اگر برای عادلانه، مفید و ثابت نگه‌داشتن ارزیابی‌های عملکرد با مشکل مواجه هستید، یک مقیاس رتبه‌بندی رفتاری (BARS) ممکن است به شما کمک کند تا از سوبژکتیویته (ذهن‌گرایی) عبور کرده و بر آنچه واقعاً اهمیت دارد، یعنی نحوه حضور و انجام کار افراد، تمرکز کنید.
مقیاس‌های رتبه‌بندی رفتاری (BARS) نزدیک به ۶۰ سال است که وجود دارند و هنوز هم به یک دلیل استفاده می‌شوند. وقتی عملکرد بر اساس رفتارهای خاص و قابل مشاهده ارزیابی می‌شود، دفاع از آن تصمیمات بسیار آسان‌تر است. این نوع وضوح، BARS را به گزینه‌ای محکم برای بسیاری از سازمان‌ها تبدیل می‌کند. اما این روش چگونه در مدیریت استعدادهای مدرن (استعدادیابی) جای می‌گیرد و برای ساختن آن چه کارهایی لازم است؟
جهت شرکت در دوره مدیریت عملکرد کارکنان به صورت آنلاین آفلاین و یا حضوری اقدام نمایید.
مقیاس رتبه بندی رفتاری چیست؟
مقیاس رتبه بندی رفتاری (BARS) یک ابزار ارزیابی عملکرد است که کارکنان را در ابعاد خاصی ارزیابی می‌کند، و این کار را با تطبیق رفتار آن‌ها با نمونه‌های به وضوح تعریف‌شده‌ای که به هر سطح از یک مقیاس رتبه بندی پیوند خورده‌اند، انجام می‌دهد—معمولاً با استفاده از پنج، هفت یا نه امتیاز.
می‌توانید این رفتارها را با استفاده از تکنیک رویداد بحرانی (CIT) یا سایر روش‌های تحلیل شغلی تعریف کنید. متخصصان موضوعی، طیفی از نتایج را شناسایی کرده و سپس رویدادهای خاص و رفتارهایی که آن نتایج را ایجاد می‌کنند، توصیف می‌نمایند.
ابزار مشابهی به نام مقیاس مشاهده رفتاری (BOS) برای اندازه‌گیری فراوانی رفتارهای مورد انتظار خاص استفاده می‌شود.
نمونه‌هایی از مقیاس رتبه بندی رفتاری
یک BARS با تعریف اینکه رفتارهای خاص در سطوح عملکردی مختلف چگونه به نظر می‌رسند، کار می‌کند. در اینجا چند نمونه از ابعاد با معیارهای رتبه بندی مرتبط آورده شده است:
۱. کار تیمی
این بعد بر میزان همکاری و ارتباط یک کارمند با دیگران تمرکز دارد. در یک مقیاس پنج‌نقطه‌ای:
امتیاز | تعریف رفتار |
۱ | نظرات نامناسب یا گستاخانه ارائه می‌دهد؛ رفتاری بی‌توجه یا غیرهمکارانه از خود نشان می‌دهد. |
2 | در فعالیت‌های تیمی شرکت می‌کند اما اغلب صحبت دیگران را قطع کرده یا ورودی‌های آن‌ها را نادیده می‌گیرد. |
3 | با دیگران همکاری کرده و محترمانه ارتباط برقرار می‌کند؛ در وظایف گروهی مشارکت دارد. |
4 | به طور فعال از اعضای تیم حمایت کرده و به دیدگاه‌های مختلف گوش می‌دهد. |
5 | ارتباطات باز را تشویق می‌کند، به حل تعارضات کمک می‌نماید و پویایی مثبت تیم را تقویت می‌کند. |
۲. مهارت فنی – دانش پایتون
این مورد به توانایی یک مهندس نرم‌افزار در کار با پایتون اشاره دارد. در یک مقیاس پنج‌نقطه‌ای:
امتیاز | تعریف رفتار |
۱ | فاقد دانش کاری پایتون است؛ بدون کمک قابل توجه قادر به تکمیل وظایف نیست. |
2 | مفاهیم و سینتکس پایه را می‌فهمد؛ وظایف را با نظارت تکمیل می‌کند. |
3 | می‌تواند کد پایتون کاربردی بنویسد و مشکلات رایج را با حداقل راهنمایی عیب‌یابی کند. |
4 | پروژه‌های مبتنی بر پایتون را به طور مستقل تکمیل می‌کند، از جمله یکپارچه‌سازی ابزارها یا کتابخانه‌های مرتبط. |
5 | راه‌حل‌های کارآمد و مقیاس‌پذیر در پایتون توسعه می‌دهد و دیگران را در مورد بهترین روش‌ها راهنمایی می‌کند. |
۳. ابتکار عمل
یک BARS اندازه‌گیری می‌کند که یک کارمند چند بار و چقدر مؤثر اقدامات پیش‌دستانه را در محل کار انجام می‌دهد.
امتیاز | تعریف رفتار |
۱ | از مسئولیت فراتر از وظایف محول‌شده اجتناب می‌کند؛ حتی زمانی که نیاز به اقدام واضح است، منتظر دستور می‌ماند |
2 | کار محول‌شده را تکمیل می‌کند اما فراتر از اصول اولیه قدم برنمی‌دارد؛ در اقدام بدون راهنمایی تردید دارد. |
3 | گهگاه در وظایف آشنا یا وقتی از او خواسته می‌شود، ابتکار عمل به خرج می‌دهد. |
4 | به طور مکرر فرصت‌های بهبود را شناسایی کرده و بدون نیاز به دستور عمل می‌کند. |
5 | به طور مداوم اقدامات پیش‌دستانه انجام می‌دهد، نیازها را پیش‌بینی کرده و تغییرات یا بهبودهای معناداری را آغاز می‌کند. |
استفاده از BARS در طول چرخه حیات کارمند
اکثر سازمان‌ها از شاخص‌های رفتاری استفاده می‌کنند، زیرا آن‌ها به ارتباط هر نقش با اهداف شرکت کمک می‌کنند. آن‌ها تصویر روشنی از انتظارات یک نقش ارائه می‌دهند، که باعث می‌شود در کل چرخه حیات کارمند – از استخدام و پذیرش گرفته تا توسعه و ارزیابی‌های عملکرد – مفید باشند.
می‌توانید از یک مقیاس رتبه‌بندی رفتاری در فعالیت‌های منابع انسانی زیر استفاده کنید:
کسب استعداد (Talent acquisition): وقتی استخدام‌کنندگان رفتارهای خاص مورد نیاز برای یک نقش را درک می‌کنند، می‌توانند به طور مؤثرتری منبع‌یابی کنند. سپس مدیران استخدام از BARS برای انجام و ارزیابی مصاحبه‌های ساختاریافته استفاده می‌کنند.
یادگیری و توسعه: BARS شناسایی مهارت‌ها یا رفتارهای خاصی را که یک کارمند باید توسعه دهد، آسان‌تر می‌کند. از آن اطلاعات می‌توان برای ساخت مسیرهای یادگیری سفارشی در سیستم مدیریت یادگیری (LMS) شما استفاده کرد، بنابراین آموزش هدفمند است و نه یکسان برای همه.
مدیریت عملکرد: شاخص‌های رفتاری به مدیران کمک می‌کنند تا بازخورد متمرکزتری ارائه دهند، عملکرد را به طور منصفانه ارزیابی کنند و تصمیمات آگاهانه‌ای در مورد ترفیعات و افزایش حقوق بگیرند.
مسیر شغلی (Career pathing): انتظارات روشن مرتبط با رفتارها به کارکنان کمک می‌کند تا ببینند رشد چگونه به نظر می‌رسد، و برنامه‌ریزی توسعه و حفظ کارکنان برتر را آسان‌تر می‌کند.
مدیریت جانشینی: شناسایی شکاف‌های استعداد هنگامی که ابعاد عملکردی خاصی برای شناسایی کارکنان با پتانسیل بالا (Hi-Pos) و انتخاب جانشینان احتمالی دارید، آسان‌تر است.
فرهنگ: پرورش رفتارهایی که فرهنگ شما را پیش می‌برند، می‌تواند تأثیر قابل توجهی بر سازمان شما داشته باشد. شاخص‌ها همچنین رفتارهایی را برای رهبران فراهم می‌کنند تا الگو باشند.
سایر مقیاس‌های رتبه بندی برای ارزیابی کارکنان
رایج‌ترین مقیاس مورد استفاده، مقیاس رتبه بندی گرافیکی پنج سطحی است. این مقیاس دارای مقادیر ۱ تا ۵ است، با یک برچسب کوتاه برای هر سطح. در گذشته، برچسب‌های متداول عبارت بودند از “رضایت‌بخش”، “متوسط”، “عالی”، “برتر” و “غیرقابل قبول”. بسیاری از سازمان‌ها تلاش کرده‌اند تا برچسب‌ها را دلگرم‌کننده‌تر کنند، اما آن‌ها همچنان منجر به قضاوت ذهنی و سوگیری‌های ارزیابی کننده می‌شوند.
شرکت‌ها اغلب مقیاس‌های رتبه بندی گرافیکی را برای ارزیابی‌های مبتنی بر شایستگی به کار می‌برند. با این حال، این موارد ممکن است توضیحات کلی ارائه دهند و ذهنی‌گرایی را در رتبه‌بندی‌ها تشویق کنند.
مقیاس‌های دیگری نیز وجود دارند که از سه سطح عملکرد تا ۱۰ یا بیشتر متغیر هستند. حدود ۱۵ سال پیش، یک شرکت مهندسی بر یک مقیاس رتبه‌بندی امتیازی از ۰.۰۱ تا ۱۰.۰۰ با دو رقم اعشار اصرار داشت. توجیه آن‌ها این بود که مهندسانشان از “توهم دقت” لذت می‌بردند.
جک ولش، مدیر عامل سابق شرکت آمریکایی جنرال الکتریک، در دهه ۱۹۸۰ رتبه بندی طبقه‌بندی شده (stacked ranking) را ایجاد کرد که با عنوان رتبه‌بندی اجباری (forced ranking) یا “رتبه بده و اخراج کن” نیز شناخته می‌شود. ولش از این رتبه بندی برای گروه‌بندی افراد به عنوان بازیکنان A، B و C استفاده کرد. گروه A قابل ارتقا تلقی می‌شد و گروه C اخراج می‌شد. روش رتبه‌بندی طبقه‌بندی‌شده محبوب بود اما پس از واکنش شدید کارکنان از بین رفت. برخی شرکت‌ها از آن برای توجیه اخراج‌ها در طول رکود سال ۲۰۰۸ استفاده کردند. اگرچه این روش به کارکنان برتر پاداش می‌داد، اما تقریباً همیشه منجر به رقابت مخرب بین کارکنان می‌شد.
مزایا و معایب مقیاس رتبه بندی رفتاری (BARS)
بیشتر شرکت‌های پیشرو در صنعت بازخورد مستمر را پیاده‌سازی کرده‌اند، اما بسیاری هنوز برای کمک به تصمیم‌گیری در مورد افزایش حقوق و ترفیعات به ارزیابی‌های سالانه متکی هستند. آن‌ها همچنین به یک چارچوب ثابت برای مربی‌گری مبتنی بر نقاط قوت در طول سال و خلاصه کردن عملکرد در طول ارزیابی‌ها نیاز دارند. یک BARS برای هر دو منظور به خوبی کار می‌کند و می‌تواند در کنار سایر ابزارهای بازخورد استفاده شود.
مزایای BARS
اعتبار (Validity): شاخص‌های رفتاری توسط شاغلین و سرپرستانشان که شغل را می‌شناسند، توسعه داده می‌شود. تخصص آن‌ها اعتبار سازه‌ای را ایجاد می‌کند، به این معنی که BARS آنچه را که قصد اندازه‌گیری آن را دارند، اندازه‌گیری می‌کند. به عنوان مثال، اگر ارزیابی می‌کنید که آیا یک کارمند با مشتریان به خوبی رفتار می‌کند، می‌توانید مشخص کنید که عملکرد مورد انتظار، استقبال از آن‌ها با لبخند است. ارزیابی با تعریف عملیاتی مطابقت دارد. اعتبار محتوایی آن‌ها به این معنی است که آن‌ها رفتارهای واقعی خدمات مشتری خوب را نشان می‌دهند.
استفاده آسان: از آنجا که رفتارها به خوبی تعریف شده‌اند، مدیران و کارکنان آن‌ها را بدون توضیحات یا آموزش گسترده درک می‌کنند. در نتیجه، مدیران مجبور نیستند ساعت‌ها وقت صرف نوشتن روایت‌های طولانی برای توجیه رتبه‌بندی‌ها کنند. رفتارها یا وجود دارند یا وجود ندارند.
استانداردهای روشن: یک BARS درک متقابلی بین مدیران و کارکنانشان در مورد آنچه که آن‌ها در حال بررسی آن هستند و فرصت‌های بهبود ایجاد می‌کند. این درک سپس یک بحث توسعه‌ای را تسهیل می‌کند.
ثابت (Consistent): از آنجا که اظهارات رفتاری ساده و سرراست هستند، صرف نظر از طرف ارزیابی‌شده و ارزیابی‌کننده، تغییر کمی وجود دارد.
فردی سازی شده (Individualized): شباهت‌هایی بین نقش‌ها در سراسر سازمان وجود دارد، اما هر موقعیت در سازمان مجموعه منحصر به فردی از رفتارهای مرتبط با نقش را خواهد داشت.
بی‌طرف (Impartial): تمرکز بر رفتار است، نه ارزش فردی که ارزیابی می‌شود، که بحث‌های صریح، باز و عینی را ممکن می‌سازد.
معایب مقیاس رتبه‌بندی رفتاری (BARS)
پیاده‌سازی پیچیده: اگرچه بسیاری از نقش‌ها دارای مهارت‌های نرم، رفتارهای شهروندی و رهبری مشابهی هستند، اما هر نقش دارای شاخص‌های رفتاری متفاوتی است که نیاز به تحلیل دارند. شما باید هر سطح عملکرد را برای هر رفتار توسعه داده، بررسی کرده و کالیبره کنید. نگهداری یک BARS در کسب‌وکارهایی مانند خرده‌فروشی، بیمه یا مراکز تماس که نقش‌های مشابه زیادی دارند، آسان‌تر است.
پرهزینه: توسعه یک BARS نیاز به تحلیل شغلی و مهارت‌های پیشرفته برای بررسی اظهارات رفتاری نوشته‌شده توسط متخصصان موضوعی دارد. ممکن است به خدمات یک روانشناس صنعتی یا یک شرکت مشاوره نیاز داشته باشید. کارکنان باتجربه، سرپرستان و کارکنان منابع انسانی باید از کار خود وقت بگذارند تا رفتارها را بنویسند.
وقت‌گیر: مدیران ممکن است بحث در مورد عملکرد ۶۰ یا بیشتر رفتار را با هر فرد، یک بار سنگین تلقی کنند (به ویژه در کسب‌وکارهایی که نقش‌های مشابه زیادی دارند). علاوه بر این، در صنایعی مانند مراکز تماس، مدیران سطح اول اغلب دامنه کنترلی تا ۳۰ کارگر دارند.
به‌روزرسانی‌های مکرر: در نیروی کار امروزی، که مهارت‌ها نیمه‌عمر کوتاهی دارند، باید رفتارها را به طور مکرر به‌روزرسانی کنید. در برخی موارد، نقش‌ها می‌توانند با هر آگهی شغلی تغییر کنند.
سوگیری آسان‌گیری (Leniency bias): یک BARS بسیاری از خطاهای سوگیری را حذف یا کاهش می‌دهد، اما خطاهای آسان‌گیری را از بین نمی‌برد. ارزیابی‌کننده باید در ارزیابی بر هر رفتار تمرکز کند، نه اینکه بر اساس احساسات شخصی، فرضیات یا تمایل به اجتناب از مکالمات دشوار، رتبه بندی‌های بیش از حد سخاوتمندانه ارائه دهد.
چگونه یک مقیاس رتبه بندی رفتاری ایجاد کنیم؟
حتی بهترین سیستم مدیریت عملکرد نیز موفق نخواهد بود مگر اینکه سازمان خود را برای تغییر آماده کنید. توصیه می‌کنیم پروژه خود را یک سال و نیم تا دو سال قبل از موعد اولین ارزیابی‌ها آغاز کنید. دلیل آن این است:
بیشتر طرح‌ها به دلیل عدم تعهد از سوی مدیریت ارشد شکست می‌خورند. دلیل دیگر، عدم مدیریت تغییر است. برای جلوگیری از این امر، تیم اجرایی را برای رهبری آماده کنید. اولین ارتباط باید از سوی مدیرعامل باشد، که باید در مورد هدف و اهداف برنامه کاملاً شفاف باشد. اگر این مشارکت را به دست نیاورید، احساس غالب ممکن است این باشد که “اوه، نه. دوباره بخش منابع انسانی اینجا است.”
- کارکنان باید معیارهای عملکرد خود را قبل از شروع دوره ارزیابی بدانند.
- توسعه ابعاد عملکرد و رفتارها ممکن است چندین ماه طول بکشد، بسته به در دسترس بودن متخصصان موضوعی.
- اگر از انجام فقط ارزیابی‌های دوره‌ای به ارائه بازخورد مستمر و مبتنی بر نقاط قوت حرکت می‌کنید، آن را با استفاده از شاخص‌های رفتاری برای تسهیل مکالمات مکرر و آماده‌سازی برای ارزیابی خلاصه سالانه راه‌اندازی کنید.
- ممکن است لازم باشد مدیران خود را در زمینه مکالمات عملکردی ارتقا دهید.
در اینجا یک فرآیند معمول برای ایجاد یک مقیاس رتبه‌بندی رفتاری در سازمان شما آورده شده است:
۱. یک تیم حاکمیت تشکیل دهید
اگر پروژه خود را به جای یک تحول سازمانی، به عنوان یک تلاش منابع انسانی انجام دهید، فرصت همسویی منابع انسانی با کسب‌وکار و رهبری یک تغییر پایدار را از دست می‌دهید. تلاش‌های خود را بر همسویی افراد با هدف و سودآوری سازمان متمرکز کنید، زیرا افراد می‌خواهند در یک تیم برنده باشند.
با رهبران سازمان خود که تعهد شما به موفقیت کسب‌وکار را درک می‌کنند، ارتباط برقرار کنید. به دنبال افرادی باشید که برای شرکت شما ارزش ایجاد می‌کنند.
اگر هنوز یک کمیته راهبری برای حاکمیت عملکرد ندارید، به تیم خود اجازه دهید تا این کمیته شوند. اگر یکی دارید، آن‌ها تیم شما هستند. شما با نگاه کردن به عملکرد از دیدگاه کسانی که ارزش را ایجاد می‌کنند، بینش به دست می‌آورید.
بازاریابی را در تیم خود بگنجانید. بازاریابان به خوبی می‌دانند که چگونه مخاطبان خود را جذب کنند. بازاریابی امروز در مورد روابط است، و بازاریابانی که سال‌ها صرف یادگیری نحوه ارتباط با مردم در مورد آنچه برای آن‌ها مهم است کرده‌اند، می‌توانند به شما کمک کنند تا با کارکنان سازمان خود ارتباط برقرار کرده و ارتباطات داخلی خود را بهبود بخشید.
۲. تیم‌های متخصصان خود را جمع‌آوری و آماده کنید
از متخصصان موضوعی برای خدمت در تیم‌های خود تعهد بگیرید. استفاده از تیم‌های متخصص در هر گروه شغلی را که توسط متخصصان طبقه‌بندی منابع انسانی تسهیل می‌شوند، در نظر بگیرید. متخصصان موضوعی شما می‌توانند مدیران استخدام برای نقش‌هایی باشند که BARS را برای آن‌ها توسعه می‌دهید، یا کارکنان ارشد در آن نقش‌ها.
شما دو گروه از متخصصان موضوعی خواهید داشت—گروه اول اظهارات رفتاری را ایجاد خواهند کرد و گروه دوم اظهارات را به دسته‌های عملکردی و تعاریف آن‌ها بازگردانده و ترجمه می‌کنند.
از متخصص منابع انسانی، روانشناس صنعتی یا شریک مشاوره خود بخواهید آن‌ها را برای نوشتن اظهارات رفتاری آماده کند. همچنین ممکن است بخواهید آن‌ها را در مورد تصمیم‌گیری مبتنی بر اجماع آموزش دهید.
می‌توانید یک رویکرد استقرایی را برای گروه‌بندی ابعاد عملکرد با استفاده از شباهت‌ها بین رویدادهای بحرانی/رفتارها، یا یک رویکرد قیاسی را در پیش بگیرید که در آن دامنه‌ها را مشخص می‌کنید و متخصصان موضوعی شما اظهارات رفتاری را در آن‌ها توسعه می‌دهند.
در مراحل زیر، رویکرد استقرایی را شرح خواهیم داد.
۳. رفتارها را شناسایی کنید
از تیم‌های خود بخواهید از تکنیک رویداد بحرانی، فهرست‌های وظایف یا ترکیبی از آن‌ها برای بررسی رفتارهای مرتبط با شغل، هم رفتارهای مؤثر و هم رفتارهای غیرمؤثر، استفاده کنند. می‌توانید از راهنما و قالب تحلیل شغلی ما برای انجام این فرآیند استفاده کنید.
اظهارات را به یک قالب استاندارد ویرایش کرده و موارد تکراری را حذف کنید، سپس شباهت‌ها را برای آماده‌سازی جهت ایجاد ابعاد عملکرد شناسایی کنید.
در اینجا خلاصه ساده‌شده فرآیند ایجاد یک BARS آورده شده است:
۴. ابعاد عملکرد را تعیین کنید
رفتارها را برای ایجاد ابعاد عملکرد گروه‌بندی کنید. به عنوان مثال، ابعاد عملکرد برای یک مدیر زنجیره تأمین ممکن است شامل “ارتباطات و مذاکرات با تأمین‌کنندگان” و “بهینه‌سازی عملکرد انبار” باشد.
۵. رفتارها را بازگردان و ترجمه کنید
گروه دوم متخصصان موضوعی شما هر رویداد بحرانی یا رفتار را با ابعاد عملکردی که بهترین تناسب را با آن دارد، هماهنگ خواهند کرد.
۶. رفتارها و رویدادها را مقیاس‌بندی کنید
رفتارهای خود را بر اساس ارزیابی متخصصان موضوعی از اثربخشی آن‌ها، در مقیاس رتبه‌بندی خود دسته‌بندی کنید.
احتمالاً متوجه خواهید شد که برای هر سطح عملکرد در مقیاس خود، یک اظهار نظر ندارید، بنابراین تیم شما باید جاهای خالی را پر کند.
مقیاس | برچسب | رفتار ۱ | رفتار ۲ | رفتار ۳ | رفتار ۴ |
۵ | نمونه و الگو | ✔️ |
|
|
|
4 | فراتر از استانداردها |
|
|
| ✔️ |
۳ | مطابق استانداردها |
|
| ✔️ |
|
۲ | نیاز به بهبود |
| ✔️ |
|
|
1 | مطابق استانداردها نیست |
|
|
|
|
۷. رفتارهای مرتبط را حفظ کنید
با انتخاب مواردی که انحراف کمی در رابطه با اثربخشی هر رفتار دارند، تعیین کنید کدام رفتارها مرتبط هستند. اگر داده‌های عملکردی مرتبطی ندارید، باید به قضاوت متخصصان موضوعی تکیه کنید. به دنبال اعتبار سازه‌ای هر اظهار نظر نسبت به مقیاس عملکرد باشید.
۸. نسخه نهایی را توسعه دهید
اظهارات باقی‌مانده را از نظر دستور زبان، نحو و وضوح ویرایش کنید، و در حفظ معنای آن‌ها دقت نمایید.
به عنوان مثال، اظهارنظر اصلی در یکی از ابعاد عملکرد برای یک پرستار ممکن است بیان کند: “در تمام برخوردهای با بیماران و خانواده‌های آن‌ها، سطوح بالاتری از همدلی را نشان می‌دهد.”
شما همچنین می‌خواهید نشان دهید که “سطح بالاتر” به چه معناست. به عنوان مثال، می‌توانید بنویسید: “با انعکاس وضعیت بدن و لحن صدای بیماران و خانواده‌های آن‌ها، سطوح بالاتری از همدلی را منتقل می‌کند.”
برای یک نماینده خدمات مشتری، این اظهار نظر می‌تواند به این صورت باشد: “به سرعت و مؤدبانه به تلفن پاسخ می‌دهد.”
همچنین می‌توانید این را خاص‌تر کنید: “به طور مؤدبانه در همان زنگ اول به تلفن پاسخ می‌دهد.”
اگر منابع لازم برای پشتیبانی از مقیاس‌های رتبه‌بندی رفتاری را دارید، آن‌ها به خوبی به شما خدمت خواهند کرد.
این روش ارزیابی می‌تواند عملکرد، تعهد و حفظ کارکنان را بهبود بخشد و همچنین فرهنگ شما را تقویت کند. اما اگر به درستی انجام نشود، افراد خوب را از سازمان دور خواهد کرد، باعث بی‌انگیزگی افرادی می‌شود که باقی می‌مانند و هیچ تأثیر مثبتی بر عملکرد نخواهد داشت.
BARS یک رویه محبوب در سراسر جهان است که در آزمون زمان سربلند بیرون آمده است. به راحتی می‌توانید شرکای باتجربه‌ای را پیدا کنید که می‌توانند شما را به سمت موفقیت راهنمایی کنند.
