هر سال، AIHR ترندهای منابع انسانی را پیش‌بینی می‌کند که آینده منابع انسانی را شکل خواهند داد. پیش‌بینی‌های ما مبتنی بر تحقیقات گسترده، تعاملات روشنگرانه با مشتریان در 140 کشور و تجزیه و تحلیل عمیق روندهای کلان است که بر کار و منابع انسانی تأثیر می‌گذارند.
اما قبل از اینکه ترندهای منابع انسانی 2024 را رونمایی کنیم، لحظه‌ای را به تأمل در روندهایی اختصاص می‌دهیم که در سه سال گذشته تبلیغ می‌شدند. با نگاهی به گذشته، روندهایی را که تأثیر قابل توجهی بر منابع انسانی داشته‌اند، پیچش‌های غیرمنتظره‌ای که داشته‌اند و دلایلی را که برخی از پیش‌بینی‌های گذشته ما از هدف دور بودند، بررسی خواهیم کرد. بریم که با هم برخی از ترندهای جذاب منابع انسانی که محقق شدند، را بررسی کنیم.
5 ترند منابع انسانی که طبق پیش‌بینی ما آشکار شدند
ترند 1: رابطه جدید کارفرما و کارمند
پیش‌بینی:
با پیش‌بینی تغییری در پویایی کارفرما و کارمند، ما تغییر موقعیت ترتیبات استخدامی را پیش‌بینی کردیم. این امر به سمت تمرکز بر خودمختاری، انتخاب و انعطاف‌پذیری بیشتر، توانمندسازی بیشتر کارکنان نسبت به قبل تغییر خواهد کرد. در همین حال، سازمان‌ها در مورد نوع ترتیبات کاری که برای تطبیق با ترجیحات کارکنان در دسترس قرار می‌دهند، قاطع‌تر خواهند شد.
چگونگی تحقق آن:
ما این تغییرات در پویایی بین کارفرمایان و کارکنان را به درستی پیش‌بینی کردیم. جنبش‌های اجتماعی مانند جنبش‌های دراز کشیدن و ضد کار، توجه رسانه‌ای قابل توجهی را به نارضایتی کارکنان از کار جلب کرده‌اند. برخی این تغییرات را “ترک آرام”، “استعفای بزرگ” و سایر کلمات کلیدی مد روز نامیده‌اند.
اما بیایید واقع‌بین باشیم: مهم نیست چه برچسب‌هایی به این تغییرات اختصاص می‌دهیم، باید تشخیص دهیم که عدم تعادل قدرت قابل توجهی بین کارکنان و کارفرمایان وجود داشته است. اعتماد به یک ارز حیاتی در این رابطه تبدیل شده است. متأسفانه، اعتماد در این دوره برای برخی کاهش یافته است—با دورکاری و نظارت بر بهره‌وری به عنوان دو حوزه مورد اختلاف.
کارکنان مشتاق خودمختاری و انتخاب هستند، در حالی که سازمان‌ها به دنبال بهره‌وری و کنترل هستند. دست و پنجه نرم کردن با این خواسته‌ها یک وضعیت عادی جدید ایجاد کرده است. آزمایش‌های جهانی جالب، مانند هفته کاری چهار روزه، روز اوج سه‌گانه، فرهنگ مشاغل جانبی و قراردادهای مبتنی بر وظیفه، همگی به یک دوره جدید روابط استخدامی اشاره می‌کنند.
این تحولات همچنین گفتگوهای جذابی را در مورد حقوق کارگران موقت، تأثیر هوش مصنوعی بر مشاغل و مقررات جدید مربوط به استخدام دورکاری بین المللی برانگیخته است.
ترند2: نحوه کار و اینکه چه کسی کار را انجام می‌دهد.
پیش‌بینی
- نحوه کار: ما تحولی را در نحوه رویکرد سازمان‌ها به املاک برای پذیرش استراتژی‌های نوظهور محل کار پیش‌بینی کردیم. برای تطبیق با ترتیبات کاری مختلف، کار ناهمزمان و همکاری مجازی، آینده‌ای را تصور کردیم که در آن کار مرزی نمی‌شناسد.
- چه کسی کار را انجام می‌دهد: ما معتقد بودیم که سازمان‌ها رویکردهای مبتنی بر مهارت را برای دسترسی به منابع استعدادی استفاده نشده (و گسترش استخرهای استعدادی موجود) اتخاذ خواهند کرد.
چگونگی تحقق آن: نحوه کار
سه سال گذشته تغییرات قابل توجهی در نحوه کار ما به همراه داشته است. این فقط بحث مداوم در مورد کار ترکیبی و دورکاری نیست، بلکه بازنگری کامل فضاهای اداری نیز هست. سازمان‌ها اکنون به این موضوع نگاه می‌کنند که چگونه محل‌های کار به تجربه کلی کارکنان کمک می‌کنند. به همین ترتیب، شاهد ظهور فضاهای ارتباط اجتماعی جدید به عنوان یک هنجار بوده‌ایم.
به عنوان مثال، توم‌تام (TomTom) را در نظر بگیرید. این متخصص فناوری، مکان‌های فیزیکی خود را به طور کامل به مراکز مشارکتی تبدیل کرد و گزینه‌های کاری انعطاف‌پذیرتری را از طریق برنامه W@TT خود معرفی کرد. با وجود اینکه شرکت‌هایی مانند زوم (Zoom)، گوگل (Google) و جی‌پی مورگان چیس (JPMorgan Chase) با اصرار (و گاهی حتی اجبار) کارکنان برای بازگشت به مکان‌های فیزیکی رویکرد متفاوتی را اتخاذ کردند، همچنان شاهد ملاحظات جدیدی در مورد نحوه استفاده از فضای فیزیکی برای گرد هم آوردن افراد بوده‌ایم.
صرف نظر از استراتژی محل کار، همکاری مجازی به یک اولویت اصلی برای سازمان‌ها تبدیل شده است تا به عنوان بخشی از نحوه انجام کار در نظر گرفته شود. این امر با رونق بازار همکاری، با ارائه‌دهندگانی مانند مایکروسافت، زوم، اسلک و گوگل که بر این فضا تسلط دارند و سطوح بالایی از پذیرش را شاهد هستند، مشهود است. با شروع انتقال سازمان‌ها به دفتر، این ابزارهای همکاری به بخش کلیدی نحوه انجام کار تبدیل شده‌اند و فناوری مناسب برای پشتیبانی از استراتژی‌های حضوری، غیرحضوری یا ترکیبی، کلید موفقیت باقی می‌ماند.
این ابزارها همچنین فرصت‌های بیشتری را برای ظهور شیوه‌های کاری ناهمزمان ایجاد کرده‌اند. در جایی که سازمان‌ها در مناطق زمانی مختلف استخدام کرده‌اند، برای کارکنان محبوب شده است که در مناطق زمانی همکاران خود کار کنند در حالی که هنوز با تیم در سراسر جهان در ارتباط هستند. این شیوه‌های استخدام جهانی با ظهور رویکردهای “کارفرمای ثبت” که انعطاف‌پذیری بیشتری را در استخدام بین المللی ارائه می‌دهند، هدایت شده است.
چه کسی کار را انجام می‌دهد:
کمبود مهارت‌های جهانی همچنان مانعی برای رشد سازمانی است. ما پیش‌بینی کردیم که سازمان‌ها به دنبال راه‌های جدیدی برای دسترسی به استخرهای استعدادی خواهند بود که شامل توسعه عرضه استعدادی متنوع‌تر است. سازمان‌ها رویکرد خود را نسبت به استعداد به سمت “اکوسیستم‌های نیروی کار” تغییر دادند، اصطلاحی برای توصیف تغییر از تمایل به “مالکیت استعداد” به داشتن “دسترسی به استعداد”.
این اکوسیستم‌ها شامل گسترش مفهوم “کارمند” و همکاری با “بازیگران” مختلف، از جمله کارگران موقت، شرکا، شرکت‌های مشاوره و سازمان‌های مکمل برای ارائه ارزش است. در پاسخ به این حرکت، شرکت‌ها با تجزیه کار به وظایف و فعالیت‌ها و اتخاذ رویکردهای مبتنی بر مهارت برای بهره‌برداری از استخر استعدادی گسترده‌تر، در حال بازنگری طراحی سازمانی خود هستند.
ترند3: منابع انسانی دیجیتال می‌شود و بازارهای استعداد به واقعیت تبدیل می‌شوند
پیش‌بینی
ما افزایش تمرکز بر بلوغ منابع انسانی دیجیتال و گسترش راه‌حل‌های دیجیتال در سراسر چرخه عمر کارکنان از طریق استفاده از هوش مصنوعی را پیش‌بینی کردیم.
چگونگی تحقق آن
جای تعجب نیست که رشد منابع انسانی دیجیتال به دلیل همه‌گیری که بسیاری از سازمان‌ها را مجبور به دورکاری یک شبه کرد، قابل توجه بوده است. داده‌های ما افزایش 4.9 درصدی بلوغ منابع انسانی دیجیتال را نشان داد، که نشان‌دهنده راه‌حل‌های منابع انسانی دیجیتال به عنوان یک اولویت سازمانی است. اگرچه این یک نشانه مثبت است، اما همه سازمان‌ها به طور مساوی از این پیشرفت‌ها استقبال نکرده‌اند.
سازمان‌های کوچک‌تر همچنان عقب هستند، زیرا سرمایه‌گذاری‌های فناوری بزرگ برای بازیگران بزرگ‌تر در دسترس‌تر شده است. البته خبرهای خوبی هم وجود دارد. با ظهور راه‌حل‌های فناوری مبتنی بر ابر و غنی از API، سازمان‌های کوچک‌تر به طور فزاینده‌ای به دامنه منابع انسانی دیجیتال دسترسی پیدا می‌کنند.
یک نمونه از منابع انسانی دیجیتال در عمل، ظهور بازارهای استعداد داخلی و تغییر به سمت تحرک استعداد بیشتر است. شرکت‌هایی مانند اسکای‌هایو (Skyhive)، گلات (Gloat) و فیول 50 (Fuel 50) از طریق داده‌ها و فناوری، دیدی از مهارت‌های داخلی خود ارائه کرده‌اند تا یک بازار فرصت داخلی ایجاد کنند. یونیلیور (Unilever) و مسترکارت (Mastercard) پیشگامان اولیه در این زمینه هستند، اما اکثر سازمان‌ها هنوز در حال آزمایش انتقال از مشاغل سنتی و استراتژی‌های تحرک هستند.
منابع انسانی دیجیتال همچنین در سال 2023 شاهد یک حرکت کلیدی دیگر بود. چت‌جی‌پی‌تی (ChatGPT) جهان را تحت تأثیر قرار داد و هوش مصنوعی مولد به یک موضوع داغ تبدیل شد. ما پیش‌بینی کرده بودیم که هوش مصنوعی چشم‌انداز منابع انسانی را شکل خواهد داد، اما هرگز سرعت پذیرش یا پاسخ‌های متفاوتی را که دریافت کرد، پیش‌بینی نمی‌کردیم. از نگرانی‌ها در مورد اخلاق گرفته تا درخواست‌ها برای مقررات (مانند ممنوعیت استفاده از چت‌جی‌پی‌تی در ایتالیا)، گفتگوی هوش مصنوعی سریع‌تر از آنچه هر کسی انتظار داشت، تکامل یافت. از آن زمان، ایتالیا چت‌جی‌پی‌تی را مجدداً برقرار کرده است و اتحادیه اروپا در قانون هوش مصنوعی، اولین قانونی که در مورد استفاده مسئولانه از هوش مصنوعی تدوین شده است، پیشرفت‌هایی داشته است.
ترند4: پیشنهاد ارزش کارمند بازطراحی می‌شود.
پیش‌بینی:
ما پیش‌بینی کردیم که سازمان‌ها پیشنهاد ارزش را برای برآورده کردن شرایط کاری در حال تغییر و نیازهای شخصی‌سازی شده کارکنان بازسازی خواهند کرد.
چگونگی تحقق آن:
افزایش سریع هزینه‌های زندگی، ناشی از درگیری‌های جهانی و محدودیت‌های اقتصادی و همچنین اختلالات در زنجیره‌های تامین، فشار زیادی را بر پاداش‌ها و دستمزدهای سنتی وارد کرده است.
در پاسخ، کارفرمایان اقدامات مختلفی را برای کاهش بار بر کارکنان خود انجام داده‌اند. به عنوان مثال، رولز رویس (Rolls Royce) یک کمک هزینه یکباره اعطا کرد، که کاملاً غیرمتعارف بود. شرکت‌های دیگر مسیرهای متفاوتی را برای کمک به نیروی کار خود بررسی کردند، از پشتیبانی برنامه‌ریزی مالی گرفته تا تعلیق موقت مشارکت‌های صندوق بازنشستگی. برخی ایده‌های نوآورانه‌ای را برای کمک به کارکنان در مقابله با مشکلات ارائه کردند، مانند ایکیا (Ikea) که تخفیف‌های قابل توجهی را به کارکنان در مورد لامپ‌های کم مصرف و شیرهای آب ارائه داد.
فراتر از حمایت مالی، رفاه به عنوان یک اولویت برای پیشنهادات ارزش کارمند باقی ماند. تخمین‌های مک‌کینزی (McKinsey) نشان می‌دهد که هزینه‌های مربوط به رفاه در ایالات متحده به بیش از 450 میلیارد دلار افزایش یافته است و با نرخ 5 درصد در سال به رشد خود ادامه خواهد داد. در حالی که خدمات رفاهی به بخش غیرقابل مذاکره پیشنهاد ارزش کارمند تبدیل شده است، سازمان‌هایی مانند گارتنر (Gartner) را بر آن داشته است تا از آن به عنوان “توافق انسانی” یاد کنند.
اگرچه تعداد کمی از سازمان‌ها تعادل کامل بین برآورده کردن نیازهای سازمانی و حفظ رفاه کارکنان را پیدا کرده‌اند، اما تلاش برای این تعادل همچنان ادامه دارد.
ترند5: نقش در حال تحول مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO)
پیش‌بینی:
ما تغییری در دامنه، تمرکز و اهمیت نقش مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO) را پیش‌بینی کردیم.
چگونگی تحقق آن:
در حوزه مدیریت منابع انسانی، نقش مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO) واقعاً به برجستگی رسیده است، با ادغام آن در تیم C-suite و مسئولیت رو به رشد مدیریت پایداری و شهرت. اما آنچه در سه سال گذشته جالب بوده است، این است که چگونه مدیران ارشد منابع انسانی (CHRO) اکنون به عنوان جانشین به نقش مدیرعامل (CEO) منتقل می‌شوند، مسیری که معمولاً برای مدیران مالی یا عملیاتی محفوظ است. آنچه انتظار نمی‌رفت، اندازه محدود استخر استعدادی مدیران ارشد منابع انسانی (CHRO) بود. این نشان می‌دهد که آینده مدیران ارشد منابع انسانی (CHRO) جهت استخدام نگران کننده است. معمولاً منابع انسانی آخرین وظیفه‌ای است که در برنامه‌ریزی جانشینی در نظر گرفته می‌شود و کمبود جانشینان خطر جدی برای اثربخشی منابع انسانی در آینده ایجاد می‌کند.
ترندهای منابع انسانی که به شکل متفاوتی محقق شدند
بیایید در مورد روندهای این دسته صحبت کنیم که محقق شدند، اما همچنین برخی از تأثیرات غیرمنتظره را بر منابع انسانی به همراه داشتند که ما پیش‌بینی نمی‌کردیم.
ترند1: تمرکز بر شمول و تعلق
پیش‌بینی:
ما پیش‌بینی کردیم که شمول و تعلق اولویت‌های اصلی سازمان‌ها خواهند بود. سازمان‌ها منابع قابل توجهی را در این زمینه‌ها گنجانده‌اند و بحث‌های عمومی پر از پاسخگویی کارکنان به رفتار شرکت‌هایشان بوده است. ما فکر می‌کردیم این تغییر همچنین بر کارکنان دارای تنوع عصبی تمرکز می‌کند و فرصت‌های برابر برای همه ایجاد می‌کند. این موضوع در واقع محقق شد.
چه چیزی تغییر کرد:
اما این یک پیچش غیرمنتظره بود: چندین شرکت، از جمله آمازون، توییتر و لیفت، بخش‌های DEIB خود را به طور قابل توجهی کاهش دادند. این نشان می‌دهد که رویکردهای دنبال شده تأثیر کمی دارند. در واقع، لیست‌های شغلی DEI در سال 2022 نسبت به سال قبل 19 درصد کاهش یافت.
پس از بررسی اطلاعیه‌های اخراج بیش از 600 شرکت بین ژوئیه 2022 و ژانویه 2023، رولیو لبز (Revelio Labs) دریافت که بیش از 300 شغل DEIB حذف شده است. علاوه بر این، نرخ فرسایش برای نقش‌های مرتبط با DEI در پایان سال 2022، 33 درصد در مقایسه با 21 درصد برای نقش‌های غیرمرتبط با DEI بود.
در چارچوب حکم SCOTUS در مورد اقدام مثبت، می‌توانیم انتظار تغییرات بیشتری را در این زمینه در سال آینده داشته باشیم. اخیراً، نیروی هوایی سلطنتی به دلیل تبعیض غیرقانونی در شیوه‌های استخدام خود محکوم شد و انتظار داریم در ماه‌های آینده نظارت بیشتری بر همه وجود داشته باشد.
اعتبار و تأثیر ابتکارات DEIB زیر سوال رفته است. در حال حاضر شواهد کافی برای حمایت از آن به عنوان یک سرمایه‌گذاری ارزشمند وجود ندارد. پرداختن به این مسائل باید یک اولویت اصلی در آینده باشد.
ترند2: بازآفرینی تجربه کارمند
پیش‌بینی
ما پیش‌بینی کردیم که تجربه کارمند (EX) یک روند اصلی خواهد بود و ما آن را به درستی تشخیص دادیم/حق با ما بود. سازمان‌ها تیم‌های EX تشکیل داده‌اند، پروژه‌های تجزیه و تحلیل افراد را برای آزمایش فرضیه‌ها شکل داده‌اند و تفکر طراحی را در شیوه‌های منابع انسانی گنجانده‌اند.
چه چیزی تغییر کرد:
این حرکت‌ها گامی در مسیر درست بوده‌اند. با این حال، سازمان‌ها در تلاش برای اثبات تأثیر تجاری تجربه کارمند (EX) هستند. علاوه بر این، ما موانع موجود در ملموس‌تر و عملی‌تر کردن EX را پیش‌بینی نکردیم. ما پیش‌بینی کردیم که استراتژی‌های EX به طور یکپارچه به عمل تبدیل می‌شوند. اما به نظر می‌رسد که سازمان‌ها درگیر روش‌ها، رویکردها و داده‌ها شده‌اند و ماهیت اصلی تجربه کارمند را از دست داده‌اند.
این موضوع در مورد درک کارکنان در سطح انسانی و اتخاذ شیوه‌های کاری است که تجربیات مصرف‌کننده را منعکس می‌کند، که در نهایت مشارکت، رضایت مشتری و بهره‌وری را افزایش می‌دهد. ما هنوز به پتانسیل EX اعتقاد داریم، اما ممکن است لازم باشد به مرحله طراحی بازگردیم و نحوه رویکرد به EX را به صورت جامع‌تر ارزیابی کنیم.
ترند3: منابع انسانی به عنوان یک محصول
پیش‌بینی:
ما تمرکز قوی‌تری را بر تولید محصول منابع انسانی پیش‌بینی کردیم. در این فضا حرکتی وجود داشته است، با سازمان‌های منابع انسانی که سعی می‌کنند مراکز تعالی را مانند خانه‌های تولید محصول اداره کنند و اصول مدیریت محصول را به عنوان بخشی از تیم‌های کاری چابک اعمال کنند. با این حال، پیشرفت و تأثیر واقعی در اینجا محدود بوده است و هنوز فقط یک آزمایش برای اکثر آنها است.
چه چیزی تغییر کرد:
سازمان‌ها متوجه شده‌اند که پذیرش این رویکرد به معنای تغییر مدل عملیاتی منابع انسانی است. AIHR خواستار تمرکز مجدد بر مدل‌های عملیاتی منابع انسانی شده است و ما تنها نیستیم. بحث‌ها از اردوگاه‌های مختلف ادامه دارد، کسانی که معتقدند آنچه داریم کار می‌کند تا کسانی که معتقدند جهان تغییر کرده است و ما نیز به عنوان منابع انسانی باید تغییر کنیم.
این روند به تکامل خود ادامه می‌دهد و ما هنوز معتقدیم که منابع انسانی در نهایت بیشتر شبیه یک خانه تولید محصول خواهد شد. ممکن است فقط کمی بیشتر طول بکشد.
ترندهای منابع انسانی که هرگز محقق نشدند
1ترند: ورود منابع انسانی به متاورس
پیش‌بینی:
ما پذیرش بسیار سریع‌تر متاورس را پیش‌بینی کردیم. حتی اگر علاقه رهبران تجاری افزایش یافته و سرمایه‌گذاری قابل توجهی در فناوری‌های متاورس انجام شده است، برخی مطالعات به پذیرش فقط 6 درصدی متاورس در عمل اشاره می‌کنند.
چه چیزی رخ نداد:
تاکنون، پذیرش متاورس بیشتر تبلیغات بوده است و پیشرفت کمی حاصل شده است. مدتی طول خواهد کشید تا این موضوع به یک ملاحظه جدی تبدیل شود. در آینده، به موارد استفاده ملموس‌تر و داستان‌های موفقیت بیشتری نیاز داریم که به ما کمک کند از تبلیغات صرف به اجرای عملی برای کسب مزایا حرکت کنیم. در غیر این صورت، روند فناوری بعدی سر و صدای زیادی ایجاد می‌کند اما تأثیر کمی بر عملکرد روزمره منابع انسانی خواهد داشت.
با این حال، شایان ذکر است که منابع انسانی گام‌های جسورانه‌تری در حوزه واقعیت مجازی و افزوده برداشته است. ما رویکردهای نوآورانه‌ای مانند آموزش مکانیک‌ها با استفاده از VR، استفاده از شبیه‌سازی‌های DEIB در یک محیط واقعیت مجازی برای آموزش رهبران و شبیه‌سازی‌های بازخورد عملکرد را شاهد بوده‌ایم. موانع برای ورود VR کاهش یافته و می‌توانیم انتظار رشد مداوم در پذیرش را داشته باشیم.
ترند2: برنامه‌ریزی سناریو به عنوان یک قابلیت منابع انسانی
پیش‌بینی:
ما نقش مهمی را برای منابع انسانی در رهبری تحول کسب و کار و برنامه‌ریزی سناریو پیش‌بینی کردیم.
چه چیزی رخ نداد:
با وجود مشاهده تغییرات سازمانی قابل توجه، منابع انسانی واقعاً در ایجاد درک از آینده‌های متعدد و محافظت در برابر اختلالات آینده، سکان را به دست نگرفته است. منابع انسانی پتانسیل ایفای نقش استراتژیک‌تری را دارد، به ویژه با توجه به موقعیت در حال تحول مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO). با این حال، ما رویکرد جامع‌تری را که به عنوان یک دامنه و مشارکت جدید برای منابع انسانی پیش‌بینی کردیم، محقق نشده است.
ترند3: افزایش سرمایه‌گذاری در کارگرانی که پشت میزی نیستند
پیش‌بینی:
ما تغییرات بیشتری را در تجربه کاری کارگران بدون میز پس از همه‌گیری پیش‌بینی کردیم. در سطح جهانی، نیروی کاری که پشت میزی نیستند 80 درصد از افراد شاغل را تشکیل می‌دهد. این معادل 2.7 میلیارد کارگر در سراسر جهان است که اغلب به مزایا و تجربیاتی که در محیط‌های شرکتی طراحی می‌کنیم، دسترسی ندارند.
چه چیزی رخ نداد:
حتی اگر نشانه‌های مثبتی با بازنگری سازمان‌ها در تجربه کارگران بدون میز وجود داشته باشد، پیشرفت در بهترین حالت کند بوده است. برای بسیاری، تجربه کاری بدون پشت میزی اساساً قبل و بعد از همه‌گیری کرونا بدون تغییر باقی مانده است. تلاش سازمان‌ها برای تحول محیط‌های کاری، پیشنهادات ارزش و فناوری‌های حمایتی برای این کارگران، به طرز اسفناکی ناکافی بوده است.
ترندهای آینده منابع انسانی
با نگاهی به روندهای آینده منابع انسانی، یک چیز واضح است: هرگز زمانی هیجان‌انگیزتر از اکنون برای حضور در منابع انسانی وجود نداشته است. تحقیقات ترندهای منابع انسانی 2024 ما از قبل نشانه‌هایی از ایفای نقش پیشرو منابع انسانی در هدایت سازمان‌ها و کارکنان به سمت آینده‌ای پایدار را نشان می‌دهد.
ما مشتاقانه منتظر به اشتراک گذاشتن روندهای هیجان‌انگیز منابع انسانی هستیم که پیش‌بینی می‌کنیم در سال 2024 ظاهر شوند. برخی از این موارد مستلزم آن است که منابع انسانی فوراً اولویت‌ها را مجدداً تنظیم کند، در حالی که برخی دیگر قرار است ابتکارات قبلی منابع انسانی را به طور غیرقابل برگشت دگرگون کنند. تحقیقات ما همچنین سه موضوع کلیدی را نشان داده است که نقش برجسته‌ای را در طول سال ایفا خواهند کرد. یک نگاه اجمالی اولیه به این موضوعات شامل تغییرات در مدل عملیاتی و تبدیل شدن منابع انسانی به نیرویی برای ایجاد تاثیرات مثبت در سازمان است.