برای انتصاب مدیر ارشد بعدی خود، ریسک نکنید. اسرار برنامه ریزی جانشین پروری هوشمندانه را با نمونه‌های واقعی برای هدایت استراتژی خود کشف کنید. چرا مطالعه‌ی نمونه‌های برنامه ریزی جانشین پروری هنگام تدوین استراتژی‌تان مهم است؟ متاسفانه، تحقیقات نشان می‌دهد که ۸۶ درصد از رهبران، برنامه ریزی جانشین پروری را یک اولویت می‌دانند، اما تنها ۱۴ درصد معتقدند که آن را به خوبی انجام می‌دهند.
در مطالعه‌ی دیگری که بر اهمیت برنامه ریزی جانشینی برای پرورش استعدادهای داخلی تاکید داشت، مشخص شد که در میان شرکت‌های Fortune 500، تنها ۵۴ درصد از هیئت مدیره‌ها به طور فعال در حال پرورش جانشینی برای مدیرعامل خود بودند و ۳۹ درصد هیچ کاندید داخلی مناسبی نداشتند که بتوانند بلافاصله این نقش را پر کنند.
شروع برنامه ریزی جانشین پروری از صفر می‌تواند دلهره‌آور باشد. اما یک میانبر وجود دارد: از موفقیت‌ها و شکست‌های سایر شرکت‌ها بیاموزید. در ادامه مطلب، نمونه‌های عملی برنامه ریزی جانشین پروری را بررسی می‌کنیم و یاد می‌گیریم که چگونه می‌توانید استراتژی‌های موثر را به کار بگیرید و از اشتباهات جلوگیری کنید.
برنامه ریزی جانشین پروری چیست؟
برنامه ریزی جانشین پروری در مورد داشتن یک برنامه مدون برای زمانی است که افراد کلیدی در سازمان شما جابجا می‌شوند. این می‌تواند به دلیل بازنشستگی، ترفیع یا حتی یک خروج غیرمنتظره باشد. این شامل شناسایی افراد با استعداد و آماده‌سازی آنها برای نقش‌های رهبری آینده است. این امر هم برای کارکنان با پتانسیل بالا، که یک مسیر شغلی روشن را پیش روی خود می‌بینند، و هم برای شرکت، که دانش و تجربیات را از طریق انتقال روان رهبری حفظ می‌کند، سودمند است.
بخش منابع انسانی نقش مهمی در شناسایی کاندیدهای داخلی قوی، نظارت بر برنامه‌های توسعه و تسهیل گفتگوهای شغلی ایفا می‌کند. برای اطمینان از وجود یک منبع قوی از استعدادها، منابع انسانی همچنین باید به طور فعال به دنبال استعدادهای برتر خارجی برای ایجاد یک پایگاه داده از استعدادها باشد.
چرا برنامه ریزی جانشین پروری اینقدر مهم است؟
برای تداوم کسب و کار و موفقیت آینده حیاتی است. با تضمین انتقال بدون نقص دانش و تخصص هنگام خروج پرسنل کلیدی، به حداقل رساندن ریسک و اختلال کمک می‌کند. برنامه ریزی جانشینی همچنین با ارائه یک مسیر شغلی روشن و نشان دادن تعهد سازمان به برنامه ریزی بلندمدت برای سناریوهای مختلف، به عنوان انگیزه‌ای برای کارکنان برتر عمل می‌کند.
اهداف برنامه ریزی جانشین پروری چیست؟
مانند هر ابتکار منابع انسانی، اهداف اصلی شما باید بر دستیابی به نتایج تجاری متمرکز باشد که به سازمان و تیم آن سود می‌رساند و برنامه ریزی جانشین پروری نیز از این قاعده مستثنی نیست.
در اینجا لیستی از نمونه اهداف برنامه ریزی موفقیت (جانشینی) برای کمک به شروع برنامه ریزی شما آورده شده است:
- شناسایی موقعیت‌ها و مهارت‌هایی که برای موفقیت سازمان شما حیاتی هستند.
- یافتن کارکنان با پتانسیل بالا و پرورش آنها برای نقش‌های رهبری آینده.
- ارائه مسیرهای شغلی روشن، فرصت‌های رشد و قدردانی برای حفظ بهترین افراد.
- تضمین انتقال روان و تداوم کسب و کار با آماده داشتن کاندیدهای داخلی واجد شرایط.
- شناسایی افراد با عملکرد ضعیف یا کسانی که اهدافشان با سازمان همسو نیست و انجام اقدامات لازم.
- ایجاد شفافیت در کل فرآیند برای جلوگیری از اضطراب و ترس در رهبرانی که ممکن است از جایگزین‌های احتمالی احساس تهدید کنند.
ایجاد مدل برنامه ریزی جانشین پروری
حال که اهداف اصلی خود را مشخص کردید، گام بعدی ایجاد یک مدل برنامه ریزی جانشین پروری است. سنگ بنای برنامه ریزی جانشینی مؤثر، یک رویکرد ساختاریافته برای ایجاد فرهنگ توسعه رهبری است.
با استفاده از یک چارچوب یا مدل قوی، می‌توانید نقش‌های حیاتی را شناسایی کرده و برنامه‌های توسعه را هماهنگ کنید تا اطمینان حاصل شود که یک منبع از استعدادهای واجد شرایط پرورش یافته و برای تصدی موقعیت‌های کلیدی در صورت لزوم آماده است.
تعیین اهداف SMART برای برنامه ریزی جانشین پروری
هنگامی که مدل برنامه ریزی جانشین پروری شما در جای خود قرار گرفت، زمان تعیین اهداف شما فرا می‌رسد. با استفاده از اهداف SMART برای برنامه ریزی جانشینی، می‌توانید اطمینان حاصل کنید که تلاش‌های برنامه ریزی شما متمرکز و قابل اندازه‌گیری است و منجر به یک منبع آماده از استعدادهای واجد شرایط برای نقش‌های رهبری آینده می‌شود.
در اینجا نحوه تنظیم اهداف SMART (مشخص، قابل اندازه‌گیری، دست‌یافتنی، مرتبط و زمان‌دار) برای برنامه ریزی جانشینی مؤثر آورده شده است:
مشخص بودن (Specific): به معنای تعریف واضح چگونگی موفقیت در توسعه استعدادها است. به عنوان مثال، یک هدف SMART می‌تواند این باشد: “آموزش سه کارمند با پتانسیل بالا برای نقش‌های رهبری در ۱۸ ماه آینده”.
قابل اندازه‌گیری بودن (Measurable): به پیگیری پیشرفت به سوی اهداف اشاره دارد. این می‌تواند شامل معیارهایی مانند تعداد ساعات آموزشی تکمیل شده یا آمادگی برای ارتقاء بر اساس ارزیابی‌ها باشد.
دست‌یافتنی بودن (Achievable): مربوط به تعیین اهداف بلندپروازانه اما قابل دستیابی است. هنگام تعیین اهداف خود، منابع موجود و توانایی‌های کارکنان خود را در نظر بگیرید.
مرتبط بودن (Relevant):به معنای اطمینان از همسویی اهداف شما با نیازهای توسعه کارکنان و الزامات رهبری آینده سازمان است.
زمان‌دار بودن (Time-bound): به معنای تعیین مهلت برای دستیابی به نقاط عطف توسعه برای اطمینان از حفظ روند فرآیند است.
۶ مثال از برنامه ریزی جانشینی
گاهی اوقات، نگاه کردن به اشتباهات دیگران می‌تواند آموزنده‌تر از مطالعه‌ی موفقیت‌هایشان باشد. به همین دلیل، ما در این لیست هم موارد موفق و هم موارد ناموفق را آورده‌ایم. بیایید نگاهی به چند مثال بیندازیم که در آنها شرکت‌ها برنامه ریزی جانشین پروری را درست انجام داده‌اند و کجا اشتباه کرده‌اند با شروع از مهم‌ترین نقش در هر سازمانی: مدیرعامل.
مثال ۱: انتقال مدیرعاملی P&G
انتقال‌های موفق در نقش کلیدی مدیرعامل دشوار است. این را از شرکتی بشنوید که به شایستگی به عنوان پرورش‌دهنده‌ی استعدادهای رده‌ی C شناخته می‌شود.
P&G (Procter & Gamble) به عنوان پیشرو در توسعه‌ی کارکنان و پرورش رهبران آینده شناخته می‌شود و آمارها این را تأیید می‌کنند. در P&G، کارکنان جدید در نقش‌های مختلف می‌چرخند، به طور متوسط پنج نقش در عرض ۱۰ سال و تقریباً همه‌ی رهبران ارشد (۹۹٪) به صورت داخلی ارتقا می‌یابند.
بنابراین، وقتی مدیرعامل افسانه‌ای، آلن جی. لافلی، در سال ۲۰۱۰ بازنشسته شد، هیچ‌کس تصور نمی‌کرد که او فقط چهار سال بعد، پس از کناره‌گیری جانشینش، رابرت مک‌دونالد، به دنبال نتایج مالی ناامیدکننده، دوباره در همان نقش بازگردد.
استراتژی‌های برنامه ریزی جانشین پروری
انتقال‌های رهبری ارشد دشوار است: علی‌رغم اینکه لافلی شش ماه قبل از خروجش از P&G برای اولین بار، جانشین خود را تعیین کرد، مک‌دونالد ویژگی‌های لازم برای موفقیت در این نقش را نداشت. نکته این است که انتقال‌های جانشینی چالش‌برانگیز هستند. حتی شرکت‌هایی که به عنوان بهترین در توسعه‌ی رهبران آینده شناخته می‌شوند، گاهی اوقات اشتباه می‌کنند.
برنامه‌ریزی جانشینی باید در اولویت باشد: وقتی لافلی برای بار دوم به عنوان مدیرعامل منصوب شد، بلافاصله برنامه ریزی جانشین پروری خود را آغاز کرد. این به ما چه می‌گوید؟ برنامه ریزی جانشین پروری نباید زمانی شروع شود که یک رهبر در یک نقش حیاتی مانند مدیرعامل خارج می‌شود. باید به محض شروع به کار مدیرعامل جدید شما شروع شود.
اشتباهات گذشته‌ی خود را شناسایی و آنها را اصلاح کنید: در پاسخ به بحران جانشینی خود، منابع انسانی یک برنامه‌ی دقیق برای برنامه‌ریزی جانشینی مدیرعامل ایجاد کرد:
- P&G یک فرآیند برنامه ریزی جانشین پروری تثبیت‌شده و شفاف ایجاد کرد.
- P&G با اجرای رویه‌ها و استانداردهای دقیق، اطمینان حاصل کرد که جانشین‌های بالقوه تحت ارزیابی و توسعه‌ی کامل قرار می‌گیرند.
- P&G ارتباط مستقیم و کامل بین هیئت مدیره و جانشین‌های بالقوه ایجاد کرد. این امر درک بهتر از توانایی‌های نامزدها و مناسب بودن آنها برای این نقش را تسهیل کرد.
- P&G به جای تمرکز بر پرورش یک جانشین واحد، بر پرورش طیف گسترده‌ای از مدیرعامل‌های بالقوه تأکید کرد و از وجود یک منبع قوی از رهبران اطمینان حاصل کرد. این استراتژی شرکت را قادر ساخت تا یک جانشین استثنایی و گروهی از مدیران ارشد داشته باشد که به دستاوردهای شرکت کمک کردند.
مثال ۲: اشتباه مدیرعامل شرکت کوکاکولا
حتی شرکت‌های بزرگ نیز اشتباهات مبنی بر جانشین پروری مرتکب می‌شوند. فقط از شرکت کوکاکولا بپرسید. در حالی که این یک رویداد اخیر نیست، اما همچنان آموزنده است.
در سال ۱۹۹۹، داگ ایوستر پس از تنها دو سال به عنوان مدیرعامل کوکاکولا استعفا داد. چرا؟ علی‌رغم اینکه او یک مدیر ارشد مالی بسیار مؤثر در تجارت بود و شخصاً توسط روبرتو گویزوئتا، مدیرعامل قبلی، به مدت بیش از ۱۰ سال راهنمایی شده بود، ایوستر به سادگی فاقد مهارت‌های رهبری حیاتی مورد نیاز برای این نقش بود.
وقتی گویزوئتا به طور غیرمنتظره درگذشت، هیئت مدیره، شاگرد او را به عنوان مدیرعامل منصوب کرد و معتقد بود که این مطابق با خواسته‌های رهبر سابقشان است. در طول دوره‌ی کوتاه ایوستر، مشخص شد که او نسبت به زمینه‌های اجتماعی-سیاسی بی‌تفاوت است و قادر به رسیدگی به نگرانی‌های ذینفعان نیست.
تأثیر ناشی از آن شامل سوءمدیریت بزرگترین نگرانی بهداشتی شرکت (که شامل بیمار شدن کودکان در بلژیک بود) و از دست دادن تجارت در اروپا در نتیجه‌ی عدم مقابله با احساسات ضد آمریکایی برخی از مدیران در آن منطقه بود. این امر باعث استعفای بالاترین مقام اجرایی آفریقایی-آمریکایی کوکاکولا شد که باعث جنجال شد. مشخص بود که در حالی که ایوستر ممکن است یک مدیر خوب بوده باشد، یک رهبر توانا نبوده است.
از “اصل پیتر” اجتناب کنید: فقط به این دلیل که یک مدیر در یک سطح (در مورد ایوستر به عنوان یک مدیر ارشد مالی برجسته) برتری دارد، به این معنی نیست که او در سطح بعدی موفق خواهد بود. این مصداق “اصل پیتر” است، جایی که افراد تا سطح بی‌کفایتی خود بالا می‌روند. هیئت مدیره‌ی کوکاکولا با فرض اینکه مهارت مالی ایوستر به طور خودکار به صلاحیت‌های مناسب مدیرعاملی تبدیل می‌شود، از این موضوع چشم‌پوشی کرد.
نادیده گرفتن بینش منابع انسانی و کارکنان: هیئت مدیره به جای مشورت گسترده‌تر با کارکنان، که بسیاری از آنها بر اساس تجربه‌ی مستقیم خود احساس می‌کردند که ایوستر فاقد توانایی‌های رهبری است، به طور مستقل در انتصاب او به عنوان مدیرعامل عمل کرد. این فرصت از دست رفته برای کسب بینش‌های ارزشمند از درون شرکت (و منابع انسانی) می‌توانست به شناسایی نقاط ضعف احتمالی در نامزدی ایوستر کمک کند.
برنامه‌های موقت را نادیده نگیرید: با داشتن یک برنامه‌ی موقت برای مواقع اضطراری، برای رویدادهای غیرمنتظره آماده باشید. در مورد کوکاکولا، این مورد، درگذشت مدیرعامل قبلی آنها، گویزوئتا، بود. نصب ایوستر به عنوان یک جانشین موقت نشان می‌داد که او گزینه‌ی ایده‌آلی برای این نقش نیست و در عین حال به منابع انسانی فرصت می‌داد تا سایر نامزدها را بررسی کند. این رویکرد انتقال روان‌تری را فراهم می‌کند و از خطر یک اشتباه دائمی جلوگیری می‌کند.
مثال ۳: اشتباهات برنامه ریزی جانشین پروری مدیرعامل استارباکس
انتقال اخیر مدیرعامل استارباکس، اهمیت حیاتی و اغلب نادیده گرفته‌شده‌ی برنامه‌ریزی جانشینی مؤثر را برجسته می‌کند. سه دوره‌ی هاوارد شولتز به عنوان مدیرعامل، که با تلاش‌ها برای یافتن یک جانشین مناسب همراه بود، شرکتی را نشان داد که با این مسئولیت اساسی دست و پنجه نرم می‌کرد.
این توسط گوتام موکوندا، استادیار دانشکده‌ی بازرگانی هاروارد، خلاصه شد که گفت: “هاوارد، شما مهارت‌های شگفت‌انگیز زیادی دارید، اما شاید انتخاب یک جانشین یکی از آنها نباشد.”
در سال ۲۰۲۲، وقتی کوین جانسون پس از پنج سال حضور در راس به عنوان مدیرعامل، بازنشستگی خود را اعلام کرد، شولتز به طور موقت به این نقش بازگشت. شولتز به طور علنی اظهار داشت که این شرکت نامزدهای داخلی را برای موقعیت دائمی مدیرعاملی در نظر نمی‌گیرد.
این تجارت جستجوی خارجی خود را با ذکر نیاز به دیدگاه‌های جدید برای مقابله با چالش‌های جدید توجیه کرد. با این حال، این تصمیم باعث انتقاد برخی از مفسران شد، که ادعا کردند این یک شکست از جانب استارباکس هم در برنامه‌ریزی جانشینی و هم در توسعه‌ی رهبری بود.
نامزدهای داخلی مهم هستند: تحقیقات نشان می‌دهد که ارتقاء داخلی منجر به نرخ موفقیت بالاتر مدیرعامل می‌شود. تصمیم استارباکس برای اولویت دادن به نامزدهای خارجی برخلاف این روند بود.
نکته‌ی منابع انسانی
تحقیقات نشان می‌دهد که حداقل ۳۰٪ از مدیران استخدام‌شده‌ی جدید در ۱۸ ماه اول به دلیل عدم تطابق فرهنگ سازمانی ضعیف، شکست می‌خورند. به همین دلیل است که بسیاری از کارشناسان برنامه ریزی جانشین پروری پیشنهاد می‌کنند که نامزدهای داخلی اولویت بالاتری دارند تا انتخاب افراد مناسب برای یک موقعیت شغلی از بیرون از سازمان.
مثال ۴: موفقیت جانشینی مدیر ارشد مالی پپسی‌کو
اگر یافتن جانشینی برای مدیر ارشد مالی‌تان شما را شب‌ها بیدار نگه می‌دارد، شما تنها نیستید. گردش مالی مدیران ارشد مالی به بالاترین حد خود رسیده است، به طوری که آمار نشان می‌دهد گردش مالی مدیران ارشد مالی در یک دهه در ایالات متحده و اروپا در بالاترین حد خود قرار دارد و یک سوم از شرکت‌های FTSE 100 سال گذشته مدیران ارشد مالی جدید استخدام کرده‌اند.
در مصاحبه‌ای در مورد چگونگی آماده شدن برای نقش مدیر ارشد مالی، آرون نایار، مدیر ارشد مالی سابق عملیات جهانی در پپسی‌کو، بینش‌های خود را به اشتراک گذاشت. نایار چند سال پس از شروع به کار در بخش خزانه‌داری پپسی‌کو، متوجه شد که برای پیشرفت بیشتر در سازمان، باید تخصص مالی خود را با دانش عملیاتی افزایش دهد.
برای به دست آوردن آن تجربه، او از رهبران شرکت درخواست کرد که به او نقشی جانبی برای نظارت بر امور مالی در بخش عملیات بین المللی، بخشی از تجارت که چیزی در مورد آن نمی‌دانست، بدهند. او توضیح داد: «وقتی به آن جلسات می‌رفتم، زبان متفاوتی بود. آن شیب‌ترین منحنی یادگیری من بود. من را در آب عمیق انداخت و مجبور بودم شنا کنم یا غرق شوم.»
این تجربه در کمک به او برای رسیدن به هدفش برای تبدیل شدن به یک مدیر ارشد مالی بسیار مهم بود و او را بر آن داشت تا “باشگاه بدون ترس” را تأسیس کند، جایی که او همچنان به راهنمایی سایر متخصصان مالی نوظهور می‌پردازد.
درس‌ها و استراتژی‌های برنامه ریزی جانشین پروری
در حالی که نایار کاتالیزور موفقیت خود بود، در اینجا تاکتیک‌هایی وجود دارد که می‌توانید برای برنامه‌ریزی خود درنظر بگیرید:
مهارت‌های استراتژیک و رهبری فراتر از قابلیت‌های اصلی هستند: نقش‌های ارشد مانند مدیران ارشد مالی به مهارت‌های مشاوره و استراتژیک برای کمک به ارائه راهنمایی در مورد اولویت‌ها و استراتژی سازمانی نیاز دارند. به همین ترتیب، آنها باید به عنوان چالش‌گر، قهرمان نوآوری و برگزارکننده‌ی ابتکارات بین سازمانی مورد احترام قرار گیرند. به همین دلیل است که مدیران ارشد باید دارای تجربه و مهارت‌های گسترده‌ای باشند که فراتر از تخصص سنتی باشد.
تطبیق استعداد با اهداف استراتژیک: مشابه مدیران عامل، موفقیت نقش‌های اصلی اغلب به این بستگی دارد که آیا آنها ویژگی‌هایی را که کسب‌وکار در یک زمان خاص به آن نیاز دارد، داشته باشند یا خیر. بنابراین، برنامه‌ریزی جانشینی شما باید نقاط قوت و ضعف نامزدها را در برابر نیازهای استراتژیک شرکت شما برای سه تا پنج سال آینده ارزیابی کند.
اهمیت برنامه‌های مربی‌گری ارشد: تجربه‌ی نایار ارزش راهنمایی ارشد را برجسته می‌کند. با توسعه‌ی نسخه‌ی خود از ابتکار مربی‌گری “باشگاه بدون ترس”، می‌توانید متخصصان مالی در حال رشد را به دانش و اعتماد به نفس لازم برای پیشرفت شغلی مجهز کنید.
حرکت‌های جانبی را برای توسعه در نظر بگیرید: حرکت‌های جانبی برنامه‌ریزی‌شده در سازمان شما می‌تواند افق‌های رهبران ارشد آینده‌ی شما را گسترش دهد و در عین حال تجربه‌ی عملیاتی حیاتی را برای توسعه‌ی مجموعه‌های مهارتی متنوع مورد نیاز برای موقعیت‌های رهبری فراهم کند.
مطالعه‌ی موردی: برنامه ریزی جانشین پروری و مدیریت عملیاتی در تویوتا نیوزیلند
مدیرعامل سابق تویوتا نیوزیلند، آلیستر دیویس، چیزهایی در مورد برنامه ریزی جانشین پروری می‌داند، با حرفه‌ای که بیش از ۴۰ سال در این شرکت طول کشید. او به عنوان مدیرعامل گفت: «ما همیشه در سطح مدیریت به داخل نگاه می‌کنیم. در بیست سال گذشته، فقط دو انتصاب مدیریتی خارجی وجود داشته است. برنامه ریزی جانشین پروری همیشه برای تویوتا نیوزیلند مهم بوده است. ما همیشه این طرز فکر را داشته‌ایم. من طی چند دهه برای نقش مدیرعاملی آموزش دیده بودم.»
این شرکت به توسعه‌ی کارکنان خود بسیار متعهد است و بررسی‌های ۳۶۰ درجه‌ی سالانه را در سطح مدیریت و بالاتر انجام می‌دهد. یکی دیگر از جنبه‌های حیاتی برنامه ریزی جانشینی، تأکید بر آموزش مداوم است. این شامل آموزش‌های خاص شرکت، یادگیری حین کار و تشویق به تحصیلات عالی بیشتر است.
طرح کلی جانشینی تویوتا نیوزیلند بر چهار حوزه‌ی اصلی تمرکز دارد:
- قابلیت عملیاتی گسترده: مدیران آینده باید قابلیت عملیاتی، مانند فروش یا اداره‌ی یک کسب‌وکار درآمدزا را نشان دهند.
- تخصص عملکردی شرکتی: آنها باید در عملکردهای شرکتی، مانند نقش‌ها در بازاریابی، فناوری اطلاعات یا امور مالی، عملکرد خوبی داشته باشند.
- درک فلسفه‌ی جهانی: آنها باید فلسفه‌ی جهانی تویوتا را درک کنند و طریقه‌ی تفکر آن را که از طریق قرار گرفتن در معرض شرکت تویوتا موتور در ژاپن به دست آمده است، بپذیرند.
- رهبری افراد: در نهایت، مدیران آینده باید توانایی خود را در رهبری افراد با ایجاد تیم‌های قوی و پرورش فرهنگ سازمانی مثبت نشان دهند.
مثال ۵: چگونه یونیلیور رهبران آینده‌ی خود را پرورش می‌دهد
شرکت چندملیتی کالاهای مصرفی یونیلیور، همانطور که یکی از مدیران اجرایی سابق منابع انسانی تأیید می‌کند، دیدگاه بلندمدتی در مورد توسعه‌ی رهبران آینده دارد.
جید رایت-کومال پس از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه، جایگاهی در برنامه‌ی رهبران آینده‌ی یونیلیور (UFLP) به دست آورد. ظرف سه سال و نیم، او به اولین موقعیت مدیریتی خود ارتقا یافت.
رایت-کومال توضیح داد که چگونه این برنامه حرفه‌ی منابع انسانی او را تسریع کرد: «در طول این مدت، من هم وسعت و هم عمق مهارت‌های حرفه‌ای منابع انسانی را به دست آوردم، زیرا در تیم‌های متخصص و همچنین در بخش همکاری تجاری منابع انسانی نقش‌هایی داشتم. پس از اتمام این برنامه، من به عنوان مدیر منابع انسانی، در همکاری با یک سایت تولید بزرگ در یک محیط اتحادیه‌ای، به یک موقعیت رهبری منابع انسانی ارتقا یافتم. در سال ۲۰۲۰، من به مدیر منابع انسانی آفریقا ارتقا یافتم. من همچنین با اشتیاق دستور کار برابری، تنوع و شمول را در سراسر آفریقا رهبری کردم.»
در اینجا چگونگی ابتکار برنامه‌ی رهبران آینده‌ی یونیلیور (UFLP) استعدادها را تسریع می‌کند و رهبران آینده را از طریق چهار عنصر کلیدی شکل می‌دهد آورده شده است:
قرار گرفتن در معرض نقش‌های متنوع: این برنامه تجربه‌ی گسترده‌ای را در میان عملکردهای مختلف تجاری برای شرکت‌کنندگان فراهم می‌کند. این امر آنها را به درک جامعی از عملیات شرکت مجهز می‌کند.
مربی‌گری رسمی: مربیان اختصاصی شرکت‌کنندگان UFLP را راهنمایی می‌کنند، مربی‌گری ارزشمندی ارائه می‌دهند و به آنها در عبور از چالش‌ها کمک می‌کنند. این برنامه ذهنیت “پرداخت به جلو” را پرورش می‌دهد، جایی که شرکت‌کنندگان UFLP در نهایت به مربی دیگران تبدیل می‌شوند و چرخه‌ای از یادگیری مداوم ایجاد می‌کنند.
آموزش جامع: یونیلیور یک محیط یادگیری غنی با فرصت‌های آموزشی رسمی و غیررسمی، از جمله پلتفرم آنلاین نوآورانه‌ی Degreed، فراهم می‌کند که امکان یادگیری شخصی و به اشتراک گذاری دانش در بین شرکت‌کنندگان UFLP را فراهم می‌کند.
مثال ۶: چگونه ASHE در حال پر کردن شکاف برای نقش‌های تخصصی است
چه چیزی یک بیمارستان را در برابر آتش محافظت می‌کند؟ وقتی یک بیمارستان برق خود را از دست می‌دهد چه اتفاقی می‌افتد و چگونه ابزارهای جراحی استریل می‌شوند؟
بیمارستان‌ها به کارکنان متخصص متکی هستند و مدیران تأسیسات نقشی حیاتی در نظارت بر عواملی ایفا می‌کنند که می‌تواند به معنای تفاوت بین مرگ و زندگی باشد. با این حال، برنامه ریزی جانشین پروری برای این موقعیت‌های حیاتی اغلب نادیده گرفته می‌شود.
انجمن مهندسی مراقبت‌های بهداشتی آمریکا (ASHE) در تلاش است تا این شکاف را برطرف کند. فیلیپ استیونز، رئیس ASHE، دو چالش اصلی را شناسایی می‌کند: عدم وجود مسیرهای شغلی مشخص برای مدیران تأسیسات مشتاق و بازنشستگی قریب‌الوقوع بسیاری از نسل انفجار جمعیت (Baby Boomers) که در حال حاضر این پست‌ها را در اختیار دارند.
استیونز توضیح می‌دهد: «من موقعیت‌هایی را دیده‌ام که به مدت یک سال خالی مانده‌اند و بخش در این مدت مقدار زیادی از تداوم و بهره‌وری را از دست می‌دهد. همه‌چیز متوقف می‌شود.»
مدیران تأسیسات موفق در زمینه‌های مختلف، از جمله مدیریت پروژه، بودجه‌بندی، کدهای صنعت و مدیریت عملیات، برتری نشان می‌دهند. آنها همچنین باید درک کنند که چگونه سیستم‌های مختلف، مانند سیستم‌های HVAC، الکتریکی، آتش‌نشانی و آب‌پاش، در یک محیط مراقبت‌های بهداشتی عمل می‌کنند. علاوه بر این، آنها برای رهبر مؤثر بودن به مهارت‌های نرم قوی نیاز دارند.
امروزه بیمارستان‌ها با کاهش تعداد نامزدهای واجد شرایط برای پر کردن این نقش‌های تخصصی روبرو هستند. برای مقابله با این چالش، ASHE دیدگاه بلندمدتی را با تمرکز بر توسعه‌ی نسل بعدی متخصصان تأسیسات مراقبت‌های بهداشتی اتخاذ کرده است.
دانشجویان دانشگاه را برای پیشرفت آماده کنید: ASHE با دانشگاه‌ها برای توسعه و تعریف برنامه‌های آموزشی برای مدیران تأسیسات مراقبت‌های بهداشتی مشتاق در یک زمینه‌ی تخصصی که در آن مسیر شغلی مشخصی برای این نقش وجود نداشت، همکاری کرده است. این برنامه‌ها دانش مرتبط و تجربه‌ی عملی مورد نیاز برای موفقیت در این حرفه را فراهم می‌کنند.
جوانان را در معرض نقش‌های تخصصی قرار دهید: ASHE دانشجویان دانشگاه را از طریق کنفرانس‌ها، مسابقات و فرصت‌های تحقیقاتی با صنعت مرتبط می‌کند. آنها همچنین با شرکت‌ها برای فراهم کردن کارآموزی‌های واقعی همکاری می‌کنند که هم برای دانشجویان و هم برای بیمارستان‌ها مفید است و اغلب منجر به نقش‌های دائمی می‌شود.
اشتباهات رایجی که باید در برنامه‌ریزی جانشینی از آنها اجتناب کرد؟
برای اطمینان از انتقال روان رهبری و حفظ یک منبع قوی از استعدادها برای جانشین پروری ، مهم است که هنگام تدوین برنامه ریزی جانشین پروری خود از اشتباهات رایج اجتناب کنید:
کوته‌بین نباشید: یک برنامه‌ی بلندمدت برای رشد آینده و شکاف‌های رهبری تدوین کنید. فقط روی نیازهای فعلی یا شرایط اضطراری تمرکز نکنید.
از رویکرد یکسان برای همه استفاده نکنید: برنامه‌های توسعه را با نقش‌های خاص و آرزوهای کارکنان تطبیق دهید. همه‌ی کارکنان با پتانسیل بالا، اشتیاق به ارتقاء ندارند، بنابراین با آنها درگیر شوید تا آرزوهای شخصی و اهداف شغلی آنها را درک کنید.
توسعه را نادیده نگیرید: فرصت‌هایی را برای کارکنان با پتانسیل بالا فراهم کنید تا مهارت‌های مورد نیاز خود را به دست آورند و آنها را با آموزش، مربی‌گری و تکالیف چالش‌برانگیز مجهز کنید.
استعدادهای داخل سازمان را نادیده نگیرید: قبل از جستجوی نامزد خارجی، استعدادهای داخلی خود را جستجو و توسعه دهید.
اجازه ندهید برنامه‌ی شما قدیمی شود: نیازهای کسب‌وکار و کارکنان پویا هستند و برنامه‌ی شما نیز باید چنین باشد. به طور منظم آن را بررسی و به روز کنید تا مرتبط بماند.
برنامه‌ریزی جانشینی را مخفی نگه ندارید: برای مدیریت انتظارات و ایجاد اعتماد، با کارکنان صادق باشید.
وعده‌های توخالی ندهید: در مورد جدول زمانی ارتقاء شفاف باشید – انتظارات غیرواقعی می‌تواند منجر به دلسردی شود.
نکته‌ی منابع انسانی
با ترس و ناامنی مقابله کنید. برنامه ریزی جانشین پروری ممکن است باعث ناآرامی در بین رهبران فعلی شود که می‌ترسند نشانه‌ی رفتن آنها باشد و منجر به پنهان‌کاری و مانع از روند شود.
در اینجا چگونگی شکستن این چرخه آمده است:
با سرمایه‌گذاری در برنامه‌های توسعه برای همه‌ی کارکنان، نه فقط کسانی که در یک مسیر رهبری از پیش تعیین‌شده هستند، توسعه‌ی کارکنان را به یک ارزش اصلی تبدیل کنید.
معاونان رئیس را به عنوان نقش‌های جانشین برای رهبری ارشد خود در بخش‌ها منصوب کنید.
با برقراری ارتباط آشکار اهداف جانشینی و خود فرآیند، برای کاهش اضطراب و ایجاد اعتماد، شفافیت را در پیش بگیرید.
مطالعه‌ی نمونه‌های برنامه ریزی جانشین پروری از شرکت‌های موفق می‌تواند به متخصصان منابع انسانی کمک کند تا استراتژی‌های خود را محک بزنند و بهترین شیوه‌ها را برای توسعه‌ی استعدادها و آماده‌سازی رهبران آینده کشف کنند. پذیرش ایده‌های برتر می‌تواند باعث نوآوری شود و تضمین کند که ابتکارات آنها به طور مؤثر از رشد استعدادهای برجسته پشتیبانی می‌کند.
سوالات متداول
برنامه ریزی جانشین پروری شامل شناسایی و توسعه‌ی کارکنان با پتانسیل بالا برای پر کردن نقش‌های کلیدی در صورت لزوم است. این رویکرد فعال، انتقال آسان کارکنان را هنگام خروج از شرکت تضمین می‌کند، اختلال را به حداقل می‌رساند و سازمان شما را قوی نگه می‌دارد.
در اینجا تفکیکی بر اساس نقش برای نشان دادن نمونه‌های برنامه ریزی جانشین پروری آمده است:
رهبری (مدیرعامل، مدیر ارشد مالی، مدیر فروش و غیره): رهبران با پتانسیل بالا را در سازمان خود شناسایی کنید و فرصت‌های برنامه ریزی جانشین پروری مانند برنامه‌های مربی‌گری را فراهم کنید. مسیرهای شغلی روشنی را برای آنها ایجاد کنید تا تجربه‌ی لازم را از طریق تکالیف پروژه‌ی استراتژیک یا همکاری‌های بین بخشی به دست آورند.
تخصص فنی (مهندس ارشد، مدیر تحقیق و توسعه): این نقش‌ها به دانش تخصصی نیاز دارند. به دنبال استعدادهای داخلی با مهارت‌های فنی قوی و اشتیاق به یادگیری باشید. به عنوان بخشی از تلاش‌های استعدادیابی و برنامه ریزی جانشین پروری خود، به انجمن‌های مرتبط با بخش بپیوندید و با دانشگاه‌ها برای استخدام احتمالی همکاری کنید.
عملیات (مدیر عملیات): برنامه ریزی جانشین پروری برای نقش‌های حیاتی عملیاتی مانند مدیران عملیات شامل آموزش متقابل کارکنان برای اطمینان از عدم انزوای دانش است. برنامه‌های کارآموزی و حرکت‌های جانبی را در نظر بگیرید که قرار گرفتن گسترده‌تر در معرض جنبه‌های کسب‌وکار را برای توسعه‌ی رهبران عملیات آینده از درون سازمان فراهم می‌کند.
روابط با مشتری (مدیر روابط با مشتری): روابط قوی با مشتری را در بین چند نفر از اعضای تیم توسعه دهید تا از اختلال در هنگام تحویل جلوگیری شود. کارکنان جوان را در خدمات مشتری، ارتباطات و مدیریت روابط آموزش دهید.
هیئت مدیره: بازنشستگی اعضای هیئت مدیره را به صورت متناوب انجام دهید تا تعادلی بین تجربه و دیدگاه‌های جدید حفظ شود. معیارهایی را برای انتخاب اعضای جدید هیئت مدیره تعیین کنید، از منابع مورد اعتماد ارجاع دریافت کنید و روابط با نامزدهای احتمالی را برای اطمینان از یک برنامه ریزی جانشین پروری روان برای هیئت مدیره پرورش دهید.
برای سنجش اثربخشی برنامه ریزی جانشین پروری سازمان خود، معیارهای کلیدی مانند نرخ ارتقاء داخلی، میزان مشارکت کارکنان در برنامه‌های توسعه و مدت زمان لازم برای پر کردن جای خالی در نقش‌های حیاتی را پیگیری کنید. این عادت را داشته باشید که به طور منظم استراتژی خود را بررسی کنید و هرگونه تغییر لازم را برای حفظ یک منبع استعداد قوی و ایجاد انتقال‌های روان رهبری انجام دهید.
