طراحی تجربه کارکنان | مدیریت تجربه کارکنان | هرآنچه منابع انسانی باید بداند

طراحی تجربه کارکنان: هرآنچه منابع انسانی باید بداند

نوشته: شیما جعفرزاده

این مقاله بر اساس فصل چهارم کتاب «مدیریت منابع انسانی: نرمال جدید» (انتشارات اسپرینگر) نوشته Potgieter & Ferreira است.
مدت مطالعه: ۹ دقیقه

ما در دنیایی اَبَرمتصل و آنی زندگی می‌کنیم؛ جایی که با یک کلیک می‌توانیم به نیازهایمان دسترسی داشته باشیم. این موضوع نه تنها انتظارات مشتریان از سازمان‌ها را تغییر داده، بلکه به‌طور مستقیم بر طراحی تجربه کارکنان نیز تأثیر گذاشته است. ما انتظار داریم طراحی‌ها شهودی، کاربرمحور و تجربه‌ها شخصی‌سازی‌شده باشند – چه در تعاملات فیزیکی و چه مجازی.

این روند، همراه با تغییر ماهیت رابطه استخدامی و کمبود استعدادهای کلیدی، باعث شده تمرکز بر تجربه کارکنان به عنوان یک اهرم استراتژیک سازمانی افزایش یابد.

برای شرکت در دوره مدیریت تجربه کارکنان کلیک نمایید.

در این مقاله:

• پیشینه جنبش تجربه کارکنان

• ارائه یک متدولوژی کاربردی برای طراحی تجربه کارکنان

• نمایش ارزش این چارچوب با دو مطالعه موردی

تجربه کارکنان چیست؟

تجربه کارکنان به تجربه زیسته کارکنان در طول مسیر شغلی آنان درون و بیرون سازمان اشاره دارد. سازمان می‌تواند با شناسایی لحظات خاطره‌انگیز برای کارمند و لحظات ارزشمند برای سازمان، تجربه کارکنان را طراحی کند.

تجربه مطلوب کارکنان با لحظات مهم در چرخه عمر کارکنان همسو می‌شود. طراحی مؤثر تجربه کارکنان شامل رویکرد انسان‌محور و تفکر طراحی است که بر درک خواسته‌ها، نیازها و ترجیحات کارکنان تمرکز دارد.

این مفهوم از سه مکتب متفاوت سرچشمه گرفته است:

1. بازاریابی: نگاه به کارکنان به‌عنوان مصرف‌کنندگان خدمات سازمان و توجه به نیازها و انگیزه‌های آنان.

2. طراحی نرم‌افزار و محصول: بهبود تجربه کاربر از طریق طراحی محصول با محوریت کاربر نهایی.

3. منابع انسانی: گذر از تمرکز صرف بر فرآیندها و توجه به تجربه در حوزه‌هایی مانند جذب استعداد.

در قلب این مفهوم، همدلی با کارکنان و خلق راهکارهای «از بیرون به درون» برای بهینه‌سازی لحظات تعامل وجود دارد. تجربه کارکنان به‌صورت سفری از تعاملات و رویدادها طراحی می‌شود که به یک تجربه خاص فکری، احساسی و رفتاری ختم می‌شود.

اما تجربه کارکنان تنها به نفع کارمند نیست. طراحی تجربه باید ارزش سازمان را نیز تعریف کند. برای مثال، تجربه مثبت در ورود (Onboarding) زمان بهره‌وری را کاهش داده و خروجی‌های بهتری به همراه دارد.

چرا تجربه کارکنان مهم است؟

مطالعات مختلف تأثیر تجربه مثبت کارکنان بر بهره‌وری، درگیری شغلی و عملکرد را نشان داده‌اند. پژوهش MIT CISR بیان می‌کند:

• سازمان‌هایی که روی تجربه کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند، ۲ برابر نوآورترند.

• دو برابر رضایت مشتری کسب می‌کنند.

• ۲۵٪ سودآوری بیشتر نسبت به سازمان‌هایی دارند که هیچ سرمایه‌گذاری در این زمینه نمی‌کنند.

تأثیر تجربه کارکنان بر سازمان

• تجربه مثبت → رضایت شغلی و درگیری بالاتر کارکنان

• رفتار مثبت کارکنان در کار → بهره‌وری بیشتر

• بهره‌وری بیشتر → نتایج بهتر و رضایت مشتری

• رضایت مشتری → عملکرد سازمانی بهتر

البته متغیرهای دیگری (استراتژی، محصول، قیمت) نیز بر این رابطه اثر می‌گذارند، اما تجربه کارکنان نقشی پررنگ دارد.

تجربه کارکنان یک خیابان دوطرفه است: لحظاتی که برای کارمند اهمیت دارند و لحظاتی که برای سازمان ارزش ایجاد می‌کنند. طراحی تجربه کارکنان یعنی خلق عمدی این لحظات به‌گونه‌ای که هم برای کارمند ارزشمند باشند و هم برای سازمان.

طراحی تجربه کارکنان

رویکرد سنتی منابع انسانی بر طراحی فرآیند و تمرکز بر کارایی است. اما رویکرد مبتنی بر تجربه به پرسش‌های زیر پاسخ می‌دهد:

• چرا این تجربه مهم است؟

• مصرف‌کننده این تجربه کیست؟

• او چه می‌خواهد به دست آورد؟

• چگونه این تجربه را ارائه دهیم؟

• بر اساس بازخورد چه چیزی باید بهبود یابد؟

متدولوژی طراحی تجربه کارکنان (۴ گام)

گام ۱: درک «چرایی»

اولین مرحله این رویکرد بر تعریف «چرایی» برای هر دو طرف، یعنی سازمان و فرد، تمرکز دارد.

توضیح اینکه چرا یک تجربه خاص اهمیت دارد، یک گام اساسی در این مرحله است. این یعنی ایجاد درک مشترک از آن تجربه و اثر آن در سطح فردی و سطح سازمانی.

گام ۲: تعیین «چه کسی»

وقتی شفافیت کافی درباره چرایی اهمیت یک تجربه خاص حاصل شد، مرحله بعدی بر شناخت مصرف‌کننده تجربه متمرکز است.

این مرحله مبتنی بر داده‌ها و بینش‌هاست و بخشی از فرآیند معنا‌سازی به شمار می‌آید. در اینجا از داده‌های کیفی و کمی برای تعریف پرسونای کاربر استفاده می‌شود؛ پرسوناهایی که نیازمندی‌های تجربه را شکل می‌دهند.

گام ۳: تعریف «چه چیزی»

پس از تعریف کاربر نهایی یا مصرف‌کننده، مرحله بعدی این است که مشخص کنیم تجربه شامل چه چیزهایی می‌شود. این مرحله بر تعریف نقاط تماس که تجربه را شکل می‌دهند و همچنین بر تعیین تجربه مطلوب در هر تعامل تمرکز دارد.

این مرحله معمولاً شامل ترسیم نقشه تجربه کارکنان است که توضیح می‌دهد تجربه ایده‌آل کاربر نهایی در هر نقطه تماس چگونه باید باشد. این کار با در نظر گرفتن واکنش‌های شناختی، عاطفی و رفتاری انجام می‌شود:

• فکر (شناختی): می‌خواهیم مصرف‌کننده در طول این تعامل چه بیندیشد؟

• احساس (عاطفی): می‌خواهیم چه احساسی داشته باشد؟

• عمل (رفتاری): این تجربه چگونه باید به کنش یا رفتار مورد نظر ترجمه شود؟

گام ۴: بازکردن «چگونه»

این مرحله شامل استوری‌بورد کردن یا نقشه‌برداری از تجربه است تا مشخص شود این تعاملات کجا و چه زمانی رخ می‌دهند و بهترین شیوه تسهیل آن‌ها چیست.

با استفاده از نقاط تماس به‌عنوان پایه، تعاملات با جزئیات بیشتری مشخص می‌شوند؛ اغلب شامل مراحل فرآیندی، طرح کلی تعامل یا راهنمای گام‌به‌گام.

مطالعه موردی ۱: تجربه خروج (Offboarding)

انواع پرسونای خروج کارکنان

در این مطالعه موردی، تمرکز بر یک سازمان خدمات بیمه‌ای بود که در سه جغرافیای مختلف فعالیت می‌کرد و بیش از ۱۵,۰۰۰ کارمند داشت. این سازمان نیاز به ایجاد یک تجربه خروج (Offboarding) جذاب را برای مدیریت استعدادهای فارغ‌التحصیل (Alumni Talent) شناسایی کرده بود؛ منبع استعدادی که پیش‌تر مورد استفاده قرار نگرفته بود.

شرکت از طریق نظرسنجی‌های خروج (Exit Surveys) داده‌ها را جمع‌آوری کرد. آن‌ها متوجه شدند کارکنانی که سازمان را ترک می‌کردند، پس از استعفا دچار احساس رهاشدگی می‌شدند. این امر به تجربه منفی خروج منجر می‌شد و تمایل آن‌ها برای بازگشت به سازمان را محدود می‌کرد.

با استفاده از این بینش‌ها، سازمان لحظات فکری، احساسی و رفتاری (Think, Feel, Do) را شناسایی کرد که می‌توانستند تجربه را برای سه گروه کاربری مختلف بهینه کنند.

پس از شناسایی این لحظات مهم، گام بعدی سازمان، بازطراحی فرآیندها، سیستم‌ها و تعاملات انسانی لازم برای تحقق این تجربه‌ها بود. در این مرحله، سازمان همچنین نقش فناوری را مورد بررسی قرار داد و اینکه چگونه می‌تواند به‌عنوان یک توانمندساز تجربه‌ای کارآمد عمل کند، در حالی‌که همچنان پاسخ‌های رفتاری مطلوب را امکان‌پذیر می‌سازد.

در نهایت، سازمان «نقاط شنود» (Listening Posts) ویژه‌ای را پیاده‌سازی کرد تا بازخورد مستمر از همه پروفایل‌های پرسونای کارکنان خروجی جمع‌آوری شود و سنجش گردد که آیا لحظات طراحی‌شده «فکر، احساس و عمل» به‌طور واقعی محقق شده‌اند یا خیر.

با استفاده از چارچوب توصیف‌شده در بالا، سازمان در گام نخست، پرسوناهای مختلف کارکنان خروجی را شناسایی کرد تا خواسته‌ها، نیازها و الزامات هر یک از سفرهای کارکنان (هم برای فرد و هم برای سازمان) بهتر درک شود.

لحظات مهم در طراحی تجربه خروج

سازمان سپس فرآیندها، سیستم‌ها و تعاملات انسانی را بازطراحی کرد و «نقاط شنود» (Listening Posts) برای دریافت بازخورد مستمر ایجاد نمود.

مطالعه موردی ۲: تجربه جذب استعداد

تغییر رویکرد با نگاه تجربه کارکنان

ما این رویکرد را برای بازطراحی تجربه جذب استعداد در یک مؤسسه مالی با بیش از ۸,۰۰۰ کارمند به کار بردیم.

با استفاده از این رویکرد توانستیم فرایند جذب استعداد را از دیدگاه مصرف‌کننده طراحی کنیم. در اینجا، مصرف‌کننده همان نامزد شغلی (Candidate) بود.

در ادامه می‌توانید ببینید که چگونه این فازهای مختلف عملیاتی با به‌کارگیری دیدگاه تجربه کارکنان (EX) تغییر کردند:

برای رقابت در بازار سخت جذب استعداد، سازمان‌ها باید تجربه کارکنان را آگاهانه طراحی کنند تا بتوانند استعدادها را جذب، درگیر و حفظ نمایند. طراحی هوشمندانه تجربه کارکنان هم لحظات ارزشمند برای فرد می‌سازد و هم منجر به نتایج مثبت سازمانی می‌شود.