معیار موفقیت برای پیاده سازی مدل HRBP

معیار موفقیت ۱: مدل HRBP با بافت کسب‌وکار سازگار است.

بر اساس تجربه ما، تیم‌های منابع انسانی که با موفقیت با کسب‌وکار همکاری می‌کنند، معمولاً نسخه سفارشی‌شده‌ای از مدل HRBP را که با بافت کسب‌وکار آن‌ها همسو است، اتخاذ می‌کنند. این شامل ساختاردهی HRBPها برای انعکاس طراحی سازمان، همسو کردن خدمات مشترک با فناوری‌های موجود و گروه‌بندی مراکز تعالی برای تطبیق با اولویت‌های استراتژیک کلیدی منابع انسانی می‌شود. این رویکرد به عملکرد منابع انسانی کمک می‌کند تا به طور یکپارچه با ساختار و اهداف گسترده‌تر کسب‌وکار ادغام و از آن پشتیبانی کند.

دستیابی به تناسب با بافت کسب‌وکار به یک استراتژی منابع انسانی خوب تعریف شده و همسو بستگی دارد. بسیاری از سازمان‌ها بدون داشتن یک هدف استراتژیک روشن، طراحی مدل عملیاتی را آغاز نمی‌کنند. آن‌ها همچنین در بیان ارزش آینده برای کسب‌وکار در صورت موفقیت در اجرای مدل ناکام هستند. این امر بر خرید و حمایت کسب‌وکار در انتقال به مدل مشارکت تجاری تأثیر می‌گذارد.

اجرای عملی

تیم منابع انسانی مطابق با نیازهای کسب‌وکار ساختار یافته است. شش شرکت بزرگ دارای یک مدیر منابع انسانی هستند که با مدیر کل کسب‌وکار همکاری می‌کند و بخشی از تیم رهبری در هر مکان است. هر یک از بخش های متوسط دارای یک HRBP ارشد است که با مدیر عملیات عمومی همکاری می‌کند و از نظر تجاری مسئولیت این مکان‌ها را بر عهده دارد. بخش های کوچک فقط از نظر تجاری دارای یک مدیر ارشد هستند و هر مکان دارای یک HRBP است که مسئولیت آن مکان را بر عهده دارد.

مکان‌های بزرگ تیم‌های یادگیری و توسعه خود را دارند، در حالی که مکان‌های متوسط و کوچک تیم‌های یادگیری و توسعه را بر اساس نزدیکی به یکدیگر به اشتراک می‌گذارند. سایر مراکز تعالی نیز به همین ترتیب ساختار یافته‌اند، بنابراین اطمینان حاصل می‌شود که همه مکان‌ها به متخصص دسترسی دارند.

یک تیم خدمات مشترک در تمام شانزده مکان از یک دفتر مرکزی فعالیت می‌کند.

معیار موفقیت ۲: مشارکت تجاری صرفاً یک نقش نیست بلکه یک توانایی است

HRBP اغلب یک اصطلاح کلی برای توصیف فعالیت‌های مختلف منابع انسانی است. سازمان‌هایی که با موفقیت به شریک تجاری استراتژیک تبدیل شده‌اند، بین نقش شریک تجاری منابع انسانی، مشارکت تجاری به عنوان عملکردی متشکل از چندین نقش در منابع انسانی و مشارکت تجاری به عنوان یک توانایی سازمانی تمایز قائل می‌شوند.

این تمایز باعث ایجاد وضوح داخلی برای منابع انسانی و ارتباط ارزش و مشارکت منابع انسانی با کسب‌وکار می‌شود. HRBP به عنوان یک نقش به دامنه و مسئولیت‌های تجدید شده حرفه‌ای در نقش HRBP اشاره دارد و انتظارات جدید متعددی را برجسته می‌کند که با گذشته متفاوت است.

این موارد شامل عمل به عنوان مشاور استراتژیک برای رهبران ارشد، همسو کردن استراتژی‌های منابع انسانی با اهداف کسب‌وکار و اطمینان از رعایت مقررات منابع انسانی می‌شود. علاوه بر این، HRBPها برنامه‌هایی را برای افزایش تعامل کارکنان توسعه و اجرا می‌کنند، داده‌های منابع انسانی را برای بینش‌های عملی تجزیه و تحلیل می‌کنند و با جذب استعداد برای استخدام موثر همکاری می‌کنند.

HRBP همچنین فرآیندهای مدیریت عملکرد را تسهیل می‌کند، در زمینه تعیین اهداف، بررسی‌ها و توسعه حرفه‌ای راهنمایی ارائه می‌دهد. HRBPها مدیران را در مورد شیوه‌های رهبری موثر آموزش می‌دهند و روابط کارکنان از جمله حل تعارض و اقدامات انضباطی را مدیریت می‌کنند. آن‌ها همچنین در حمایت از ابتکارات تغییر سازمانی و همکاری نزدیک با مدیران برای اطمینان از اجرای موفق نقش مهمی دارند.

فراتر از نقش HRBP

سازمان‌های موفق علاوه بر نقش HRBP، عملکرد HRBP را نیز به وضوح مشخص می‌کنند – طیف وسیعی از نقش‌های منابع انسانی رو به کسب‌وکار که مسئولیت مشارکت در سطوح مختلف کسب‌وکار را بر عهده دارند. با انجام این کار، مشارکت با کسب‌وکار به طور مداوم در تمام سطوح ارشد سازمان اتفاق می‌افتد و منابع انسانی را با سطوح مختلف رهبری کسب‌وکار هماهنگ می‌کند.

به‌طور جمعی، عملکرد HRBP به مجموعه‌ای از نقش‌های منابع انسانی اشاره دارد که رو به کسب‌وکار هستند و با رهبران و تیم‌های مدیریتی مختلف همکاری می‌کنند. این می‌تواند شامل نقش‌های زیر باشد (این به ساختار کسب‌وکار و تراز بعدی مدل منابع انسانی بستگی دارد):

• مدیر ارشد منابع انسانی به عنوان شریک مدیرعامل و تیم اجرایی
• مدیر منابع انسانی یا HRBPهای ارشد در همکاری با روسای بخش‌ها
• HRBPها به مدیران ارشد در خطوط مختلف کسب‌وکار اختصاص داده می‌شوند.

این نقش‌ها با هم اغلب به عنوان عملکرد BP شناخته می‌شوند. عملکرد BP یکی از “پاهای” اصلی مدل اولریش است که همراه با مراکز تعالی و خدمات مشترک است.

اجرای عملی

شرکت پس‌انداز مدل HRBP را به صورت استراتژیک برای اطمینان از همسو بودن با تمام سطوح کسب‌وکار خدمات مالی خود اجرا کرده است. در بالاترین سطح، یک مدیر ارشد منابع انسانی گروه مستقیماً با مدیرعامل همکاری می‌کند و یک ارتباط سطح بالا برای همسو شدن استراتژیک ایجاد می‌کند.

یک مدیر اجرایی منابع انسانی اختصاصی از هر مدیر عامل واحد تجاری پشتیبانی می‌کند و مشارکت‌های قوی در واحدهای تجاری خاص ایجاد می‌کند. در سطح پایین‌تر سلسله مراتب، HRBPهای ارشد برای همکاری با روسای بخش‌ها منصوب می‌شوند.

بخش‌های کوچکتر تحت یک HRBP ارشد واحد برای حفظ کارایی گروه بندی می‌شوند، در حالی که واحدهای بزرگتر یا پیچیده‌تر پشتیبانی اختصاصی منابع انسانی دریافت می‌کنند. این رویکرد ساختاریافته امکان پشتیبانی سفارشی منابع انسانی را فراهم می‌کند که نیازهای منحصر به فرد مناطق مختلف کسب‌وکار را برآورده می‌کند.

معیار موفقیت ۳: بازآموزی ساخت‌یافته‌ی منابع انسانی به صورت مرحله‌ای اجرا می‌شود

مهارت تیم منابع انسانی برای اجرای مستقل استراتژی و تعامل موثر با کسب‌وکار ضروری است. این شامل ایجاد فرهنگ توسعه مداوم، برنامه‌ریزی جانشینی پیش‌گیرانه و توسعه مهارت‌های متقاطع برای توسعه تخصص گسترده می‌شود. همچنین به این معنی است که توسعه شغلی و تحرک منابع انسانی باید توسعه ساخت‌یافته مهارت‌های مرتبط را که می‌توان در کسب‌وکار مستقر کرد، امکان‌پذیر و پشتیبانی کند.

سازمان‌های موفق عمداً تیم‌های منابع انسانی خود را با یک مدل شایستگی که منعکس‌کننده انتظارات این روش جدید کار است، بازآموزی می‌کنند. مدل شایستگی T شکل ما نمونه‌ای عالی از یک مدل شایستگی استاندارد است که می‌تواند تلاش‌های بازآموزی را با روش‌های جدید کار همسو کند.

بازآموزی فراتر از آموزش رسمی و کلاس درس است و شامل تجربیات یادگیری مختلفی است که با گذشت زمان صلاحیت و اعتماد به نفس ایجاد می‌کند. این شامل چرخش‌ها، یادگیری در محل کار، مربیگری عملکرد و قرار گرفتن در معرض پروژه است. سازمان‌های موفق بر یک رویکرد یادگیری ساخت‌یافته تمرکز می‌کنند که مهارت‌های جدید را با گذشت زمان معرفی می‌کند و اطمینان حاصل می‌کند که می‌توان آن‌ها را به طور موثر تسلط یافت.

اجرای عملی

شرکت کاست-ا-کورنر، یک خرده فروش جهانی، به طور سیستماتیک یک آکادمی منابع انسانی را برای ارتقای مهارت‌های تیم منابع انسانی خود در چندین مکان توسعه داده است. رویکرد چند مرحله‌ای این آکادمی شامل آموزش کلاسی، یادگیری در محل کار، چرخش پروژه و وظایف داخلی است. فاز اولیه بر تقویت دانش کسب‌وکار در بین HRBPها متمرکز است و از آن‌ها می‌خواهد که خود را به طور کامل در بخش‌های مختلف کسب‌وکار غوطه‌ور کنند تا دینامیک عملیاتی و استراتژیک را درک کنند.

مراحل بعدی پیچیدگی و تخصصی شدن آموزش را افزایش می‌دهند. فاز دوم HRBPها را با استفاده از سه کارگاه آموزشی در زمینه دستکاری داده‌ها، کاربرد چالش‌های کسب‌وکار و داستان‌گویی داده با دستکاری داده‌های پیشرفته آشنا می‌کند. در مرحله سوم، HRBPها با استفاده از روش‌های مشاوره‌ای اولیه در یک پروژه محل کار شرکت می‌کنند تا مسائل تجاری را شناسایی و تحلیل کنند و راه حل‌های بالقوه را به رهبری ارائه دهند.

این برنامه با یک دوره آنلاین با تمرکز بر تفکر استراتژیک و بهبود تجربه کارکنان به پایان می‌رسد و اطمینان حاصل می‌کند که متخصصان منابع انسانی از نظر فنی ماهر و استراتژیک در رویکرد خود به مدیریت منابع انسانی هستند. این رژیم آموزشی جامع آن‌ها را با مهارت‌ها و بینش‌های قوی تجهیز می‌کند تا بتوانند از اهداف سازمانی به طور موثر پشتیبانی و پیشرفت کنند.

معیار موفقیت ۴: همکاری فعال با کسب‌وکار به عنوان یک ذینفع اصلی

مدیریت موثر ذینفعان برای موفقیت مشارکت تجاری حیاتی است. این امکان را برای منابع انسانی فراهم می‌کند تا اعتماد با شرکای کلیدی ایجاد کند و اطمینان حاصل کند که آن‌ها در بحث‌ها و تصمیم‌گیری‌های مهم گنجانده شده‌اند. این موقعیت منابع انسانی را به عنوان یک مشاور مورد اعتماد که برای موفقیت سازمانی ضروری است، به جای یک مانع تصمیم‌گیری قرار می‌دهد.

سازمان‌هایی که با موفقیت تغییر می‌کنند از ابتدا با کسب‌وکار خود همکاری می‌کنند تا نیاز به تحول منابع انسانی را مشخص کنند. این مهم است، زیرا مدیریت تغییر گذشته‌نگر موثر نبوده است و بسیاری از سازمان‌ها مجبور شده‌اند زمان قابل توجهی را صرف آماده‌سازی سازمان قبل از انتقال به این مدل کنند.

از لحاظ عملی، انتقال به مدل مشارکت تجاری به این معنی است که برخی از فعالیت‌هایی که منابع انسانی به ارث برده است به کسب‌وکار بازگردانده می‌شود. این مستلزم آن است که منابع انسانی مرزهایی را در مورد آنچه که این عملکرد انجام خواهد داد و نخواهد کرد تعیین کند و نقاط تماس و فرآیندها برای انعکاس مدل در روش‌های کار تغییر کنند.

مدل HRBP به یک جامعه مدیریتی توانمند متکی است. بسیاری از مسئولیت‌های مدیریت افراد به مدیران بازگردانده می‌شود که کانال رابطه با کارمندان خود هستند. ما این موضوع را ذکر می‌کنیم زیرا بسیاری از متخصصان منابع انسانی به دام پذیرش مسئولیت رفتار بد مدیر افتاده‌اند و اغلب به عنوان یک “مدیر کاذب” مداخله می‌کنند.

اجرای عملی

در شرکت فناوری جهانی تک‌گلوبال، بخش منابع انسانی برای پشتیبانی از رشد سریع با اجرای مدل HRBP که بر وظایف استراتژیک نسبت به عملیاتی تأکید دارد، عملکردهای خود را بازنگری کرد.

این تحول با مشارکت گسترده ذینفعان برای ایجاد اعتماد و اطمینان از همسو شدن با نیاز به تحول منابع انسانی آغاز شد. منابع انسانی مرزهای روشنی برای نقش‌های خود تعیین می‌کند، وظایف اداری معمول را به مدیران بازمی‌گرداند و بر حوزه‌های استراتژیک مانند مدیریت استعداد و فرهنگ سازمانی تمرکز می‌کند.

تک‌گلوبال برنامه‌های آموزشی هدفمند در مدیریت افراد، حل تعارض و ارتباطات را برای تجهیز مدیران با مهارت‌های لازم برای نقش‌های گسترده‌تر خود راه‌اندازی کرد. مکانیسم‌های بازخورد مداوم برای نظارت بر گذار و تنظیم آن در صورت نیاز ایجاد شد.

نتیجه یک کارکنان مدیریتی توانمندتر بود که مستقیماً با تیم‌های خود درگیر بودند و بارهای عملیاتی را برای منابع انسانی کاهش می‌داد و به آن اجازه می‌داد تا بر ابتکارات استراتژیک تمرکز کند. این تغییر به طور قابل توجهی اثربخشی سازمانی و رضایت کارکنان را بهبود بخشید، عملکردهای منابع انسانی را با اهداف رشد شرکت همسو کرد و چابکی را افزایش داد.

معیار موفقیت ۵: گردآوری رهبری پیرامون یک چشم‌انداز واحد منابع انسانی

رهبری در منابع انسانی نقش محوری در ایجاد ارزش استراتژیک و تعیین مسیر برای منابع انسانی ایفا می‌کند. یک تیم رهبری معتبر و توانمند پشتیبانی می‌کند، پورتفولیوهای مختلف منابع انسانی را درک می‌کند و تصمیمات را به سرعت و مسئولانه اتخاذ می‌کند. این امر شفافیت و همکاری را در داخل منابع انسانی و در سراسر سازمان تقویت می‌کند.

سازمان‌هایی که با موفقیت به مدل HRBP تغییر می‌کنند، دارای یک تیم رهبری منابع انسانی قوی، یکپارچه و هماهنگ هستند. این تیم در پیام‌رسانی خود در مورد هدایت یک دستور کار منابع انسانی، تکیه بر یکدیگر و پذیرش جایی که مسئولیت‌ها باید تغییر و تغییر کنند، ثابت قدم است. براساس تجربه ما، این تیم‌ها موفق می‌شوند “منیت” را کنار بگذارند و تصمیمات جمعی بگیرند که به نفع همه منابع انسانی و کسب‌وکار است، نه خودشان.

اجرای عملی

پیتر رهبری تیمی متشکل از 24 مشاور و مدیر منابع انسانی را در مناطق مختلف کسب‌وکار بر عهده دارد.

با توجه به اجرای مرکز خدمات مشترک به عنوان بخشی از تغییر مدل HRBP، پیتر باید همه مدیران منابع انسانی گزارش‌دهنده به آن را که رهبری سرویس مشترک جدید را بر عهده خواهد داشت، انتقال دهد. این تغییر با جابه‌جایی نیروی انسانی، تخصیص مجدد بودجه و کاهش دامنه نقش پیتر همراه است.

تیم منابع انسانی مطابق با نیازهای کسب‌وکار ساختار یافته است. شش مکان بزرگ دارای یک مدیر منابع انسانی هستند که با مدیر کل کسب‌وکار همکاری می‌کند و بخشی از تیم رهبری در هر مکان است. هر یک از مکان‌های متوسط دارای یک HRBP ارشد است که با مدیر عملیات عمومی همکاری می‌کند و از نظر تجاری مسئولیت این مکان‌ها را بر عهده دارد. ملک‌های کوچک فقط از نظر تجاری دارای یک مدیر ارشد هستند و هر مکان دارای یک HRBP است که مسئولیت آن مکان را بر عهده دارد.

در ابتدا، پیتر در “رها کردن” تردید داشت و معتقد بود که مدل جدید او را از نظر جایگاه، حقوق و نفوذ در کسب‌وکار در موقعیت ناامیدکننده‌ای قرار خواهد داد. تیم او نیز تمایل به نقل مکان نداشت و ترجیح می‌داد به جای رفتن به یک رهبر جدید و ناشناخته در یک منطقه بزرگ‌تر، با او بماند.

پیتر و آن، با راهنمایی اشنی مدیر ارشد منابع انسانی، توافق کردند که این مسیر صحیحی برای تیم است. پیتر و اشنی همچنین در مورد نقش او قرارداد بسته‌اند و او علناً از آن حمایت کرده است. او همچنین این پیام را به اعضای تیم خود تقویت کرده است و نقش مهمی در انتقال مدیریت تغییر ایفا می‌کند.

مشارکت تجاری همچنان نویدبخش سازمان‌ها است. با این حال، پذیرش موفق مستلزم توجه دقیق به معیارهای حیاتی است که در ابتدای این مقاله تشریح شده است.

چه سازمان شما قبلاً به این روش کار تغییر کرده باشد یا در آینده قصد انجام آن را داشته باشد، ارزیابی اثربخشی محیط فعلی شما نقطه شروع خوبی است. بوت کمپ منابع انسانی AIHR می‌تواند به شما در برداشتن گام درست در انتقال موفق مدل فعلی خود به مدل HRBP کمک کند.