چگونه ارزیابی عملکرد منابع انسانی انجام می‌شود؟

۵ نکته برای فرآیند ارزیابی عملکرد خوب

از آنجایی که هیچ دو شرکتی شبیه هم نیستند، هر یک فرآیند متفاوتی برای انجام ارزیابی عملکرد خواهند داشت که در محیط خاص خود بهترین کارایی را دارد. با این حال، چندین بهترین روش وجود دارد که هر بخش منابع انسانی باید برای راه‌اندازی یک فرآیند ارزیابی مؤثر در سازمان خود دنبال کند.

۱. یک طرح کلی واضح برای جلسات ارزیابی عملکرد ایجاد کنید.

قابل درک است که هم مدیران و هم کارکنان ممکن است در طول ارزیابی عملکرد احساس ناراحتی کنند. این امر رایج است زیرا آینده کارمند به نتیجه ارزیابی بستگی دارد.

منابع انسانی می‌تواند با توسعه یک فرم یا طرح کلی برای استفاده در ارزیابی‌های عملکرد، مقداری از این ناراحتی را کاهش دهد. استفاده از فرم ارزیابی عملکرد شغلی یا یک طرح کلی دیگر برای ارزیابی، هم برای آماده‌سازی جلسه و هم برای انجام خود بازبینی عملکرد مفید خواهد بود.

هر نوع نقشی فرم کمی متفاوت خواهد داشت که متناسب با وظایف خاص هر موقعیت طراحی شده است. ایجاد یک طرح کلی واضح و آسان برای استفاده که مدیران از آن پیروی می‌کنند تا همه چیز به آرامی در طول ارزیابی پیش برود، بسیار مهم است. در ادامه در مورد نحوه ایجاد فرم ارزیابی عملکرد بحث می‌کنیم.

جوئل ترمل، بنیانگذار و مدیرعامل Manager360، یک شرکت توسعه و نرم‌افزار مدیریت، خاطرنشان می‌کند: “دلیل دیگری که ارزیابی‌های عملکرد اینقدر استرس‌زا به نظر می‌رسند این است که ممکن است صریحاً به افزایش حقوق و سایر مشوق‌ها مرتبط باشند. به نظر من، این یک اشتباه است. از نظر روان‌شناختی، گره زدن ارزیابی به پول می‌تواند انگیزه درونی کارمند را برای عملکرد در سطح بالا از بین ببرد. همچنین ممکن است احساس نابرابری ایجاد کند، زیرا برداشت‌های مبهم مدیر برای توجیه اعطا یا عدم اعطای یک مشوق استفاده می‌شود.”

ترمل می‌گوید: “یک رویکرد بهتر این است که از ارزیابی‌های عملکرد برای بحث در مورد نتایج اهداف کارمند، ارائه بازخورد و کوچینگ آن‌ها در مورد موضوعاتی که برایشان مهم است استفاده شود. به طور جداگانه، مدیر می‌تواند در مورد افزایش حقوق و پاداش‌ها بحث کند، که باید به نرخ‌های منصفانه بازار برای نقش انجام شده مرتبط باشد.”

منابع انسانی همچنین باید فرآیند را به گونه‌ای تنظیم کند که به کاهش انواع مختلف سوگیری در ارزیابی عملکرد کمک کرده و مدیران را در مورد این سوگیری‌ها آموزش دهد.

متیو میدوز، مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران نرم‌افزار بازبینی عملکرد WorkStory، می‌گوید: “سوگیری‌هایی مانند اثر هاله باید با نشان دادن اینکه بازخورد سازنده چگونه به نظر می‌رسد و چگونه باید باشد، به طور مستقیم مورد بررسی قرار گیرند. این نوع مانع انصاف را می‌توان با مشارکت بیشتر اعضای تیم در فرآیند بازبینی و دریافت دیدگاه‌های متعدد در مورد عملکرد آن‌ها نیز برطرف کرد.”

“علاوه بر این، سوگیری تازگی می‌تواند منجر به مشکلاتی در مورد انصاف و دقت ارزیابی عملکرد شود. ما سازمان‌ها را تشویق می‌کنیم که یک فرآیند بازبینی مستمرتر را برای کمک به غلبه بر این مشکل پیاده‌سازی کنند.”

۲. کارکنان را تا حد امکان درگیر کنید.

کارمندانی که نقش فعالی در فرآیند ارزیابی عملکرد ایفا می‌کنند، از فرصت صحبت کردن برای خود قدردانی می‌کنند و بنابراین، از نتیجه بسیار راضی‌تر هستند. بخش‌های منابع انسانی باید فرآیندی را طراحی کنند که مشارکت کارمند را با فراهم کردن فرصت پاسخ به سؤالات، توضیح اقدامات و ارائه بینش در مورد چگونگی بهتر انجام دادن کارهایشان، به حداکثر برساند.

تحقیقات کاولی، کیپینگ و لوی (۱۹۹۸) نشان می‌دهد که همبستگی قوی بین مشارکت کارکنان و واکنش مثبت به فرآیند ارزیابی عملکرد وجود دارد. تجزیه و تحلیل نشان داد که کارکنانی که مشارکت داشتند، احتمال بیشتری داشت که جلسه را منصفانه و مفید ارزیابی کنند. آن‌ها همچنین برای بهبود عملکرد خود انگیزه بیشتری داشتند.

مطالعه دوم که در سال ۲۰۱۲ توسط کیم و هولزر انجام شد، تأیید کرد که کارکنان زمانی بهتر به نتایج ارزیابی عملکرد پاسخ می‌دهند که فعالانه در فرآیند مشارکت داشته باشند.

۳. مدیران را تشویق کنید تا سبک ارتباطی خود را تطبیق دهند.

برای مدیران بسیار مهم است که سبک ارتباطی خود را تطبیق دهند تا اطمینان حاصل شود که کارکنان بازخورد را بدون اینکه انگیزه آن‌ها در همان زمان از بین برود، دریافت می‌کنند. هر کسی ترجیحات متفاوتی در مورد نحوه دریافت بازخورد منفی دارد. برخی ترجیح می‌دهند مدیران صریح باشند، در حالی که برخی دیگر رویکردی ظریف را ترجیح می‌دهند. برای منابع انسانی بسیار مهم است که مدیران را در مورد بهترین روش‌ها برای ارائه بازخورد منفی با سبک‌های مختلف به کارکنان خود آموزش دهد.

به طور سنتی، اخبار بد تا آخرین بخش ارزیابی عملکرد حفظ می‌شود. این بدان معناست که کارکنان و مدیران با نگرانی منتظر بخش منفی جلسه هستند. دانیل پینک (۲۰۱۸) دریافت که کارکنان زمانی بیشترین رضایت را دارند که اخبار بد در اوایل مصاحبه مورد بررسی قرار گیرد.

ابتدا به زمینه‌های بهبود رسیدگی کردن به این معنی است که هر دو طرف می‌توانند برای بقیه جلسه آرامش داشته باشند. پیاده‌سازی این استراتژی در فرآیند شما منجر به جلسه‌ای سازنده‌تر می‌شود و اطمینان می‌دهد که ارزیابی با یک نکته مثبت به پایان می‌رسد.

به گفته جانا تالوک، مشاور منابع انسانی، منابع انسانی همچنین می‌تواند به مدیران آموزش دهد که از طریق جلسات بازخورد ساختگی، بازخورد بهتری ارائه دهند. تالوک می‌گوید: “در چنین جلساتی، مدیران می‌توانند بازخورد مثبت و سازنده را تمرین کنند. هدف کمک به مدیران برای ارائه بازخورد خاص و قابل اقدام به تیم خود است.”

جوئل ترمل از Manager360 نیز توصیه می‌کند بر “feedforward” (بازخورد رو به جلو) تمرکز شود.

ترمل می‌گوید: “ارزیابی‌های عملکرد زمانی به طور قابل توجهی مؤثرتر هستند که بر آنچه کارمند می‌تواند در آینده انجام دهد تمرکز کنند تا اینکه پس از مرگ کامل کاستی‌های گذشته خود را بررسی کنند. به عنوان مثال، اگر یک ارائه بی‌رمق را که ارائه داده‌اند بررسی کنید، آن‌ها احساس درماندگی می‌کنند. اکنون چه کاری می‌توانند در مورد آن انجام دهند؟”

“در عوض، در مورد تغییراتی که می‌خواهید در آینده مشاهده کنید بحث کنید. این رویکرد “feedforward” مقداری از استرس مکالمات سخت را کاهش می‌دهد و مسیری مثبت را به کارمند نشان می‌دهد.”

۴. اطمینان از بازخورد بیشتر برای بهبود عملکرد

۶۳٪ از کارکنان می‌خواهند بازخورد فوری‌تر “در لحظه” در مورد عملکرد کاری خود دریافت کنند. آن‌ها می‌خواهند بدانند چه کاری را درست انجام می‌دهند و چگونه می‌توانند بهبود یابند.

علاوه بر افزایش دفعات ارزیابی عملکرد از سالی یک بار به دو بار در سال یا فصلی، سازمان‌ها می‌توانند راه‌های بیشتری را برای کمک به مدیران برای ارتباط بیشتر با تیم‌های خود بررسی کنند. بیایید به چند روش مختلف ارائه بازخورد در خارج از ارزیابی‌های عملکرد سالانه نگاه کنیم:

• گفتگوهای انفرادی (1-on-1): در این رویکرد، مدیران متعهد می‌شوند که حداقل هفتگی با کارکنان خود ارتباط برقرار کرده تا بازخورد ارائه (و دریافت) کنند.
• جلسات بخش: مدیران جلسات هفتگی یا ماهانه را برای بحث در مورد عملکرد تیم و ارائه بازخورد سازنده برگزار می‌کنند.
• ایمیل‌ها: اگرچه کمتر شخصی است، اما می‌توان ایمیل‌های هفتگی یا ماهانه را به کل تیم یا به کارکنان خاصی ارسال کرد که نقاط قوت و زمینه‌های نیاز به بهبود آن‌ها را مشخص کند.
• برنامه‌های ارزیابی عملکرد: برنامه‌های ارزیابی عملکرد راهی عالی برای مدیران برای انجام آسان ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد به کارکنان خود هستند. سیستم‌های ارزیابی مستقل و همچنین پلتفرم‌هایی وجود دارند که بخشی از راه‌حل‌های بزرگتر مدیریت عملکرد مبتنی بر ابر هستند.

سیسیلیا لایوب، متخصص توسعه، طراحی و اثربخشی سازمانی، می‌گوید: “فرآیند ارزیابی عملکرد، همانطور که اکثر کارکنان آن را می‌شناسند، باید از ارزیابی عملکرد گذشته به سمت هدایت فرصت‌های شغلی آینده تغییر کند. آماده‌سازی مدیران برای تبدیل شدن به مربیان شغلی عالی بهترین راهی است که منابع انسانی می‌تواند از فرآیند ارزیابی عملکرد حمایت کند.”

“اگر فرآیند به خوبی طراحی شده باشد، ارزیابی عملکرد باید در مورد کمک به کارکنان برای یافتن مسیرهای شغلی باشد که بهترین همسویی را با علایق شخصی آن‌ها و نیازهای شرکت داشته باشد.”

۵. جلسات ارزیابی عملکرد کارکنان خود را با دقت مستند کنید.

هدف از ارزیابی عملکرد، جمع‌آوری اطلاعاتی است که بعداً برای تصمیم‌گیری استفاده خواهد شد. این تصمیمات ممکن است هفته‌ها یا ماه‌ها بعد گرفته شوند و به خاطر سپردن هر جزئیات جلسات ارزیابی عملکرد دشوار خواهد بود.

اطمینان حاصل کنید که فرآیندی را پیاده‌سازی کنید که مستندسازی دقیق را به روشی استاندارد ضروری می‌سازد تا اطلاعات در صورت نیاز به راحتی قابل دسترسی باشند. همانطور که در بالا اشاره کردیم، ممکن است انتخاب کنید که از یک برنامه ارزیابی عملکرد یا یک سیستم مدیریت استعداد برای استراتژی‌های بازخورد مستمر استفاده کنید.

مقاله ای از NeuroLeadership Institute نشان داد که ۹۱٪ از شرکت‌هایی که مدیریت عملکرد مستمر را اتخاذ کرده‌اند، داده‌های بهتری را برای تصمیمات مربوط به افراد گزارش می‌کنند. این شرکت‌ها همچنین پیشرفت قابل توجهی در حذف سوگیری در ترفیع و پیشرفت گزارش می‌دهند.

چگونه یک فرم ارزیابی عملکرد ایجاد کنیم؟

طراحی یک فرم ارزیابی عملکرد شغلی جامع، زمینه را برای جمع‌آوری اطلاعات ارزشمند فراهم می‌کند. یک فرم ارزیابی عملکرد شغلی جامع شامل چندین عنصر است.

تعریف شایستگی‌ها

هر موقعیت شغلی مجموعه‌ای از شایستگی‌های از پیش تعریف شده برای انجام موفقیت‌آمیز آن‌ها را دارد. شایستگی‌ها به دسته‌های زیر تقسیم می‌شوند:

• شایستگی‌های اصلی
• شایستگی‌های خاص شغل

شایستگی‌های اصلی آنهایی هستند که هر کسی در سازمان بدون توجه به عنوان شغلی به آنها نیاز دارد. آنها توسط هیئت مدیره شرکت تعیین می‌شوند و هرچه موقعیت ارشدتر باشد، سطح شایستگی مورد نیاز بالاتر است.

مثالی از این می‌تواند تجاری بودن برای یک شرکت مشاوره باشد، جایی که همکاران و شرکا همگی باید برای کسب درآمد بیشتر از مشتریان جدید و موجود تلاش کنند. همه موقعیت‌ها نیاز به تجاری بودن دارند اما درجات مختلف.

شایستگی‌های خاص شغل توسط منابع انسانی و مدیر مستقیم تعریف می‌شوند. اینها شایستگی‌هایی هستند که برای هر موقعیت مورد نیاز هستند. به عنوان مثال، یک طراح گرافیک باید در نرم‌افزار طراحی گرافیک مهارت داشته باشد. سپس کارکنان برای هر شایستگی با نوع انتخاب شده‌ای از رتبه‌بندی، مانند BARS یا مقیاس رتبه‌بندی گرافیکی که در بالا بحث شد، رتبه‌بندی می‌شوند.

مثالی در ادامه آورده شده است که از گزارش ویژه SHRM در مورد مدیریت عملکرد گرفته شده است. همانطور که در اینجا می‌بینید، آنها از یک مقیاس پنج نقطه‌ای که بر روی سه سطح شایستگی ترسیم شده است، استفاده می‌کنند.

مقیاس‌های عملکرد شغلی و رفتار شغلی

هنگام مطالعه عملکرد فردی، ایجاد یک ارزیابی سفارشی برای همه وظایف غیرممکن است. در عوض، محققان به دنبال راهی برای ارزیابی همه آن‌ها بودند. این می‌تواند در توسعه فرم ارزیابی عملکرد خودتان مفید باشد.

محققان از ابزاری استفاده می‌کنند که دو چیز را اندازه‌گیری می‌کند: رفتار درون‌نقشی و برون‌نقشی.

رفتار درون‌نقشی شامل تمام فعالیت‌های مربوط به شرح شغل کارمند است. سؤالات شامل اظهارات زیر است و پاسخ به این سؤالات توسط سرپرست مستقیم، راهی سریع برای ارزیابی عملکرد فرد است.

• کارمند به اهداف شغلی دست می‌یابد.
• کارمند معیارهای عملکرد را برآورده می‌کند.
• کارمند تمام الزامات شغلی را برآورده می‌کند.

عنصر دوم رفتار برون‌نقشی است. رفتارهای برون‌نقشی تمام رفتارهایی هستند که فراتر از شرح شغل می‌روند. این شامل کمک به همکاران، سازماندهی یک رویداد تیمی و موارد دیگر است.

• کارمند به دیگر کارکنان در کارشان در هنگام غیبت کمک می‌کند.
• کارمند به دیگران در هنگام افزایش حجم کاری کمک می‌کند (به دیگران کمک می‌کند تا از موانع عبور کنند).
• کارمند داوطلب می‌شود کارهایی را انجام دهد که به طور رسمی توسط شغل مورد نیاز نیستند.

بر اساس نمرات این رفتارها، سرپرست می‌تواند عملکرد کارمند را در هر دو عنصر ارزیابی کند.

عنصر نهایی که اغلب اضافه می‌شود، موردی در مورد پتانسیل کارمند است. آیا کارمند آماده ترفیع مستقیم است، یا هنوز باید چیزهای زیادی بیاموزد؟

اریک موچناچ، مدیر عملیات در Red Clover HR، می‌گوید: “فرآیندهای مدیریت عملکرد باید مبتنی بر نقش شغلی باشند، نه شخص. و اینکه چگونه شخص الزامات شغل را برآورده می‌کند – نه اینکه مدیر چه احساسی نسبت به شخص دارد. شفاف‌سازی هدف و معیارهای فرآیند مدیریت عملکرد از ابتدا به ایجاد اعتماد در فرآیند کمک می‌کند.”