رفاه و بهره وری کارکنان

انقلاب صنعتی پنجم در راه است. همکاری انسان و تکنولوژی، تمرکز بیشتر بر رفاه انسان، محدودیت‌های جدید برای بهره‌وری و تغییر به سمت منابع تجدیدپذیر. همانطور که سازمان‌ها برای این تغییرات آماده می‌شوند، یک سوال حیاتی در مورد اینکه چگونه رفاه و بهره وری کارکنان می‌توانند به طور پایدار همزیستی کنند، باقی می‌ماند.

بیایید به این موضوع بپردازیم که چگونه منابع انسانی می‌تواند سازمان‌ها را در هنگام ایجاد تعادل بین رفاه و بهره وری سازمانی به روشی پایدار راهنمایی کند.

بازنگری در مورد رفاه کارکنان

ما معتقدیم که چهار تغییر کلیدی وجود دارد که باید از نظر دیدگاه فعلی در مورد رفاه کارکنان انجام دهیم:

بیایید این تغییرات را با جزئیات بیشتری مورد بحث قرار دهیم.

شیفت 1: رفاه در زنجیره‌ای وجود دارد که همیشه در حال تغییر است.

بهزیستی باید به عنوان یک حالت همیشه حاضر در نظر گرفته شود که در طول زمان تغییر می‌کند و نمی‌تواند ساکن باشد. به این ترتیب، بهتر است در مورد بهزیستی در تداومی از «ناخوشی» تا «شکوفایی» فکر کنید. به عنوان انسان، ما در این پیوستار تغییر خواهیم کرد و مهم است که به رفاه در یک مقطع زمانی نگاه نکنیم، بلکه به عنوان یک روند در یک دوره زمانی مشخص نگاه کنیم.

شیفت 2: رفاه چند بعدی است.

بهزیستی شامل ابعاد مختلفی است که به طور کل نگر به رفاه یک فرد کمک می‌کند. هیچکدام از این‌ها کم و بیش مهم نیستند و همه به طور کلی به رفاه کمک می‌کنند.

شیفت 3: رفاه در کار مربوط به کل انسان است.

حتی اگر کار نقش مهمی در رفاه ما دارد، ابعاد دیگر مانند خانواده، اجتماع و جامعه نیز نقش مهمی ایفا می‌کند. برای مدت طولانی، بین رفاه در محل کار و زندگی شخصی تمایز وجود داشت، اما به عنوان یک انسان، عملکرد ما اینگونه نیست.

در طول همه‌گیری کووید-19، ما نیاز به توجه به کل انسان را دیدیم، به ویژه در مورد خواسته‌های سایر ابعاد فراتر از زندگی کاری آنها.

شیفت 4: درک کنید که رفاه یک مسئولیت مشترک است.

یک تصور غلط این است که رفاه در محل کار مسئولیت سازمان است. این طرز فکر باید تغییر کند.

رفاه مسئولیتی دوگانه بر عهده فرد و سازمان است. افراد با اتخاذ عادات سالم، دستیابی به مهارت های مورد نیاز برای خوب بودن و عمل به بهترین نفع رفاه خود مسئول بهزیستی خود هستند. سازمان‌ها مسئول ایجاد محیطی هستند که در آن افراد خوب باشند و در صورت لزوم به خدماتی که رفاه را افزایش می‌دهد دسترسی داشته باشند.

رهبر فکری AIHR، دکتر دیتر ولدزمن، با لیندا متنجان، مدیر عامل و بنیانگذار The Space Between Us، یک پلتفرم سلامت روان دیجیتالی انسان محور، در مورد رفاه و سلامت روان کارمندان بحث کرد.

برای درک رفاه در زمینه بهره‌وری، ابتدا باید دیدگاه‌های کنونی در مورد بهره‌وری را ارزیابی کنیم.

تعریف نیازهای بهره وری

رفاه و بهره وری کارکنان

بهره وری به عنوان یک مفهوم را می‌توان به عنوان نسبت خروجی به ورودی تعریف کرد. افزایش بهره وری به معنای تولید بیشتر با همان مقدار ورودی یا تولید همان خروجی با ورودی کمتر است. ما اغلب در مورد بهره وری از نظر کارایی یا “انجام بیشتر با کمتر” فکر می‌کنیم.

این تعریف از بهره وری در برخی از دوره‌های صنعتی قبلی به خوبی کار می‌کرد، جایی که بازده کار عمدتاً با تعداد محصولات تولید شده در یک خط تولید اندازه گیری می‌شد. چالش در حوزه بهره‌وری زمانی است که ورودی و خروجی انتزاعی‌تر می‌شوند. مثالی از یک کارگر دانش که مسئول ارائه یک استراتژی بازاریابی جدید است را در نظر بگیرید. ورودی و خروجی چه شکلی هستند؟ در کار دانش، ما همچنین گرایشی را به سمت اندازه‌گیری نتیجه به جای خروجی می‌یابیم، که بیان می‌کند که این در مورد تلاش صرف شده نیست، بلکه تأثیر آنچه تلاش انجام شده است.

در دنیای در حال تغییر کار، ما نیاز به تعریف گسترده‌تری از بهره‌وری داریم زیرا نحوه اندازه گیری بازده کار به طور قابل توجهی تغییر کرده است. به جای اندازه‌گیری بهره‌وری صرفاً بر اساس اشکال سنتی خروجی، تغییری به سمت درک بهتر نتیجه یا تأثیر کار صورت گرفته است. حتی اگر گامی در مسیر درست باشد، این نوع تفکر تا حد زیادی می‌پذیرد و پیشنهاد می‌کند که رفاه بهتر منجر به بهره وری بهتر می‌شود. بنابراین، به عبارت دیگر، هر چه نیروی کار “خوب‌تر” باشد، سازمان می‌تواند انتظار بهره وری بهتری داشته باشد.

رابطه بین رفاه و بهره وری کارکنان

بیشتر مطالعات، تا حدی، رابطه بین رفاه و بهره وری را به عنوان یک رابطه مستقیم می‌بینند. این دیدگاه نشان می‌دهد که سطوح بالاتر رفاه منجر به سطوح بالاتر بهره وری می‌شود.

تفاوت رفاه و بهره وری

با این حال، رابطه بین رفاه و بهره‌وری بسیار ظریف‌تر است. ما همچنین باید تعادل بین تقاضاهای شغلی و منابع را به عنوان یک عامل اصلی کمک کننده در این رابطه در نظر بگیریم. در این زمینه، مطالبات به «انتظاراتی که از افراد در محل کار می‌شود» اشاره دارد. منابع «به حمایت فیزیکی، اجتماعی یا سازمانی اشاره دارد» که برای کارکنان برای برآوردن خواسته‌های سازمانی در دسترس است.

تعادل بین تقاضاها و منابع، بخشی از نظریه توسعه یافته توسط روانشناسان دمروتی و باکر، نشان می‌دهد که وقتی تقاضاها و منابع در تعادل باشند، به رفاه و بهره وری منجر می‌شود. در عین حال، تقاضای بیش از حد بالا و کمبود منابع به طور بالقوه می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی و شکست سازمانی شود.

ما همچنین می‌توانیم استدلال کنیم که افراد مولدتر می‌توانند با کسب رضایت از کار، «خوب‌تر» شوند، که به رفاه کمک می‌کند و به این ترتیب رفاه و بهره‌وری به یک رابطه دو طرفه تبدیل می‌شوند.

با ترکیب دیدگاه تقاضاها و منابع، مدل را می‌توان به صورت زیر ترسیم کرد:

چالش دیگری که با این دیدگاه وجود دارد این است که رفاه و بهره وری در یک منحنی بی‌نهایت وجود ندارد. در برخی مراحل، منابع بیشتر به معنای افزایش سطح رفاه نیست و همچنین بهره وری بالاتر توانایی تقاضای بیشتر را افزایش نمی‌دهد. ما می‌توانیم از این به عنوان نقطه شکست یاد کنیم – نقطه‌ای که تعادل تقاضا و منابع دیگر به رابطه بین رفاه و بهره‌وری کمک نمی‌کند.

ما همچنین باید اذعان کنیم که زمینه نقش مهمی ایفا می‌کند و همچنین می‌توان خواسته‌هایی را در خارج از کار بر روی افراد قرار داد. به عنوان مثال، تغییر خانه یا مقابله با یک بحران شخصی، تقاضاها را از فرد افزایش می‌دهد، حتی اگر آن‌ها همیشه به کار مرتبط نباشند. همین امر در مورد منابع نیز صادق است. در مواقعی منابع شخصی می‌تواند در مواجهه با سطوح بالای خواسته‌ها در محل کار کمک کند.

بنابراین چگونه می‌توانیم با این موضوع متفاوت برخورد کنیم؟ آیا راهی برای متعادل کردن توازن بین رفاه و بهره وری کلی وجود دارد؟

تعریف رفاه و بهره وری پایدار کارکنان

کارمند پایدار

ما معتقدیم رفاه و بهره وری می ‌واند در یک رابطه پایدار هم برای سازمان و هم برای فرد وجود داشته باشد. برای انجام این کار، ما باید به رفاه و بهره وری در چارچوب پایداری فکر کنیم.

بیایید با تعریف بهره‌وری پایدار شروع کنیم که عبارت است از: «ایجاد یک اکوسیستم که تقاضاها و منابع مورد نیاز برای تحقق اهداف و جاه‌طلبی‌های سازمان را در کوتاه‌مدت و بلندمدت متعادل می‌کند».

با تجزیه این تعریف، چند ملاحظات انتقادی وجود دارد. اول، محیط دارای تعادلی بین تقاضاها و منابع همسو با انتظارات سازمان است. در این زمینه، خواسته‌ها به انتظارات کاری، اهدافی که در حال تعیین هستند و آنچه از مردم انتظار می‌رود ارائه دهند اشاره دارد. منابع به پشتیبانی سازمانی، ابزارها، دانش و سیستم‌ها اشاره دارد که به چند مورد اشاره می‌شود.

ثانیاً، سازمان هنوز موفق است، با این حال، هم سود کوتاه‌مدت و هم بلندمدت را هدف قرار می‌دهد و از منافع کوتاه‌مدت به قیمت ارزش بلندمدت دور می‌شود. سوم، کسب‌وکار می‌تواند برای مدت طولانی به این روش ادامه دهد. با حفظ تعادل تقاضاها و منابع، کسب و کار می‌تواند به سرعت و شدت عملیات خود ادامه دهد.

با این حال، این رابطه محدود است. محدوده‌ای وجود خواهد داشت که در آن سازمان دیگر نمی‌تواند بهره وری بالاتر را بدون توجه به منابع ارائه شده افزایش دهد. این نقطه شکست می ‌واند منجر به شکست سازمانی شود، به عنوان مثال، بارگذاری بیش از حد سیستم‌ها و خطوط تولید. در سطح فردی، می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی، سطوح بالای جدایی و از دست دادن رفاه شود.

در این زمینه، ما همچنین باید بهزیستی پایدار را تعریف کنیم. ما رفاه پایدار را اینگونه تعریف می‌کنیم: «مدیریت مستمر منابع برای افراد در امتداد تداوم ناخوشی و شکوفایی با تمرکز بر رفاه (ذهنی، جسمی، مالی، اجتماعی، معنوی) در همسویی با نیازهای کار و زندگی».

رویکردی دوباره به سمت رفاه و بهره وری پایدار

با در نظر گرفتن این تعاریف، بهره وری و رفاه پایدار در یک رابطه متقابل با تقاضاها و منابع در یک زمینه خاص از کار و زندگی وجود دارد. متعادل نگه داشتن تقاضاها و منابع، محیطی را ایجاد می‌کند که در آن بهره وری و رفاه می‌توانند در کنار هم وجود داشته باشند.

با افزایش تقاضاها، منابعی که افراد به آن‌ها دسترسی دارند، چه در سطح سازمانی و چه شخصی، نیز باید افزایش یابد و باید به زندگی «کار» و «شخصی» توجه شود.

اگر منابع بیش از تقاضا باشد، این می‌تواند به معنای هدر رفتن فرصت باشد. در اینجا به مثالی فکر کنید که در آن سازمان‌ها از ظرفیت خود کم استفاده می‌کنند.

عکس آن نیز صادق است. تقاضاهای خیلی زیاد با منابع ناکافی منجر به شکست می‌شود. با این حال، نقطه شکستی وجود دارد که در آن افزایش منابع دیگر منجر به توانایی مقابله با تقاضاها نمی‌شود. در این نقطه شکست، پشتیبانی اضافی منجر به ظرفیت اضافی برای پاسخگویی به تقاضاها نخواهد شد.

با اتخاذ این رویکرد، هدف برای بهره وری و رفاه پایدار باقی ماندن در “منطقه سبز” است. این بدان معناست که نیازهای کار و زندگی باید به طور مداوم در برابر منابع موجود بررسی شوند و منابع موجود به طور مداوم از نظر نحوه برآورده کردن خواسته‌های تعیین شده ارزیابی شوند. با توجه به نگاه کل نگر به کار و زندگی، این امر به مسئولیت دوگانه سازمان و فرد تبدیل می‌شود.

این مدل مبتنی بر شفافیت از نظر انتظارات و درک بسیار بهتر از آنچه «برای انجام کار لازم است» می‌باشد. این امر مستلزم یک رویکرد مبتنی بر داده بیشتر برای درک کار و نتایج، نحوه تعامل انسان‌ها با کار و آنچه از کار می‌خواهد است. علاوه بر این، این دیدگاه همچنین مستلزم درک بیشتری از نقطه شکست است. هم سازمان و هم فرد باید این آستانه را در چارچوب کار و زندگی مدیریت کنند.

از منظر عملی، این سوال باقی می‌ماند: چگونه می‌توانیم دیدگاه‌های کنونی را به سمت متعادل کردن بهره‌وری و رفاه پایدار تغییر دهیم و منابع انسانی برای ایجاد این تغییر چه کاری می‌تواند انجام دهد؟

فراخوانی اقدام برای منابع انسانی برای حرکت به سمت رفاه پایدار و بهره وری کارکنان

ما اقدامات زیر را برای منابع انسانی جهت هدایت سازمان‌ها در این تغییر پیشنهاد می‌کنیم.

اقدام 1: رویکردی جدید نسبت به برنامه ریزی تقاضا و تعیین هدف بر اساس انتظارات واقع بینانه

منابع انسانی می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا در مورد آنچه از کارکنان انتظار می‌رود و اینکه چگونه تقاضاها و منابع متعادل می‌شوند، به شیوه‌ای واقع‌بینانه برنامه‌ریزی کنند.

با استفاده از یک رویکرد مبتنی بر داده ، ما معتقدیم که برنامه ریزی واقع بینانه و تنظیم انتظارات می‌تواند به اقدامات پایدارتر کمک کند. برای انجام این کار، ما باید مفهوم سرمایه‌داری «بیشتر، بهتر» را بشکنیم و به سازمان‌ها کمک کنیم تا میزان واقعی واقع‌گرایی را در مورد جاه‌طلبی‌ها، اهداف و انتظارات خود وارد کنند.

اقدام 2: از داده‌ها و معیارها برای مدیریت مرز آستانه شکست استفاده کنید.

به عنوان منابع انسانی، ما باید به سازمان‌ها کمک کنیم که رفاه و بهره وری را به طور عینی اندازه گیری کنند. این به ما امکان می‌دهد تا آستانه‌ای را که دیگر پایدار نیست، به طور فعال شناسایی کنیم.

به‌ویژه در کار دانش، ما به مدل‌های بهتری از درک مشارکت، تلاش، تأثیر و رفاه به عنوان عوامل کمک‌کننده نیاز داریم. منابع انسانی می‌تواند با اتخاذ یک رویکرد داده محور بیشتر برای طراحی و اندازه گیری کار کمک کند.

اقدام 3: آموزش افراد و سازمان‌ها در مورد ابعاد رفاه، فراهم کردن دسترسی مناسب به خدمات و بی اعتنایی به رفاه.

در کوتاه‌مدت، ما باید همچنان دسترسی به خدمات مناسب را برای کارکنان فراهم کنیم تا از رفاه آن‌ها مراقبت کنند. این به معنای حذف پیشنهادهای کمک فعلی کارکنان نیست، بلکه مکمل آن‌ها از طریق یک رویکرد چند کانالی است که امکان ناشناس ماندن و مشارکت توسط کارمندان را فراهم می‌کند. پلتفرم‌هایی مانند OpenUp یا Panda دسترسی به خدمات را در هر زمان، هر مکان و به صورت ناشناس فراهم می‌کنند.

ما همچنین باید زبان را در مورد معنای «خوب بودن» تغییر دهیم و اینکه بهزیستی کل نگر موضوعی است که می‌توان آشکارا درباره آن بحث کرد و به شیوه‌ای محترمانه با آن برخورد کرد.

اقدام 4: کمک به تغییر زبان در مورد اینکه «کارگر خوب» کیست؟

به‌عنوان منابع انسانی، باید این پارادایم را بشکنیم که «کارگر خوب» کسی است که تا دیر وقت می‌ماند، آخر هفته‌ها کار می‌کند و هرگز به هیچ درخواستی از سوی سازمان نه نمی‌گوید. در عوض، یک کارگر خوب کسی است که یک مرز سالم بین تقاضاها و منابع را مدیریت می‌کند که با انتظارات سازمان و نحوه ارائه این رابطه به شیوه‌ای پایدار هماهنگ باشد.

در عمل، این ممکن است نیاز به ارزیابی مجدد آنچه را که در سازمان‌ها جشن می‌گیریم و پاداش می‌دهیم، باشد. ما باید دیدگاهی انتقادی داشته باشیم که آیا رفتارهای مبتنی بر تلاش را پاداش نمی‌دهیم.

اقدام 5: به افراد کمک کنید تا درک کنند که رفاه برای آن‌ها چه معنایی دارد.

در سطح فردی، رفاه برای همه کارکنان معنای متفاوتی دارد. نقش ما به عنوان منابع انسانی این است که به کارکنان کمک کنیم ترکیب مواد تشکیل دهنده رفاه را درک کنند که برای زمینه، دیدگاه آن‌ها نسبت به زندگی و نیازهایشان مناسب است. ابزارهای عالی در دسترس هستند، مانند ارزیابی های روان سنجی، که به کارکنان اجازه می دهد تا در مورد انگیزه ها، نیازها و خواسته‌های خود بینش خود را به دست آورند و می توانند به آن‌ها در برنامه ریزی در مورد بهزیستی کل نگر خود کمک کنند.

به عبارت دیگر، رفاه استاندارد نیست. این یک تصمیم شخصی در مورد نحوه برخورد و برقراری توازن شما با کار و زندگی است. ما به گفتگوهای مداوم در مورد تعادل بین تقاضاها، منابع موجود و تأثیر بر رفاه و بهره وری نیاز داریم. ما معتقدیم که به رویکردهای جدید، دیدگاه‌های جدید و یک متخصص منابع انسانی نیاز داریم که بتواند سازمان را در گفتگوی معنادار درباره آینده بهره‌وری مشارکت دهد، بدون اینکه رفاه کارکنان در این راه قربانی شود.