نقش استراتژیک منابع انسانی در تغییر فرهنگ سازمانی
تغییر فرهنگ در محیط کار اجتنابناپذیر است و معمولاً یک تغییر مستمر محسوب میشود. فراوانی فناوریهای نوظهور، به همراه شرایط اقتصادی سیال، انتظارات کارکنان، مقررات دولتی و تأثیرات اجتماعی به این معناست که کسبوکارها باید به طور مداوم اولویتهای خود را مورد بازنگری قرار دهند.
متخصصان منابع انسانی (HR) باید بر تغییر فرهنگ سازمانی اشراف کامل داشته باشند تا به شرکتهای خود در حفظ توان رقابتی کمک کنند. این مقاله به بررسی چگونگی این موضوع میپردازد.
جهت کسب اطلاعات بیشتر درخصوص “ویژگیهای فرهنگ سازمانی سالم” کلیک کرده و مقاله را بخوانید.
تغییر فرهنگ سازمانی چیست؟
تغییر فرهنگ که به آن تحول فرهنگی (Cultural Transformation) نیز گفته میشود، زمانی رخ میدهد که یک سازمان فرآیندی را برای همسوسازی فرهنگ با چشمانداز بهروز شده و ارزشهای محوری خود آغاز میکند تا به کسبوکار در دستیابی به اهداف جدیدش کمک کند. همانطور که ذکر شد، تغییر فرهنگ یک بار اتفاق نمیافتد، بلکه به صورت مستمر رخ میدهد.
تغییر فرهنگ همچنین میتواند به طور ناخواسته و از طریق شرایط VUCA – یعنی بیثباتی (Volatility)، عدم قطعیت (Uncertainty)، پیچیدگی (Complexity) و ابهام (Ambiguity) محیط فعلی – رخ دهد.
منابع انسانی با نیاز روزافزون به تغییر فرهنگ سازمانی مواجه است
سازمانها همواره فرهنگ متمایز خود را داشتهاند که به مرور زمان به طور طبیعی تکامل مییابد. با این حال، رویدادهای سالهای اخیر نیازی به انطباق با سرعتی بیسابقه را برانگیخته است. همهگیری جهانی، بازار کار فشرده و مدلهای کاری از راه دور یا ترکیبی (Hybrid)، کسبوکارها را وادار کرد تا به سرعت به تغییرات مستمر واکنش نشان دهند.
تعداد کمی از سازمانها توانستند از نیاز به بازسازی فرهنگ قسر در بروند. اکثر آنها آموختند که روشها و قوانین قدیمی دیگر در «نرمال جدید» آنها کاربردی ندارند. برخی شرکتهایی که برای اجرای اصلاحات لازم تلاش کردند، با بحران سازمانی مواجه شدند.
ماندن در عرصه رقابت تجاری مستلزم تحولات مکرر است. رهبری باید چگونگی سازگاری فرهنگ سازمانی را هدایت کند تا به شکوفایی آن در دوران متلاطم کمک کند. این امر مستلزم روشهای جدید و هدفمند برای پرداختن به رابطه کارفرما و کارمند است. منابع انسانی باید در نظر بگیرد که انتظارات و ذهنیتهای کارکنان چگونه پیشرفت کرده است تا افراد را دلبسته و متصل به سازمان نگه دارد.
نقش منابع انسانی در تغییر فرهنگ سازمانی
عملکرد منابع انسانی نسبت به بقیه سازمان واقعاً منحصربهفرد است. اولویت رهبری ارشد، تعیین و دستیابی به اهداف است. سایر تیمهای کارکنان بر چگونگی انجام کار و همچنین احساسشان نسبت به آن تمرکز دارند. منابع انسانی نقطه اتکا (Fulcrum) بین این دو گروه است که هم از اهداف شرکت و هم از نیازهای کارکنان حمایت میکند. این منابع انسانی است که باید نحوه تغییر فرهنگ در محیط کار را تعیین کرده و فرآیند را هدایت کند تا کسبوکارها بتوانند شرایط حال و آینده را بهتر مدیریت کنند.
شرکت مشاوره مدیریت جهانی مککینزی (McKinsey) با ۳۵۰ رهبر منابع انسانی درباره عدم قطعیتهای قریبالوقوع هنگام بروز همهگیری ۲۰۲۰ گفتگو کرد. آنها تمایل خود را برای تمرکز بر تقویت ظرفیت سازمان جهت ایجاد تغییر مثبت در حوزههای کلیدی، که فرهنگ یکی از آنها بود، ابراز کردند.
طبق تحلیلهای گالوپ (Gallup)، سازمانهایی با بالاترین عملکرد دارای دپارتمانهای منابع انسانی هستند که به طور فعال در هدایت فرهنگ مطلوب مشارکت دارند. آنها این کار را با بر عهده گرفتن سه نقش زیر انجام میدهند:
- حامی (Champion): تعریف آنچه نیاز به تغییر دارد و ارتقای آگاهی برای طرحها و فعالیتهایی که فرهنگ را بازسازی میکنند.
- مربی (Coach): پیادهسازی راهکارهایی که الهامبخش رفتارهای مورد نیاز برای حمایت از اهداف شرکت هستند.
- مشاور (Consultant): تفسیر دادهها برای مشاوره به رهبری در مورد نتایج تغییر فرهنگ.
همانطور که این نقشها را میپذیرید و به دنبال راههایی برای بهروزرسانی و اصلاح نحوه عملکرد سازمان خود هستید، باید عواملی را که ممکن است با آنها روبرو شوید نیز در نظر بگیرید.
چالشهای تغییر فرهنگ سازمانی
تغییر فرهنگ سازمانی یک مأموریت پیچیده است. فرهنگ در تمام ابعاد کسبوکار ریشه دوانده و در باورها، نگرشها و مفروضات مشترکی که در طول زمان شکل گرفتهاند، نهفته است.
تحول فرهنگ حاکم مستلزم چیزی فراتر از توسعه اهداف، فرآیندها یا سیاستهای جدید است؛ این امر مستلزم تغییر ذهنیتهاست. این موضوع در کنار سایر عوامل داخلی به این معناست که موانع و مقاومتهایی در برابر تغییر فرهنگ در محیط کار وجود خواهد داشت.
بیایید به ۴ مورد از چالشهای اصلی که منابع انسانی هنگام اجرای تحول فرهنگ سازمانی با آنها روبرو میشود، نگاهی بیندازیم:
چالش ۱: بار کاری زیاد منابع انسانی برای هدایت مؤثر تغییرات
منابع انسانی درگیر وظایف بسیار گستردهای است. برخی تیمهای منابع انسانی با کارهای عملیاتی بیش از حد تحت فشار هستند و نیروی انسانی کافی برای مقابله با تمام دستهبندیهای زیر چتر منابع انسانی را ندارند. ممکن است کسی در دسترس نباشد که احساس کند برای ایفای نقش حیاتی در تضمین موفقیت تغییر فرهنگ مجهز است.
با این حال، منابع انسانی استراتژیک در بحث حفظ توان رقابتی اهمیت زیادی دارد. رهبران منابع انسانی که بتوانند به نقش استراتژیک تغییر جهت دهند، اطمینان حاصل میکنند که تلاشهایشان ارزش افزوده ایجاد کرده و برای کمک به شکوفایی شرکت ضروریتر میشوند. آنها میدانند و میتوانند به سایر رهبران نشان دهند که چگونه طرحهای مربوط به افراد با نتایج کسبوکار مرتبط است.
چالش ۲: همراهی و پذیرش کارکنان (Buy-in) برای تغییر
دستورات بالا به پایین به ندرت به تغییر فرهنگ منجر میشوند، بنابراین باید پذیرش کارکنان وجود داشته باشد. با این حال، کارکنان اگر متوجه هدف نشوند یا انگیزهای برای تغییر نداشته باشند، تردید خواهند کرد. از آنجایی که افراد به طور طبیعی با دیدگاهها و عادتهای خود راحت میشوند، تمایل دارند در برابر ناراحتی یا تلاشی که برای تغییر ادراک و روشهای انجام کار لازم است، مقاومت کنند. شما میتوانید با بهرهگیری از روانشناسی برای انگیزه دادن به کارکنان با این موضوع مقابله کنید. این کار با ترویج تغییر به عنوان یک رویداد مثبت شروع میشود. تحقیقات انجام شده توسط روانشناس و رفتارگرا، بی.اف. اسکینر (B.F. Skinner)، نشان داد که تقویت (Reinforcement)، و نه تنبیه، الهامبخش تغییرات طولانیمدت است. در تمام مراحل فرآیند باید لذت، تحسین و پاداش وجود داشته باشد. همچنین باید هدفی وجود داشته باشد که کارکنان به آن باور داشته باشند.
لئون فستینگر (Leon Festinger)، روانشناس اجتماعی، مشاهده کرد که افراد وقتی باورهایشان با اقداماتشان همسو نیست، احساس پریشانی میکنند. استفاده از این موضوع در تغییرات سازمانی نشان میدهد که وقتی کارکنان به یک طرح جدید اعتماد دارند، با میل خود رفتارشان را برای حمایت از آن تغییر میدهند. شما میتوانید این کار را با توضیح کامل در مورد اینکه چرا طرح ارزشمند است و مشارکت آنها چقدر حیاتی است، انجام دهید.
چالش ۳: عدم تقویت تغییرات فرهنگ سازمانی
اجرای تغییر دشوار است، اما حفظ آن حتی دشوارتر است. اگر فرهنگ سازمانی به طور مداوم در سراسر شرکت مورد تأکید قرار نگیرد، پیروز نخواهد شد. کارکنان زمانی که ارزشهای جدید با اهداف شرکت و شاخصهای کلیدی عملکرد (KPIs) تقویت نشوند، کمتر تمایل به پذیرش آنها دارند.
به عنوان مثال، اگر از کارکنان بخواهید در تیمها با هم همکاری کنند اما عملکرد آنها را بر اساس شاخص فردی ارزیابی کنید، انگیزهای برای همکاری نخواهند داشت. منابع انسانی باید اطمینان حاصل کند که تقویتکنندههای مناسب برای تحکیم تغییر فرهنگ وجود دارد. این موارد شامل فرآیندهای عملیاتی، ساختارهای گزارشدهی، اندازهگیریها و انگیزههای مالی و غیرمالی است.
چالش ۴: فرهنگ شرکت با سبکهای رهبری یا مهارتهای کارکنان مطابقت ندارد
اگر روشهای رهبری و مهارتهای کارکنان برای حمایت از طرح جدید فرهنگ سازمانی بهروز نشوند، موفق نخواهد بود. اگر رهبری به همان روشی که همیشه هدایت کرده ادامه دهد، بنیادی برای نوآوری در فرهنگ وجود نخواهد داشت. به عنوان مثال، فرض کنید یک فرهنگ شرکتی جدید از یک سلسلهمراتب مسطح استقبال میکند که کارکنان را تشویق میکند تا به صورت چابکتر در دپارتمانها فعالیت کنند.
با این حال، رهبری خود را مستثنی کرده و به ترویج ساختار سلسلهمراتبی ادامه میدهد. این کار لحن مناسبی ایجاد نمیکند و پیامی متناقض به کارکنان میفرستد. منابع انسانی باید مدیران و رهبران را مجهز کند تا الگوی تغییرات رفتاری باشند تا کارکنان از رفتاری که برای پذیرش فرهنگ جدید لازم است، الگوبرداری کنند. علاوه بر این، منابع انسانی باید کمک کند تا اطمینان حاصل شود که استعدادهای با ارزش شناسایی یا توسعه یافته و سپس به درستی در نقشهای کلیدی گمارده میشوند.
چگونه منابع انسانی میتواند تغییر فرهنگ سازمانی موفق را هدایت کند
تسهیل تغییر فرهنگ در محیط کار تلاش گستردهای است که قطعاً چالشهای خود را دارد، اما با داشتن استراتژیهای صحیح قابل دستیابی است. منابع انسانی در تحقق این امر نقشی مرکزی دارد.
۱. تبدیل شدن به یک شریک استراتژیک در توسعه فرهنگ جدید
منابع انسانی باید در میز تصمیمگیری جایگاه داشته باشد. اگر نقش منابع انسانی فقط حمایت از تغییر فرهنگ از طریق ابلاغ استراتژی جدید، همسوسازی سیاستها و غیره باشد، عوامل حیاتی نادیده گرفته خواهند شد. منابع انسانی باید شریک استراتژیکی باشد که با ایجاد تعادل بین مأموریت رهبری و واقعیت نیازها و توانمندیهای کارکنان، در توسعه فرهنگ جدید مشارکت میکند. توانایی تجزیه و تحلیل و ارائه دادههای مرتبط، یکی از بهترین راهها برای منابع انسانی جهت اتخاذ رویکرد استراتژیکتر در مدیریت تغییر است. به جای عمل بر اساس حدس و گمان، روندهای محبوب یا صرفاً تکرار آنچه همیشه انجام شده است، میتوانید نتایج را بیان کنید و ایدههای معتبری بر اساس شواهد ارائه دهید. منابع انسانی میتواند نوع فعلی فرهنگ سازمانی را تجزیه و تحلیل کرده و فرآیند رسیدن به نوع مطلوب را ترسیم کند.
۲. جان بخشیدن به هدف و ارزشها
منابع انسانی در بهترین موقعیت برای انتقال هدف و ارزشهای جدید به کارکنان و کمک به تغییر پارادایمهای آنها قرار دارد. مطمئن شوید که دلایل تغییر به وضوح بیان شده و قابل درک هستند، به طوری که همه احساس کنند بخشی از ایجاد تفاوت در موضوعی مهم هستند. شما میتوانید استراتژی برای شناسایی روشهایی بسازید که فرهنگ مطلوب در سراسر شرکت نمایش داده میشود یا از قبل در حال نمایش است. سپس میتوانید اینها را به استانداردهایی تبدیل کنید که تمام سطوح کارکنان باید از آنها الگوبرداری کرده و برای دستیابی به آنها تلاش کنند. در اینجا چند نمونه واقعی از نحوه زندگی سه شرکت با ارزشهای خود در تصمیمات تجاری آورده شده است:
ClearCompany: ارائه دهنده نرمافزار مدیریت استعداد، به کارکنانی که ارزشهای آن را نشان میدهند با نامگذاری آنها به عنوان «کارمند ماه» یا معرفی آنها در خبرنامه شرکت یا وبسایت خود پاداش میدهد.
Scania: سازنده خودروهای تجاری که به عملیات پایدار متعهد است. آنها یک «روز اقلیم» برگزار میکنند که در آن کار را به مدت یک ساعت متوقف میکنند تا آموزشهایی در مورد تغییرات اقلیمی برگزار کنند و نظرات کارکنان را جمعآوری کنند.
Starbucks: معتقد است اگر با کارکنان به خوبی رفتار شود، آنها نیز با مشتریان به همین صورت رفتار خواهند کرد. یکی از ارزشهای فرهنگی آن این است که کارکنان احساس کنند اولویت هستند. از آنها به جای کارمند، به عنوان «شریک» (Partner) یاد میشود و حتی به کارکنان پارهوقت فرصتهای آموزشی، بیمه درمانی و حق خرید سهام ارائه میشود.
۳. همسوسازی سیاستها و فرآیندها با تغییر فرهنگ
شما نمیتوانید فرهنگ جدیدی را اجرا کنید در حالی که هنوز تحت سیاستها و فرآیندهای قبلی عمل میکنید. شیوههای کلیدی باید با رفتارهای مطلوب هماهنگ باشند تا اعتبار ایجاد کنند و درک دقیقی از آنچه میخواهید به دست آورید به کارکنان بدهند. تشکیل تیمی از رهبران دپارتمانهای مختلف برای کمک به شما در ارزیابی سیاستها و فرآیندها و جستجوی حوزههایی که ممکن است انتظارات فرهنگی بهروز شده را تضعیف کنند، مفید است. این موارد میتواند شامل ارزشهای محوری، بیانیههای مأموریت و چشمانداز، فرآیندهای استخدام، آموزش و توسعه (L&D)، مدیریت استعداد و غیره باشد. سپس میتوانید آنها را برای همسویی با تحول فرهنگ و اهداف جدید کسبوکار بهروز کنید.
به عنوان مثال، یک مدیرعامل جدید فرهنگ ارتباطی «پرمتن» (High-context) را متصور میشود. منابع انسانی باید بر انتقال از بررسیهای عملکرد سنتی به جلسات بازخورد با نظم بیشتر، مانند جلسات هفتگی تکبهتک (1-on-1)، نظارت کند. منابع انسانی همچنین باید هدف و ارزشها را در تمام فرآیندهایی که در سراسر سازمان با آنها درگیر است، بگنجاند. استخدام، جامعهپذیری (Onboarding)، جبران خدمات و مزایا، برنامهریزی جانشینپروری و غیره، همگی میتوانند روشهایی برای انتقال و تشویق فرهنگ ایدهآل را در خود جای دهند. مثلاً در استخدام، میتوانید آگهیهای شغلی و سوالات مصاحبه را متناسب کنید تا شایستگیهای مطلوب شامل ویژگیهای مبتنی بر فرهنگ، مانند ذهنیت کارآفرینانه یا روحیه همکاری شود.
۴. کمک به کارکنان برای یادگیری مهارتهای مورد نیاز
اتخاذ نوع جدیدی از رفتار برای کارکنانی که با شایستگیهای مناسب آماده نشدهاند، دشوار است. منابع انسانی باید در نظر بگیرد که شکافهای مهارتی کجا هستند و به کارکنان با آموزش و به رهبران با مربیگری (Coaching) کمک کند تا تواناییهای مورد نیاز برای پیشرفت فرهنگ را توسعه دهند. این حوزه دیگری است که میتوانید روانشناسی را در تلاشهای منابع انسانی به کار بگیرید. دیوید کلب (David Kolb)، متخصص یادگیری بزرگسالان، دریافت که بزرگسالان برای همسان شدن با رفتارهای جدید به زمان نیاز دارند. «چرخه یادگیری چهار مرحلهای بزرگسالان» کلب فرض میکند که افراد از تجربه مستقیم چیزی در مراحل مختلف با تأکید بر سبکهای یادگیری ترجیحی خود، بهتر یاد میگیرند. کلب این سبکها را به شرح زیر تعریف میکند:
- واگرا (Diverging): احساس کردن و تماشا کردن
- جذبکننده (Assimilating):فکر کردن و تماشا کردن
- همگرا (Converging): فکر کردن و انجام دادن
- انطباقدهنده (Accommodating): احساس کردن و انجام دادن
علاوه بر این، کریس آرجریس (Chris Argyris)، روانشناس سازمانی، تئوری «یادگیری دوحلقهای» (Double-loop learning) را طراحی کرد. این تئوری پیشنهاد میکند که ذهنیتها با بررسی اهداف و زیر سوال بردن فرضیات مربوط به آنها تغییر میکنند. سپس افراد با به اشتراک گذاشتن با دیگران در مورد چگونگی پذیرش اطلاعات جدید در شرایط خاص خود، آنها را بهتر ادغام میکنند. با در نظر گرفتن این مفاهیم، روشهای یادگیری که ارائه میدهید میتواند شامل موارد زیر باشد:
- مدیران را مربیگری کنید تا بازخورد شخصی به کارکنان ارائه دهند و آنها را در درک رفتارهای جدید راهنمایی کنند.
- فرصتهای یادگیری اجتماعی، مانند برنامههای مربیگری و منتورینگ ایجاد کنید که به کارکنان فرصت همسان شدن میدهد.
- فرصتهایی را برای کارکنان فراهم کنید تا مجموعه جدید رفتارها و هنجارها را تعریف کرده و فعالانه در آن مشارکت کنند.
۵. استفاده از معیارها (Metrics) برای اندازهگیری فرهنگ محیط کار
اندازهگیری تلاشهایتان از طریق کمیسازی اقدامات تغییر فرهنگ بسیار حیاتی است. عناصر غیرملموسی در فرهنگ سازمانی وجود دارد، اما آنچه قابل اندازهگیری است، باید اندازهگیری شود. شما به معیارها و بینشهای دادهمحور نیاز دارید تا ببینید فرهنگ جدید در کجا حاکم شده و چه چیزی نیاز به بهبود دارد.
داشتن شاخصهای کلیدی عملکرد (KPIs) از پیش تعیین شده بر اساس اهداف کسبوکار به شما امکان میدهد تأثیر فرهنگ جدید را بر نتایج خاص و سودآوری نهایی (Bottom Line) محاسبه کنید. برخی ابزارهایی که میتوانید برای اندازهگیری فرهنگ استفاده کنید عبارتند از:
- ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی (OCAI)
- پرسشنامه فرهنگ سازمانی (OCI)
- رتبهبندیهای Glassdoor
همچنین میتوانید یک نظرسنجی اختصاصی فرهنگ انجام دهید تا بدانید کارکنان چه چیزی را مشاهده و پذیرش میکنند. نظرسنجی تعامل (Engagement) منظم شما نیز باید نشان دهد که آیا کارکنان با فرهنگ جدید همسو شدهاند یا خیر.
هرچه فرهنگ سازمانی شما مرتبطتر و به وضوح نمایش داده شده باشد، کارکنان بهتر آن را زندگی کرده و از اهداف کسبوکار شما حمایت میکنند. به عنوان یک متخصص منابع انسانی که پیشرو در تغییر فرهنگ سازمانی است، میتوانید فرآیند روانتری را تسهیل کرده و از اجرای مؤثر آن اطمینان حاصل کنید. فراتر از آن، شما با اثبات تأثیرگذاری خود، جایگاه استراتژیکی را در شرکت تضمین خواهید کرد.
