نقش منابع انسانی در جبران خدمت کارکنان در سازمان

توسعه منابع انسانی سرآمد > مقالات > دسته‌بندی نشده > نقش منابع انسانی در جبران خدمت کارکنان در سازمان

نقش منابع انسانی در جبران خدمت کارکنان در سازمان

Posted by: tamasco
Category: دسته‌بندی نشده

نقش منابع انسانی در جبران خدمت کارکنان در سازمان

مزیت مقایسه نرخ بازار (سطوح پرداخت برون سازمانی) و پرداخت مبنا (سطوح پرداخت درون سازمانی)

 

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

 

مدیریت استراتژیک منابع انسانی ترکیبی از مدیریت استراتژیک و مدیریت منابع انسانی است تا سازمان بتواند به اهداف استراتژیک خود برسد،

که شامل مجموعه ای از راهکارهاست تا عملکرد کل سازمان را به عملکرد تک تک کارکنان گره بزند و عملکرد فرد را با عملکرد سازمان همسو کند تا اهداف راهبردی سازمان تحقق یابد .

برای اطمینان از همسویی اهداف و عملکرد کارکنان از راه کارهای زیر استفاده میشود :

  1. نگرش سنجی کارکنان
  2. بررسی تعهد کارکنان
  3. بررسی نرخ ترک خدمت کارکنان
  4. آگاه نمودن کارکنان از نقش آنان در تحقق اهداف راهبردی سازمان
  5. نظام مدیریت پیشنهادات
  6. تشویق به کار تیمی
  7. بررسی شکایات و رضایت مشتریان
  8. بررسی سرانه آموزش کارکنان
  9. ارزیابی عملکرد کارکنان به جهت افزایش بهره وری
  10. جانشین پروری و تصدی مشاغل مهم از درون سازمان
  11. بررسی تعداد افراد حائز شرایط برای ارتقا
  12. بررسی تعداد دفعات ارزیابی عملکرد در سال
  13. برنامه های متفاوت پرداخت پاداش به افراد دارای عملکرد متفاوت

لذا باید در نظر داشت زیر بنای تمامی موارد فوق جبران خدمت است و در صورت نبود آن ، تمامی کارکرد های منابع انسانی مفید و کارساز نخواهد بود .

 

استراتژی جبران خدمات

استراتژی های جبران خدمات متفاوت اند بنابراین ساختاری که سازمان ها ی متفاوت برای جبران خدمت استفاده میکنند نیز با هم متفاوت است.  اما در یک تعریف کلی : چهار چوبی است که به وسیله ی آن اطمینان حاصل شود که به افراد در ازای انجام آنچه که احتمال تحقق اهداف سازمان را افزایش میدهد ، پرداخت میشود.

نظریه جبران خدمات

پرداخت بر اساس سلسله مراتب هرم مازلو

نظریه مازلو در مورد انگیزش سلسله مراتبی است و فرد در مرحله آخر بر اثر رشد و تکامل به یک شخص کامل تبدیل میشود. هدف مارلو نیل به بالاترین مرحله یعنی نیازهای خود شکوفایی و تعالی خود است. شاید بتوان ادعا کرد که اساسی ترین نظریه انگیزش ، نظریه نیازهای مازلو است . مازلو معتقد است نیازهای انگیزاننده انسان به صورت سلسله مراتبی و به ترتیب ظاهر میشوند و نیازی که برطرف شد دیگر انگیزاننده نیست. سپس سطح بعدی ظاهر و شخص را برمی انگیزاند.

سطح اول( نیازهای زیستی): نیازهای فیزیولوژیک –  فرد برای شما کار می کند و با انجام این کار، نیازهای مادی خود را برطرف میکند.

سطح دوم (نیاز به امنیت): نیازهای ایمنی ( امنیت جانی، مالی، کاری و رهایی از نگرانی نسبت به آینده) –  فرد کار می کند تا احساس امنیت شغلی داشته باشد.

سطح سوم (نیاز به ارتباطات): نیازهای اجتماعی – تعلق سازمانی – تمایل به پذیرفته شدن توسط دیگران –  فرد کار می کند چون روابط بین فردی مناسبی ایجاد میکند.

سطح چهارم( نیاز به منزلت): نیاز به احترام و قدر و منزلت –  اولین نشانه‌های مرتبط با تعلق سازمانی، در فرد شکل می‌گیرد.

اگر فرد در محیط کار عزت نفس داشته باشد و باور داشته باشد که می‌تواند کارهایش را خوب انجام بدهد، وارد سطح بعدی می‌شود.

سطح پنجم (نیاز به خود شکوفایی): این سطح اشتیاق است که فرد می تواند با انجام کاری که در آن استعداد و مهارت دارد و به آن علاقه دارد از نهایت پتانسیل خود استفاده کند، خلاقیتش را به کار گیرد و در نهایت احساس شکوفایی داشته باشد و این احساس بالاترین سطح تعلق سازمانی را ایجاد می کند!

 

جبران خدمت بر اساس نظریه دو عاملی انگیزش هرزبرگ

بر خلاف تفکر سنتی که رضایت را نقطه مقابل نارضایتی قرار میدهد ، هرزبرگ تصویر دیگری ارائه کردکه در آن رضایت نقطه مقابل نارضایتی نیست و این دو در یک پیوستار واحد قرار نمیگیرند .

سوال اصلی هرزبرگ این بود که افراد از کار و شغل خود چه میخواهند ؟ وی پاسخ این سوال را به دو دسته تقسیم کرد :

  • عوامل نگهدارنده ( با نارضایتی شغلی رابطه مستقیم دارند – نبودشان موجب نارضایتی شغلی میشود – وجودشان رضایت ایجاد نمیکند ) : مثل شرایط کار، حقوق و دستمزد، سرپرستی و مدیریت، روابط همکاران.
  • عوامل انگیزشی ( با رضایت شغلی رابطه مستقیم دارند – نبودشان موجب نارضایتی شغلی میشود – وجودشان رضایت ایجاد میکند) مثل : ماهیت کار ، پیشرفت ، آموزش و توسعه فردی.

جبران خدمات بر اساس نظریه نیازهای سه گانه (ERG)

آلدرفر بر خلاف مازلو معتقد بود در هر لحظه از زمان، بیش از یک نوع نیاز تعیین کننده رفتار است یعنی به صورت همزمان فرد میتواند در پی ارضای هر سه نیاز برآید . همچنین وی معتقد است در صورتی که نیازهای رده بالاتر ارضا نشود فرد با میل و رقبت بیشتری به نیازهای رده پایین خواهد پرداخت .

آلدرفر نیازها را در سه دسته (زیستی – ارتباط – رشد) دسته بندی کرده است.

 

در جوامع مدرن، جبران خدمت ابزاری برای جذب، نگهداشت و انگیزش کارکنان است. جبران خدمت یک سیستم جامع است که علاوه بر حقوق، پاداش ها و مزایای غیر نقدی، ارزیابی عملکرد و توسعه منابع انسانی را نیز شامل می‌شود. جبران خدمات به عنوان جزء جدایی ناپذیر از هنر مدیریت است لذا طراحی یک برنامه جبران خدمت کارآمد از چالش‌هایی است که کلیه سازمان ها در سراسر جهان با آن مواجه اند.

 

نقش حمایتی مدیران ارشد و نیز مدیران منابع انسانی در سازمان ها بسیار حائز اهمیت است. آنها باید شرایطی را فراهم کند که کارکنان در آن احساس آرامش و نشاط کرده و انگیزه لازم را داشته باشد. سیستم جبران خدمت نقش مهمی در این زمینه دارد. در این نوشتار تاکید بر جبران خدمت بر اساس دو مولفه حقوق و دستمزد و مزایای رفاهی است و البته که ایجاد انگیزه های غیر مالی و درونی نیز نقش مهمی در جبران خدمت کارکنان دارد.

هر فردی که در سازمان استخدام میشود اولین سوالی که می پرسند این است که از این سازمان چه چیزی نصیب من میشود ؟

انگیزه درونی هیچ فردی به اندازه ای بالا نیست که مدت طولانی به صورت مجانی برای سازمان کار کند. لذا همواره انگیزه بیرونی لازم است. یعنی باید سیستم حقوق و دستمزدی طراحی شود که محرکی برای سخت کوشی و عملکرد بالا باشد؛ ایجاد انگیزه نماید و بخشی از نیازهای کارکنان را برطرف کند.

 

جبران خدمت می‌تواند از دو طریق مالی ( پرداخت های نقدی حقوق و مزایا به صورت ثابت و متغییر) و غیر مالی (فرصتهای ارتقاء ، مسئولیت، تنوع وظایف، مشارکت در تصمیم گیری، طراحی و باز طراحی مشاغل به طور مناسب به جهت ایجاد کار دلنشین، مرخصی، ساعت کار انعطاف پذیر، کار ترجیحی، عنوان شغلی جذاب، ایاب ذهاب و پارکینگ و … ) ارائه گردد.

همچنین بخش متغیر سیستم جبران خدمت می تواند مبتنی بر عملکرد، مبتنی بر نرخ بازار و مشارکت در سود سازمان باشد.

 

ایجاد سیستم جبران خدمت کارکنان در سازمان شامل چند مرحله است:

  • ایجاد سیستم حقوق و دستمزد
  • ایجاد سیستم پرداخت
  • ایجاد سیستم پاداش

این سیستم باید با توجه و متناسب با شرایط سازمان، تحولات محیط و بازار کار به صورت کاملاً پویا طراحی شود و بین کیفیت زندگی کاری و کیفیت زندگی شخصی کارکنان تعادل و تناسب ایجاد نماید. جای شکی نیست که پول از مهم ترین عوامل ایجاد انگیزه است و پرداخت‌های نقدی نقش مهمی در جذب و نگهداشت کارکنان دارند و این مسئله در ایران که حقوق افراد با هزینه‌های زندگی تناسبی ندارد پر رنگ تر و از حساسیت بالاتری برخوردار است.

 

 یک سیستم جبران خدمت مناسب باید ویژگی های زیر را دارا باشد:

  • مکفی باشد
  • ایجاد انگیزه کند
  • متناسب باشد
  • رقابتی باشد
  • عادلانه باشد

 

رقابتی بودن پرداخت، مزیت مهمی در بازار است

تعیین میزان پرداخت ها باید به گونه‌ای باشد که امکان نگهداشت منابع انسانی تأثیرگذار را فراهم نماید.

این نوع پرداخت که موجب عدالت برون‌سازمانی می‌شود در واقع ملاحظه پرداختی است که به مشاغل مختلف در صنعت و بازار انجام می‌شود و از اهمیت زیادی برخوردار است. در صورتی که پرداخت ها بسیار پایین تر از میانگین بازار باشد سازمان در جذب و نگهداشت افراد نخبه و دانشی دچار مشکل می شود و در صورتی که پرداخت ها بسیار بالا باشد ممکن است جایگاه رقابتی در بازار دچار تزلزل شود زیرا قیمت تمام شده محصول یا خدمت در سازمان افزایش می‌یابد. ( قیمت تمام شده محصولات تابع مستقیمی از هزینه هاست.)

 

رویکرد پرداخت بر اساس ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل به عنوان یکی از مهمترین پیش نیاز های جبران خدمت شناخته می‌شود

  پرداخت مبنا مهمترین و اصلی ترین بخش پرداخت است. در این نوع از پرداخت که به جهت ایجاد تعادل و عدالت درون سازمانی رایج است میبایست :

  1. شرح وظایف هر شغل در سازمان مشخص و مکتوب شود.
  2. دانش، تحصیلات، مهارت ها و حدود اختیارات و مسئولیت ها مشخص شود.
  3. همه ویژگی های مرتبط با ارزش شغل شناسایی و اندازه‌گیری شوند و به هر یک وزنه های مناسبی داده شود (حذف یکی از ویژگی های شغل باعث ارزشیابی نادرست می شود)
  4. ساختار حقوق تعیین شود و مشخص گردد به هر رده شغلی چه میزان پرداختی باید به صورت یکسان انجام پذیرد.

 

از ارزشیابی شغل برای تعیین ارزش نسبی مشاغل به منظور ایجاد سیستم جبران خدمت عادلانه استفاده می‌شود اما باید به خاطر داشت به عنوان تنها مبنا برای تعیین دستمزد ها در نظر گرفته نمی‌شود.  ارزشیابی شغل یافتن ارزش شغل و کار است. هرچند این ارزش در زمان و مکان تغییر می‌کند ولی می‌توان در بازه ی زمانی مشخص، ارزش یک شغل را تعیین و بر این مبنا ارزش ریالی آن را بر مبنای واقعیت مشخص نمود.

نکته مهم این است که ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل اهمیت و ارزش شغل در سازمان را تعیین می کند ولی این بدان معنا نیست که باید به هر شغل فقط بر اساس ارزش پرداخت گردد. یعنی سیستم حقوق علاوه بر ارزش شغل در سازمان می‌تواند از عوامل دیگری نیز تاثیر پذیر باشد. لذا ارزشیابی مشاغل به تنهایی موضوع با اهمیت تعیین حقوق و دستمزد را به صورت رقابتی مرتفع نمی‌کند و تنها ارزش شغل را در یک زمان مشخص و در سازمان مشخص تعیین و به ایجاد عدالت درون سازمانی کمک می‌کند.

لذا مقایسه نرخ بازار (سطوح پرداخت برون سازمانی) و پرداخت مبنا (سطوح پرداخت درون سازمانی) موجب ایجاد سطحی از تعادل در پرداخت ها میگردد. ضمن اینکه برقراری و توجه به این تعادل در هر دو سطح اهمیت بسیاری دارد و نباید از هیچ کدام غافل شد. به عنوان مثال حالتی را در نظر بگیرید که با توجه به سطح پرداخت برون سازمانی کارمند نخبه ای را استخدام میکنیم ولی چون ساختار پرداخت درون سازمانی نداریم و یا به درستی اجرا نمیشود، پرداخت های غیر منصفانه یا ناعادلانه درونی و نامتناسب با کارکرد به دیگر کارکنان، موجب ایجاد احساس تبعیض در کارمند نخبه میشود.

کارکنان تنها زمانی احساس عدالت خواهند کرد که از مقایسه پرداختی که به آن انجام می‌شود با پرداخت سایر مشاغل قابل مقایسه ، ارزش شغلشان را دریابند و سپس اطمینان حاصل کنند که بین آورده های آنان و آنچه دریافت می‌کنند تناسب وجود دارد و این نسبت با سایر مشاغل قابل مقایسه سازگار است.

 

رویکرد پرداخت بر اساس نرخ بازار

در سال‌های اخیر سازمان‌ها علاوه بر رویکرد عدالت درون سازمانی ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل، به رویکرد برون‌سازمانی مقایسه نرخ بازار برای طراحی سیستم حقوق و دستمزد خود روی آوردند آنچه که در مقایسه نرخ بازار اهمیت دارد صنعت، منطقه جغرافیایی خدمت و بازار محصول است. بدیهی است در این روش باید سازمان‌هایی را بررسی و انتخاب کرد که در جامعه اعتبار بالایی دارند.

به طور کلی در هنگام طراحی یک سیستم جبران خدمت باید به موارد زیر توجه کرد:

 تجزیه و تحلیل شغل و شرایط احراز تحلیل شغل: مشخص می‌کند که یک شغل شامل چه وظایف و اختیارات و مسئولیت‌ها است و برای انجام شایسته آن چه مهارت ها و سطوح دانش و مهارت هایی توانایی هایی لازم است بدیهی است که تحلیل شغل پیش نیاز اصلی و اولیه برای طراحی سیستم جبران خدمت است تا مبنایی برای پرداخت را ایجاد کند

 ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل طی فرآیند ارزشیابی شغل ارزش و اهمیت مشاغل مختلف در سازمان اندازه‌گیری می‌شود تا پرداخت به هر شغل با ارزش آن متناسب باشد. ارزشیابی و طبقه بندی درست مشاغل و تعیین پرداخت های متناسب با آن موجب کاهش نارسایی های سیستم پرداخت، کاهش شکایت ها و نارضایتی های کارکنان، پذیرش سیستم حقوق و دستمزد از سوی کارکنان و ایجاد احساس عدالت در سازمان می شود

 بررسی سطح حقوق در صنعت  میزان پرداخت سازمان در جذب و حفظ نیروهای نخبه و زبده در داخل صنعتی که سازمان در آن فعالیت می‌کند نقش مهمی دارد. پرداخت سازمان به کارکنان باید رقابتی باشد تا بتواند نیروهای نخبه و دانشی را جذب و نگهداشت نماید. میزان پرداخت کارکنان سازمان باید با میزان پرداخت سازمان های رقیب قابل مقایسه باشد. از این رو با مطالعه سطح حقوق و دستمزد رایج در صنعت می توان سیستم حقوق و دستمزد منطقی و عادلانه و رقابتی را طراحی کرد.

 

 موضوعاتی که در زمینه ی مطالعه جبران خدمت بازار باید بررسی شوند عبارتند از:

  • حقوق پایه
  • حداکثر و حداقل پرداخت ها در گروه‌های شغلی
  • مزایای خاص
  • فوق العاده اضافه کاری و ماموریت میزان پرداختی ها در شیفت های مختلف

 

در صورتی که مطالعه حقوق و دستمزد های متعارف در صنعت درست انجام نگیرد و اطلاعات حاصل از آن صحیح و قابل اعتماد نباشد سیستم حقوق و دستمزد با مشکلات زیادی روبرو می شود. از این رو باید به موارد زیر دقت داشت:

  • گروه های شغلی و صنایع مناسبی را انتخاب نمایید
  • علاوه بر حقوق پایه به پاداش‌ها و مزایا نیز دقت نمایید
  • اندازه و نوع سازمانی که برای بررسی انتخاب می‌شود مناسب باشد
    • اطلاعات به روز باشد
      • تعداد سازمان‌های نمونه‌ای که برای بررسی انتخاب شده‌اند کافی باشند
    • اطلاعات از کسانی گرفته شود که صلاحیت اظهار نظر دارند

 

تعیین ساختار پرداخت

از آنجا که ساختار پرداخت دربرگیرنده مقایسه عدالت درونی و بیرونی است کارفرمایان باید به دقت آن را بررسی و تعادل ایجاد نمایند.

همانطور که نوئه می گوید حداقل سه رویکرد تعیین ساختار پرداخت وجود دارد که بر اساس تاکید نسبی هر یک بر مقایسه های داخلی و خارجی سازمان متفاوت‌اند

  • اطلاعات مربوط به بررسی نرخ بازار که تاکید زیادی بر مقایسه های درونی دارد و شامل شغل های کلیدی است
  • سیاست پرداخت که در برگیرنده اطلاعات مربوط به مقایسه بیرونی و درونی است
  • رده‌های پرداخت که طی آن شغل هایی با ارزش و محتوای مشابه گروه بندی می شوند تا نرخ‌های پرداخت برقرار شود

 

برنامه ریزی و مقایسه

رویکرد پرداخت بر اساس نرخ بازار در حقیقت قیمت گذاری مشاغل خاص بر اساس چیزی است که سایر کارفرمایان بر اساس مشاغل مشابه خود پرداخت میکنند و سپس تصمیم گیری استراتژیک درباره اینکه آیا باید کمتر، بیشتر و یا معادل سطح بازار پرداخت کنند. لذا برای مطالعه نرخ بازار تصمیم گیری در سه مورد ضروری است :

  • کدام مشاغل اهمیت دارد که بررسی شوند ؟
  • کدام سازمان ها بررسی شوند ؟
  • اطلاعات چگونه جمع آوری شود؟

در خصوص جمع آوری و پردازش اطلاعات ضروری است در نظر داشته باشیم که

  • داده ها زمانی دارای روایی و پایایی هستند که از ابزار مناسبی جهت جمع آوری و پردازش آنها استفاده شده باشد
  • داده ها دارای خطای نمونه گیری نباشد
  • علاوه بر پاداش های نقدی، پاداش های غیر نقدی نیز در نظر گرفته شود
  • اطمینان حاصل شود صرف نظر از تشابه نام پست سازمانی ، مشاغل مشابهی با هم مقایسه میشوند (محتوای وظیفه ای یکسان داشته باشند)

 

در نتیجه میتوان گفت رقابت بازار کار یا بازار منابع انسانی چالش بسیار بزرگی برای سازمان هاست در بازار کار سازمان باید با شرکت‌های دیگری که کارمندان مشابه استخدام می‌کند رقابت نماید. اگر سازمانی نتواند در بازار کار رقابت کند نمی‌تواند کارمندان مناسبی از نظر کمیت و کیفیت را جذب و نگهداشت کند. از آنجا که سازمان ها مجبورند در بازار نیروی کار رقابت کنند باید کارمندان خود را نه تنها به عنوان هزینه بلکه به عنوان سرمایه هایی در نظر بگیرند که سازمان روی آن سرمایه گذاری کرده و انتظار بازگشت از آنان را دارد. لذا طراحی یک سیستم حقوق و دستمزد یک تصمیم گیری استراتژیک بسیار مهم درباره پرداخت بیشتر، برابر یا کمتر از نرخ بازار است.

گردآوری : شیما جعفرزاده

منابع:

خوشوقتی، آرمین 1397 – معرفی مدل مدیریت منابع انسانی TTM

سعادت، اسفندیار 1370 – مدیریت منابع انسانی

قلی پور، آرین 1393 – مدیریت منابع انسانی پیشرفته 2

Shields, j 2007 – managing employee performance and rewards

Noe, R., Hollenbeck, j 2009 – Fundamentals of Human Resource Management

Das, B., Garcia-Diaz 2011 : Factors selection guidelines for job evaluation

Author: tamasco