی افراد تمرکز دارد و مشارکت کارکنان در این برنامه طی چند سال گذشته بیش از ۲۰۰٪ افزایش یافته است.
نمونه‌های منتورینگ
مثال ۱: توسعه رهبری و جذب نیرو در راندستاد
برنامه منتورینگ توسعه رهبری راندستاد طیف وسیعی از ابتکارات مختلف منتورینگ را پوشش می‌دهد، مانند #ReloadYourStrengths، که هدف آن توسعه مهارت‌های رهبری کارکنان با جفت کردن آنها با کارمندان ارشد است. یکی دیگر از ابتکارات آن، برنامه Insider است که منتورینگ را در فرآیند جذب نیروهای جدید شرکت ادغام می‌کند. این برنامه نیروهای جدید را قبل از اولین روز کاری‌شان با منتورها جفت می‌کند تا آنها را برای نقش‌ها و جایگاهشان در شرکت بهتر آماده کند.
نکته برای بخش منابع انسانی
پیاده‌سازی یک سیستم “همراه” (buddy system) در محل کار را در نظر بگیرید. یک سیستم همراه می‌تواند راهی عالی برای معرفی شیوه‌های منتورینگ سازمان شما به نیروهای جدید از همان ابتدا باشد و در عین حال به آنها امکان دسترسی به پشتیبانی و دانشی را که در طول جذب نیرو نیاز دارند، بدهد.
مثال ۲: منتورینگ معکوس در جنرال الکتریک
منتورینگ معکوس، نوعی منتورینگ که در آن کارمندان جوان‌تر و کم تجربه‌تر، همکاران مسن‌تر خود را منتور می‌کنند، برای اولین بار در اواخر دهه نود در جنرال الکتریک استفاده شد. ایده این بود که به مدیران کمک شود تا مهارت‌های فناوری خود را با الهام از نسل‌های جوان توسعه دهند.
برخلاف برنامه‌های منتورینگ سنتی، منتورینگ معکوس تبادل دوطرفه مهارت‌ها، دانش و دیدگاه‌ها بین کارمندان نسل‌های مختلف را تشویق می‌کند. امروزه چندین شرکت مانند دانون، IBM، آکسنچر و اورنج، برنامه‌های منتورینگ معکوس دارند، زیرا آنها روشی انعطاف‌پذیر، کارآمد و کم‌هزینه برای کمک به رشد کارکنان خود هستند.
درنتیجه
روش‌های کوچینگ در مقابل منتورینگ هر دو روش‌های مؤثری برای حمایت از کارکنان و کمک به رشد حرفه‌ای و شخصی آنها هستند. اینکه کدام روش برای کدام کارمند مناسب‌تر است به نیازها و شرایط خاص آنها بستگی دارد. بررسی اجمالی تفاوت‌های کلیدی بین کوچینگ و منتورینگ در این مقاله می‌تواند به شما در تصمیم‌گیری در مورد انتخاب کمک کند.
