والت دیزنی به خوبی گفته است: “زمان و شرایط آنقدر سریع تغییر می‌کنند که باید هدف خود را دائماً بر آینده متمرکز کنیم.” سال ۲۰۲۵ مطمئناً سال تغییر دگرگون‌کننده خواهد بود – با نیروهای مخرب که قرار است دنیای کار را تغییر شکل دهند.
هوش مصنوعی در همه جا حاضر است و نیروی کار متنوع و پیچیده می‌تواند یا کسب‌وکارها را به جلو ببرد یا آنها را عقب نگه دارد. تاکتیک‌های سنتی برای مدیریت تیم‌ها دیگر جوابگو نخواهند بود.
برای کمک به سازمان‌ها برای شکوفایی در این شرایط، منابع انسانی باید این اختلالات را بپذیرد و استراتژی‌هایی را طراحی کند که پیشرفت‌های تکنولوژیکی را با لمس انسانی افزایش دهد. نسخه ترندهای منابع انسانی امسال به بررسی این موضوع می‌پردازد که چگونه شرکت‌ها می‌توانند از اختلال برای رشد، انعطاف‌پذیری و موفقیت بهره ببرند.
موضوع ۱: تحول تکنولوژیکی واقعیت جدید کسب‌وکار است
فناوری و هوش مصنوعی دیگر یک روند آینده نیستند، آنها واقعیت فعلی کسب‌وکار هستند و نحوه عملکرد سازمان‌ها را در هر سطحی تغییر می‌دهند. سرعت تغییر همچنان در حال افزایش است و ادغام مؤثر فناوری و هوش مصنوعی را برای رقابتی ماندن سازمان‌ها حیاتی می‌کند.
این تغییر عظیم نیازمند بازنگری استراتژیک نقش‌ها، مهارت‌ها و فرآیندها است و منابع انسانی را بر آن می‌دارد که چگونگی تغییر شکل سازمان، محل کار و مدیریت افراد توسط این تحولات را بررسی کند. فراتر از پذیرش ابزارهای جدید، منابع انسانی باید بر القای طرز فکر نوآوری، چابکی و ضد شکنندگی در کارکنان خود تمرکز کند تا از این پیشرفت‌های فناوری به طور کامل بهره‌مند شوند.
فهرست مطالب
۱. از پذیرش هوش مصنوعی به انطباق با هوش مصنوعی
شکی نیست که هوش مصنوعی شرکت‌ها و صنایع را مختل می‌کند. پذیرش سریع هوش مصنوعی مولد (GenAI) به سرعت نحوه انجام مشاغل و فرآیندها را تغییر داده است. کارمندان اکنون از هوش مصنوعی برای کمک به کار خود استفاده می‌کنند (اغلب بدون اطلاع کارفرمایان خود) و بسیاری نگرانند که نقش آنها به دلیل پذیرش هوش مصنوعی منسوخ شود. این عدم اطمینان با این واقعیت تشدید می‌شود که هوش مصنوعی هنوز در مراحل ابتدایی خود است و روزانه در حال تکامل است و هیچ تصویر روشنی از چگونگی آینده کار یا آنچه تکرار بعدی هوش مصنوعی به ارمغان خواهد آورد، وجود ندارد.
هرگونه توصیه‌ای با انتشار نسل بعدی هوش مصنوعی منسوخ خواهد شد. نهادهای نظارتی در تلاشند تا با واقعیت‌های هوش مصنوعی در عمل همگام باشند و سیاست‌های شرکت نیز به طور مشابه عقب مانده‌اند. با این حال، این فقدان اقتدار خارجی به این معناست که سازمان‌ها بر آنچه در ادامه می‌آید و چگونگی توزیع مجدد هوش مصنوعی، نوآوری، بهره‌وری و تخصص را شکل می‌دهد، اختیار دارند.
منابع انسانی این فرصت منحصر به فرد را دارد که این تغییرات را کنترل کند، زیرا سازمان‌ها را برای اختلال از طریق آزمایش هوش مصنوعی، ارتقاء سریع مهارت‌ها، (باز)طراحی شغل و تضمین حفاظ‌ها برای پذیرش ایمن سازمانی آماده می‌کند.
تشویق به آزمایش و آموزش برای بهره‌مندی از مزایای هوش مصنوعی
ارزش استفاده نشده‌ای در استفاده از هوش مصنوعی برای افزایش بهره‌وری کارکنان وجود دارد. برای مثال، یک مطالعه اخیر نشان داد که مشاوران BCG با استفاده از ChatGPT به افزایش ۴۰ درصدی در کیفیت کار خود دست یافته‌اند. برای باز کردن این دستاوردها، رهبران منابع انسانی باید محیطی را ایجاد کنند که آزمایش ایمن با هوش مصنوعی را تشویق کند و به کارکنان اطمینان دهد که پتانسیل آن را بدون ترس از اشتباه کشف کنند.
اغلب، کارکنان در استفاده از هوش مصنوعی تردید دارند، نه به دلیل عدم علاقه، بلکه به این دلیل که احساس نمی‌کنند برای انجام این کار مجهز هستند. ارائه آموزش جامع نه تنها مهارت‌های آنها را افزایش می‌دهد، بلکه به آنها اطمینان می‌دهد که به جای جایگزینی آنها، هوش مصنوعی قرار است کار آنها را تقویت کند و به آنها کمک کند تا بهره‌ورتر شوند. آموزش قوی می‌تواند به کارکنان کمک کند تا در نقش‌های تقویت‌شده با هوش مصنوعی سازگار و شکوفا شوند.
یک استراتژی هوش مصنوعی – فوراً – ایجاد کنید
اگرچه ۷۹ درصد از رهبران موافقند که پذیرش هوش مصنوعی برای رقابتی ماندن حیاتی است، ۶۰ درصد اعتراف می‌کنند که شرکت آنها فاقد چشم‌انداز و طرحی برای اجرای آن است. با این حال، استفاده از هوش مصنوعی از قبل در سراسر سازمان‌ها رایج است – سه نفر از چهار کارگر دانش اکنون از هوش مصنوعی در محل کار استفاده می‌کنند، که بیشتر آنها (۷۸ درصد) از ابزارهای هوش مصنوعی خود بدون هیچ راهنمایی یا نظارت رسمی استفاده می‌کنند. این امر خطر تصمیم‌گیری مغرضانه، آسیب‌پذیری‌های امنیتی، سوء استفاده و نقض احتمالی حریم خصوصی یا مالکیت معنوی را افزایش می‌دهد.
ترس از جابجایی شغلی نیز قابل توجه است، با تیترهایی که اغلب اخراج‌های مرتبط با هوش مصنوعی را برجسته می‌کنند، مانند متا که حدود ۲۵ درصد از مشاغل را کاهش می‌دهد در حالی که هزینه‌های زیرساخت هوش مصنوعی را ۱۰ میلیارد دلار افزایش می‌دهد.
منابع انسانی باید با رهبری همکاری کند تا یک استراتژی واضح هوش مصنوعی ایجاد کند که با اهداف شرکت همسو باشد و خطرات مرتبط و اضطراب‌های کارکنان را برطرف کند. ایجاد سیستم‌های حاکمتی برای تضمین استفاده مسئولانه از هوش مصنوعی، تعریف دسترسی، تعیین محدودیت‌ها و نظارت بر تصمیمات مبتنی بر هوش مصنوعی به هوش مصنوعی کمک می‌کند تا به یک دارایی تبدیل شود، نه یک بدهی. یک استراتژی هوش مصنوعی متمرکز بر ارتباط شفاف در مورد نقش، پتانسیل و تأثیر آن بر نقش‌های خاص در کنار تمرکز قوی بر تغییر مهارت‌ها می‌تواند ترس‌ها را کاهش دهد و کارکنان را قادر سازد که هوش مصنوعی را به عنوان ابزاری برای رشد ببینند، نه یک تهدید.
این یک مرز جدید است و منابع انسانی می‌تواند از این فرصت استفاده کند تا به متخصص در این زمینه تبدیل شود:
- از کارکنان حمایت کنید: به نگرانی‌ها و نیازهای کارکنان گوش دهید و به آنها رسیدگی کنید. این شامل ارائه پشتیبانی، راهنمایی و منابع برای کمک به کارکنان در پیمایش تغییراتی است که با هوش مصنوعی همراه است.
- پیشگام توسعه کتابچه‌های راهنمای جدید هوش مصنوعی باشید: رهبری ایجاد کتابچه‌های راهنما برای اجرای مسئولانه هوش مصنوعی را بر عهده بگیرید.
- یادگیری مداوم را بپذیرید: متخصصان منابع انسانی باید درک خود را از فناوری‌های هوش مصنوعی و تأثیر آنها بر کار بهبود بخشند تا بتوانند به حمایت از بهره‌وری کارکنان ادامه دهند.
- شفاف ارتباط برقرار کنید: ارتباط باز و صادقانه با کارکنان در مورد تأثیر هوش مصنوعی بر نقش‌های آنها را برای ایجاد اعتماد و به حداقل رساندن نگرانی حفظ کنید. این به کارکنان کمک می‌کند تا مزایای هوش مصنوعی را درک کنند و اطمینان حاصل کنند که در طول انتقال احساس حمایت می‌کنند.
۲. هوش مصنوعی در منابع انسانی: بیش از حد تبلیغ شده یا دست کم گرفته شده؟
علیرغم هیجان پیرامون هوش مصنوعی، بسیاری از متخصصان منابع انسانی آن را در گردش‌های کاری خود هنوز ادغام نکرده‌اند. در حالی که ۳۴ درصد از بخش‌های بازاریابی به طور منظم از GenAI استفاده می‌کنند، تنها ۱۲ درصد از بخش‌های منابع انسانی آن را پذیرفته‌اند و فقط یک سوم از رهبران منابع انسانی موارد استفاده بالقوه GenAI را بررسی می‌کنند. این نشان می‌دهد که منابع انسانی احتمالاً فرصت‌هایی را برای بهره‌ورتر و نوآورانه‌تر شدن در وظایف اصلی خود از دست می‌دهد.
پایین بودن میزان پذیرش هوش مصنوعی در منابع انسانی به ویژه نگران کننده است، با توجه به نقش حیاتی منابع انسانی در رهبری این تغییر سازمانی. در واقع، ۷۶ درصد از متخصصان منابع انسانی معتقدند که سازمانشان در صورت عدم پذیرش فناوری هوش مصنوعی در ۱۲ تا ۱۸ ماه آینده، خطر عقب ماندن را دارد.
بنابراین، چه چیزی باعث این تأخیر می‌شود؟ دلایلی که چرا منابع انسانی ممکن است در پذیرش هوش مصنوعی کند باشد شامل مهارت‌های دیجیتال ناکافی، عدم اطمینان در مورد اینکه کدام ابزارها مناسب هستند، منابع محدود برای بررسی یا اصلاح الگوریتم‌های هوش مصنوعی و عدم شفافیت در مورد مزایای بالقوه هوش مصنوعی برای منابع انسانی است.
در نهایت، اینکه آیا هوش مصنوعی در منابع انسانی به پتانسیل خود می‌رسد یا به سادگی به عنوان چیزی بیش از حد تبلیغ شده کنار گذاشته می‌شود، به این بستگی دارد که بخش‌های منابع انسانی چقدر خوب از آن برای تغییر وظایف کلیدی، از استخدام تا مدیریت استعداد و فراتر از آن استفاده می‌کنند. آیا منابع انسانی پیشرو خواهد بود یا عقب خواهد ماند؟
پذیرش مسئولانه هوش مصنوعی را در منابع انسانی بپذیرید
بخش‌های منابع انسانی ریشه در انطباق و مدیریت ریسک دارند و آنها را سنجیده‌تر و ریسک‌پذیرتر می‌کند. این امر به محافظت از سازمان در برابر خطراتی مانند تصمیم‌گیری مغرضانه، بدهی‌های قانونی و نقض داده‌ها کمک کرده است، اما همچنین پذیرش فناوری‌های جدید مانند B2B SaaS را کند کرده است. در نتیجه، منابع انسانی ممکن است فرصت‌های کلیدی را برای بهبود کارایی و اثربخشی از دست بدهد.
در عوض، منابع انسانی باید از تخصص مدیریت ریسک خود برای ایجاد حاکمیت قوی هوش مصنوعی استفاده کند و اطمینان حاصل کند که این فناوری به طور مسئولانه استفاده می‌شود و از شرکت در برابر آسیب‌های احتمالی قانونی و اعتباری محافظت می‌کند.
با این حال، منابع انسانی نباید از پذیرش هوش مصنوعی اجتناب کند – به همان اندازه مهم است که بدانیم اجتناب کامل از این فناوری نیز یک خطر است. ادغام دقیق هوش مصنوعی به منابع انسانی اجازه می‌دهد تا وظایف را خودکار کند، تجربه‌های کارکنان را از طریق تجزیه و تحلیل پیش‌بینی‌کننده بهبود بخشد و مدیریت عملکرد را بهینه کند. ایجاد تعادل بین مدیریت ریسک و پذیرش فرصت‌های مبتنی بر هوش مصنوعی برای منابع انسانی برای ایجاد تأثیر و پیشبرد موفقیت سازمانی ضروری است.
عدم شایستگی دیجیتال، اعتماد و شفافیت سه مانع اصلی استفاده از هوش مصنوعی برای متخصصان منابع انسانی است. فقط ۴۱ درصد از متخصصان منابع انسانی شایستگی لازم برای همگام شدن با تحول دیجیتال منابع انسانی را دارند. هنگامی که متخصصان منابع انسانی فاقد مهارت‌های دیجیتال هستند، در مورد استفاده از هوش مصنوعی نیز اعتماد کمتری دارند و در مورد چگونگی اجرای مؤثر ابزارهای جدید در نقش‌های خود نامشخص هستند.
برای ایجاد شایستگی و اعتماد، رهبران منابع انسانی باید ارتقاء مهارت‌های دیجیتال را در اولویت قرار دهند و هوش مصنوعی را از طریق یادگیری عملی در فرآیندهای منابع انسانی ادغام کنند. این رویکرد به کارکنان کمک می‌کند تا تجربه عملی با ابزارهای هوش مصنوعی کسب کنند و یاد بگیرند که چگونه به طور مؤثر از این فناوری‌ها برای افزایش بهره‌وری و تصمیم‌گیری در سراسر سازمان استفاده کنند.
شفافیت در پذیرش هوش مصنوعی با ایجاد یک استراتژی هوش مصنوعی آغاز می‌شود که نحوه استفاده مسئولانه و مؤثر منابع انسانی از این فناوری را مشخص می‌کند. این استراتژی باید زمینه‌های کلیدی را که در آن هوش مصنوعی می‌تواند عملیات منابع انسانی را بهبود بخشد، شناسایی کند و ملاحظات اخلاقی مانند انصاف، شفافیت و حریم خصوصی را در اولویت قرار دهد. سازمان‌های پیشرو یک کمیته هوش مصنوعی منابع انسانی با متخصصان هوش مصنوعی، منابع انسانی و حقوقی تشکیل می‌دهند تا ابزارها را ارزیابی کرده و بهترین شیوه‌ها را برای استفاده از هوش مصنوعی در منابع انسانی تعیین کنند.
اقدامات منابع انسانی که باید انجام شود: طرز فکر رشد هوش مصنوعی را بپذیرید
منابع انسانی برای اطمینان از اینکه متخصصان منابع انسانی فرصت‌های تحول قابل توجه را از دست نمی‌دهند، به سرعت بیشتری در پذیرش نیاز دارد.
نحوه استفاده از هوش مصنوعی را بیاموزید: مهارت‌های استفاده از هوش مصنوعی در کار را توسعه دهید و به توانمندسازی دیگران کمک کنید. به طور عملی ادغام GenAI را در کار آغاز کنید و طرز فکری از آزمایش را توسعه دهید که از هوش مصنوعی برای حل مشکلات و تصمیم‌گیری با یک متخصص انسانی در حلقه استفاده می‌کند.
یک چارچوب ریسک برای پذیرش هوش مصنوعی ایجاد کنید: یک چارچوب ریسک برای پذیرش هوش مصنوعی در منابع انسانی ایجاد کنید که نقشه راه روشنی برای استفاده ایمن و مؤثر ارائه می‌دهد و به متخصصان منابع انسانی شفافیت و اعتماد به نفس در نحوه استفاده از هوش مصنوعی می‌دهد.
عملکرد هوش مصنوعی را نظارت کنید: عملکرد و نتایج هوش مصنوعی را تجزیه و تحلیل کنید تا اطمینان حاصل کنید که این فناوری با معیارهای بهره‌وری و کیفیت مطابقت دارد. ارزیابی‌ها و تعدیلات منظم می‌توانند برنامه‌های هوش مصنوعی را برای طیف وسیع‌تری از وظایف بهینه کنند و همسویی با اهداف سازمانی را حفظ کنند.
۳. نقطه عطف برای عدم تطابق مهارت‌ها
با ظهور فناوری‌های جدید، مهارت‌های مورد نیاز در محل کار به سرعت در حال تغییر هستند که منجر به عدم تطابق فزاینده بین قابلیت‌های فعلی کارکنان و الزامات آینده می‌شود. سازمان‌ها در تلاشند تا به وضوح مهارت‌های مورد نیاز در میان‌مدت و بلندمدت را شناسایی و پیش‌بینی کنند و در نتیجه نمی‌توانند به طور فعال به شکاف مهارتی رسیدگی کنند. این امر آنها را در برابر کاهش بهره‌وری، نوآوری و رقابت‌پذیری در بازار در حال تکامل آسیب‌پذیر می‌کند.
علاوه بر این، کارفرمایان معتقدند که ۴۴ درصد از مهارت‌های کارگران تا سال ۲۰۳۰ مختل خواهد شد و شش نفر از هر ۱۰ کارگر قبل از سال ۲۰۲۷ به آموزش اضافی نیاز خواهند داشت.
حل شکاف مهارتی برای منابع انسانی ضروری است، زیرا ۷۰ درصد از رهبران شرکت معتقدند که شکاف مهارتی سازمان‌هایشان بر عملکرد کسب‌وکار تأثیر منفی می‌گذارد.
پر کردن چنین شکاف مهارتی شدید، سازمان‌ها را ملزم به بازنگری اساسی در رویکرد خود در مدیریت نیروی کار می‌کند. برای موفقیت در این زمان‌های disruptive، رهبران باید مهارت‌های حیاتی مورد نیاز هم امروز و هم در آینده را شناسایی کنند، پیش‌بینی کنند که چگونه از این مهارت‌ها با تکامل کار استفاده کنند و استراتژی‌های مؤثرتری برای جذب، پرورش و حفظ استعدادهای دارای مجموعه مهارت‌های مناسب توسعه دهند.
زمان در حال اتمام است و چنین استراتژی‌هایی باید قبل از پایان سال ۲۰۲۵ اجرایی شوند، اگر سازمان‌ها امیدوارند از اختلالات عملیاتی عظیم به عنوان نتیجه مستقیم عدم تطابق مهارت‌ها جلوگیری کنند.
شکاف‌های مهارتی اصلی را شناسایی کنید
منابع انسانی باید مهارت‌های موجود و شکاف‌های مرتبط را شناسایی کند و فرصت‌های توسعه و شیوه‌های استخدام مبتنی بر مهارت را ایجاد کند که به طور خاص این شکاف‌ها را برطرف کند. این امر مستلزم درک عمیقی از مسیری است که سازمان به آن سو می‌رود و قابلیت‌های مورد نیاز برای پشتیبانی از این سفر است. برای هدف قرار دادن مناطق مناسب، منابع انسانی باید با رهبران کسب‌وکار همکاری کند تا الزامات مهارتی آینده را بر اساس روندهای صنعت و پیشرفت‌های تکنولوژیکی پیش‌بینی کند.
اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری‌های آموزشی در جایی که سریع‌ترین و بالاترین بازده را به همراه خواهند داشت، به ویژه در مناطق تحت تأثیر هوش مصنوعی، می‌تواند به دستیابی به پیشرفت سریع کمک کند.
یک رویکرد مبتنی بر مهارت را برای مدیریت استعداد اتخاذ کنید
شناسایی، توسعه و استقرار مؤثر مهارت‌ها کلید غلبه بر عدم تطابق مهارت‌ها است. این امر در قلب یک رویکرد مبتنی بر مهارت برای ایجاد نیروی کاری است که می‌تواند با خواسته‌های در حال تغییر سازگار شود و موفقیت سازمانی را هدایت کند.
بسیاری از سازمان‌ها امروزه رویکرد مبتنی بر مهارت را صرفاً حذف الزامات مدرک از آگهی‌های شغلی می‌دانند. در حالی که این امر منجر به افزایش چهار برابری تعداد کسب‌وکارهایی شده است که آگهی‌های شغلی را بدون نیاز به مدرک ارسال می‌کنند، فقط یک نفر از ۷۰۰ استخدام سالانه در واقع یک استخدام “مبتنی بر مهارت” است.
مدیریت مؤثر استعداد مبتنی بر مهارت، منابع انسانی را ملزم به تعریف واضح مهارت‌های خاصی می‌کند که موفقیت را در هر نقش، هم اکنون و هم در آینده، هدایت می‌کنند. گام بعدی ایجاد استراتژی‌هایی برای جذب و توسعه استعدادهایی است که می‌توانند این خواسته‌ها را برآورده کنند.
منابع انسانی باید شیوه‌های حیاتی مانند جذب استعداد، توسعه شغلی و مدیریت عملکرد را با این رویکرد هماهنگ کند. با تمرکز بر مهارت‌ها، سازمان‌ها می‌توانند استعدادها را بهتر به پروژه‌ها اختصاص دهند، کارکنان ماهر را با تغییر اولویت‌ها به نقش‌ها یا پروژه‌های مختلف منتقل کنند و به کارکنان کمک کنند مسیرهای شغلی جدید را کشف کنند.
راه‌حل‌های فناوری را ادغام کنید و بازارهای استعداد را اجرا کنید
از آنجا که پیشرفت‌های فناوری در حال حاضر از توسعه مهارت‌ها پیشی می‌گیرد، هر استراتژی توسعه‌یافته برای بستن شکاف مهارتی باید توسط فناوری پشتیبانی شود. هوش مصنوعی و خودکارسازی می‌توانند طبقه‌بندی مهارت‌ها را استاندارد کنند، مهارت‌ها را از نقش‌های شغلی و آموزش استنباط کنند، به حفظ موجودی مهارت‌های به‌روز کمک کنند و شکاف‌های نوظهور و نیازهای آموزشی را شناسایی کنند.
بازارهای استعداد، که استعدادهای داخلی را با فرصت‌ها تطبیق می‌دهند، یک راه‌حل فوری برای رفع شکاف‌های مهارتی ارائه می‌دهند. این پلتفرم‌ها با فعال کردن مدل‌های کاری انعطاف‌پذیر و تحرک داخلی بر اساس مهارت‌ها، چابکی را افزایش می‌دهند. با این حال، علیرغم اینکه ۴۰ درصد از مدیران معتقدند هوش مصنوعی رشد را هدایت خواهد کرد، فقط ۲۶ درصد از شرکت‌ها از بازارهای استعداد استفاده می‌کنند.
در سال ۲۰۲۵، منابع انسانی باید راه‌حل‌های فناوری را برای تحرک مبتنی بر مهارت بررسی کند تا پتانسیل نیروی کار را به حداکثر برساند. با این حال، فناوری باید از استراتژی پشتیبانی کند، نه آن را دیکته کند – این بدان معناست که منابع انسانی باید قبل از ادغام راه‌حل‌های فناوری، یک چارچوب مبتنی بر مهارت ایجاد کند.
اقدامات منابع انسانی که باید انجام شود: استخدام، ارتقاء مهارت و توسعه شغلی مبتنی بر مهارت را اجرا کنید
برای مقابله مؤثر با بحران مهارتی قریب‌الوقوع و آماده شدن برای محیط‌های کاری تحت تأثیر هوش مصنوعی، منابع انسانی باید:
- شرح شغل و فرآیندهای استخدام را دوباره طراحی کنید: تمرکز را از مدارک و صلاحیت‌های سنتی به استخدام مبتنی بر مهارت تغییر دهید. ارزیابی‌های مبتنی بر مهارت و تکنیک‌های مصاحبه را که به طور دقیق قابلیت‌های یک نامزد را ارزیابی می‌کنند، اجرا کنید.
- یک طبقه‌بندی جامع مهارت‌ها ایجاد کنید: یک طبقه‌بندی دقیق از مهارت‌ها ایجاد کنید که الزامات مهارتی فعلی و آینده را شناسایی کند. این طبقه‌بندی به عنوان پایه و اساس برای همه شیوه‌های مدیریت استعداد عمل می‌کند و به منابع انسانی کمک می‌کند قابلیت‌های نیروی کار را با نیازهای در حال تکامل سازمان هماهنگ کند.
- برنامه‌های یادگیری مداوم را اجرا کنید: ابتکارات یادگیری متمرکز بر توسعه مهارت‌های حیاتی شناسایی شده در طبقه‌بندی راه‌اندازی کنید. اینها باید شامل مهارت‌های فنی مرتبط با هوش مصنوعی و خودکارسازی، و همچنین مهارت‌های “انسانی” سازگار مانند تفکر انتقادی و خلاقیت باشد.
۴. رونق مشاغل یقه‌آبی و “یقه جدید”
مشاغل یقه‌آبی (مشاغل یدی) و “یقه جدید”(مشاغل جدید و مبتنی بر فناوری) به طور فزاینده‌ای در بین نیروی کار امروزی محبوبیت پیدا می‌کنند، زیرا تقاضا برای نیروی کار ماهر هم در مشاغل سنتی و هم در بخش‌های فناوری پیشرفته همچنان در حال رشد است.
بازار کار یقه‌آبی بار دیگر با فرصت‌ها، دستمزد بالاتر و افزایش علاقه نسل‌های جوان‌تر، به‌ویژه در زمینه‌های صنعتگری و فنی، رونق گرفته است. در حالی که بخش فناوری در حال کاهش مشاغل بود، آگهی‌های شغلی تولیدی ۴۶ درصد افزایش یافت. تقاضای زیادی برای مهارت‌هایی وجود دارد که نیاز به کار فیزیکی دارند و برای افرادی که می‌توانند تجهیزات را از آسانسور گرفته تا نیروگاه‌ها نصب و تعمیر کنند. با توجه به افزایش هزینه‌های دانشگاه و بدهی‌های وام دانشجویی، می‌توانیم انتظار داشته باشیم که جوانان بیشتری را ببینیم که مشاغل صنعتگری را انتخاب می‌کنند.
مشاغل “یقه جدید”، که نیاز به مهارت‌های پیشرفته در زمینه‌های فناوری پیشرفته مانند هوش مصنوعی و امنیت سایبری دارند اما لزوماً به مدارک پیشرفته نیاز ندارند، نیز در حال افزایش هستند. این مشاغل فرصت‌های قابل توجهی را برای کارگران ماهر (اغلب کارگران یقه‌آبی) که دارای مهارت‌های نرم لازم یا طرز فکر برای یادگیری مهارت‌های جدید از طریق تجربه عملی یا آموزش شغلی هستند، فراهم می‌کنند.
این برای منابع انسانی و سازمان‌های آنها چه معنایی دارد؟ ظهور مشاغل یقه‌آبی و یقه جدید فرصت‌های قابل توجهی را برای تجدید نظر در طراحی کار ارائه می‌دهد. این شامل تجدید نظر در نحوه سازماندهی این مشاغل، از جمله جنبه‌هایی مانند انعطاف‌پذیری برنامه‌ریزی، مسئولیت‌های شغلی و ابزارهای فیزیکی و فناوری که کارگران برای انجام وظایف خود استفاده می‌کنند، می‌شود.
منابع انسانی باید استراتژی‌هایی را توسعه دهد که بر توانمندسازی و حمایت از استعدادهای یقه‌آبی و یقه جدید از طریق شیوه‌های هدفمند استخدام، ورود به کار و مدیریت استعداد تمرکز دارند و در عین حال در فناوری‌هایی که بهره‌وری و رضایت شغلی آنها را افزایش می‌دهند، سرمایه‌گذاری کنند.
ارزش پیشنهادی کارکنان را برای کارگران یقه آبی و یقه جدید دوباره تعریف کنید
کارگران بدون میز کار ۸۰ درصد از نیروی کار جهانی را تشکیل می‌دهند، اما فقط ۱ درصد از هزینه‌های نرم‌افزار تجاری را دریافت می‌کنند، آموزش کافی ندارند و فرصت‌های رشد محدودی دارند.
در بازار کاری که توسط فناوری‌های جدید مختل شده است، کارگران، به ویژه جوانان، ثبات شغلی، دستمزد منصفانه و فرصت‌های ارتقاء مهارت را بر مزایا و مزایای سطحی که نیازهای بلندمدت آنها را برآورده نمی‌کنند، در اولویت قرار می‌دهند. برای مثال، نسل Z به طور فزاینده‌ای بخش‌های پایدار مانند دولت و مراقبت‌های بهداشتی را ترجیح می‌دهد که امنیت و هدف را ارائه می‌دهند و مشاغل آنها کمتر احتمال دارد توسط هوش مصنوعی جابجا شوند.
رهبران منابع انسانی باید ارزش پیشنهادی کارکنان (EVP) را برای انعکاس این اولویت‌های در حال تغییر دوباره تعریف کنند. ارائه دستمزد بهتر، امنیت شغلی و فرصت‌های توسعه مهارت می‌تواند به جذب و حفظ استعدادهای یقه آبی و یقه جدید کمک کند. شرکت‌هایی که با موفقیت EVP خود را با این نیازها هماهنگ می‌کنند، می‌توانند گردش مالی کارکنان را تا ۶۹ درصد کاهش دهند.
اصول اولیه را اصلاح کنید: دستمزد و ارزش شغلی
یک چالش کلیدی در جذب استعدادهای یقه آبی و یقه جدید، اختلاف دستمزد مداوم بین آنها و کارگران یقه سفید است. از نظر تاریخی، نقش‌های یقه آبی کم ارزش در نظر گرفته شده‌اند، اغلب به این دلیل که نیازی به مدارک رسمی ندارند. با این حال، با ظهور خودکارسازی و هوش مصنوعی، کارگران یقه آبی در حال ارتقاء مهارت برای پاسخگویی به تقاضاهای رو به رشد برای تخصص فنی هستند. این نقش‌ها برای زیرساخت‌ها و عملیات رو به مشتری حیاتی هستند، اما غرامت آنها اغلب ارزش آنها را منعکس نمی‌کند.
منابع انسانی باید با ارزیابی مجدد نحوه اندازه‌گیری ارزش شغلی، شکاف‌های دستمزد را برطرف کند. ارائه دستمزدهای منصفانه، اضافه کاری، مزایای بهبود یافته و شرایط کاری انعطاف‌پذیر تضمین می‌کند که مشاغل یقه آبی و یقه جدید به عنوان مشاغل به همان اندازه مهم و جذاب دیده می‌شوند و زمین بازی را هموار می‌کنند و حفظ طولانی‌مدت را تقویت می‌کنند.
شیوه‌های استخدام مبتنی بر مهارت می‌تواند به منابع انسانی کمک کند با تمرکز بر مهارت‌های عملی بیش از مدارک، به استخر استعداد گسترده‌تری دسترسی پیدا کند و فرصت‌هایی را برای کسانی که توسط استخدام سنتی نادیده گرفته می‌شوند، ایجاد کند.
تجربه کارکنان را از طریق فناوری بهبود بخشید
فناوری توسعه‌یافته برای نیازهای خاص کارگران یقه‌آبی و یقه جدید به بهبود تجربه کارکنان (EX) کمک می‌کند. اجرای ابزارهای در دسترس برای آموزش، مدیریت عملکرد و توسعه شغلی، تعامل، بهره‌وری و رشد مهارت‌ها – عناصر کلیدی حفظ – را افزایش می‌دهد. این امر به ویژه برای کارگران بدون میز کار، که اغلب فاقد دسترسی به این منابع هستند و ممکن است احساس قطع ارتباط با فرصت‌های پیشرفت داشته باشند، مهم است.
از طریق سرمایه‌گذاری استراتژیک در راه‌حل‌های فناوری سفارشی، منابع انسانی می‌تواند این کارکنان را توانمند کند و نیروی کار مرتبط‌تر و کارآمدتری ایجاد کند. این ابزارها به کارکنان کمک می‌کنند احساس ارزشمندی و حمایت کنند و وفاداری آنها را افزایش داده و گردش مالی را کاهش دهند. آنها همچنین سازمان را در موقعیتی قرار می‌دهند که با ارائه یک محیط کاری مدرن‌تر و انعطاف‌پذیرتر که توسعه مداوم را ترویج می‌کند، استعدادهای جدید را جذب کند.
برای جذب و حفظ مؤثر کارگران یقه آبی و یقه جدید، منابع انسانی باید یک رویکرد فعال و نوآورانه را اتخاذ کند که نیازهای در حال تکامل نیروی کار را برطرف کند:
- تعاریف و الزامات شغلی را دوباره بررسی کنید: شرح‌های شغلی را تطبیق دهید تا به جای صلاحیت‌های سنتی بر مهارت‌ها تمرکز کنند. در مورد نحوه تعریف کار و الزامات واقعی شغل تجدید نظر کنید. یک طرح استراتژیک نیروی کار برای تطبیق با این تغییرات ایجاد کنید و بر استخدام مبتنی بر مهارت تمرکز کنید.
- ابتکارات استعدادی مردمی را اجرا کنید: با جوامع محلی و مؤسسات آموزشی درگیر شوید تا به استخرهای استعداد یقه جدید و یقه آبی دسترسی پیدا کنید. این ابتکارات به شناسایی و ارتباط با کارگران ماهری که ممکن است مسیرهای شغلی سنتی را دنبال نکنند، اما همچنان دارای مهارت‌های ارزشمندی هستند، کمک می‌کند.
- انتظارات نسل‌های مختلف را درک کنید: تفاوت‌های نسلی در آنچه از توافق استخدام و محل کار انتظار می‌رود، از جمله دسترسی به فناوری مناسب برای انجام مؤثر وظایف مشاغل یقه جدید را درک کنید.
موضوع ۲: پویایی‌های در حال تغییر استعداد
عدم قطعیت‌های اقتصادی، تغییرات جمعیتی و انتظارات اجتماعی مدرن، محل کار را دوباره تعریف می‌کنند. این تغییرات اکنون به یک چهارراه رسیده‌اند و انتظارات و سبک‌های کاری جدید در سراسر نیروی کار ظاهر می‌شوند. زنان همچنان برای برابری واقعی در محل کار تلاش می‌کنند و حضور کارگران مسن‌تر در حال افزایش است. با وجود این عوامل، سازمان‌ها هم با چالش‌ها و هم با فرصت‌هایی در ایجاد نیروی کار مقاوم و با انگیزه روبرو هستند.
درک اینکه چرا همه راه‌ها ما را به اینجا رسانده است، به منابع انسانی کمک می‌کند تا با این تغییرات سازگار شود. مهمتر از آن، به شرکت‌های آنها کمک می‌کند تا در سال ۲۰۲۵ از این روندها جلوتر باشند و به موفقیت سازمانی در سال‌های آینده کمک کنند.
۵. عصر طلایی کارگر نقره‌ای
چه به این دلیل باشد که نمی‌توانند از پس هزینه بازنشستگی برآیند یا نمی‌خواهند بازنشسته شوند، کارگران ۷۵ ساله و بالاتر، سریع‌ترین بخش در حال رشد نیروی کار را تشکیل می‌دهند. با این حال، سیاست‌های منابع انسانی فعلی و چیدمان‌های اداری اغلب کارکنان این گروه سنی را نادیده می‌گیرند. سازمان‌ها معمولاً فاقد گزینه‌های کاری انعطاف‌پذیر، طرح‌های ارگونومیک اداری یا مزایای متناسب با کارگرانی هستند که مسیر “عدم بازنشستگی” را انتخاب کرده‌اند. برندسازی کارفرما نیز تمایل دارد بر استعدادهای جوان‌تر تمرکز کند و ارزشی را که کارگران مسن‌تر می‌توانند به ارمغان بیاورند، نادیده بگیرد. علیرغم این، کارکنان در سن بازنشستگی اینجا هستند تا بمانند و حضور آنها در نیروی کار فقط افزایش خواهد یافت.
سازمان‌هایی که این تغییر را تشخیص می‌دهند، یک فرصت استراتژیک دارند. با تطبیق نیازهای کارگران نقره‌ای، آنها می‌توانند به سطوح جدیدی از بهره‌وری دسترسی پیدا کنند، انتقال دانش را تسهیل کنند و پویایی تیم را افزایش دهند.
همانطور که پذیرندگان اولیه شفافیت حقوق و دستمزد مزیت رقابتی کسب کردند، پذیرش نیروی کار سالخورده اکنون می‌تواند شرکت‌ها را در موقعیتی قرار دهد که در سال ۲۰۲۵ و پس از آن پیشرو باشند. کارگران بالغ به دنبال هدف و recognition ارزش خود هستند. گنجاندن آنها در بدنه کسب‌وکار به معنای استفاده از مهارت‌های آنها، تقویت تنوع نسلی و نشان دادن به مشتریان سالخورده است که به سبک زندگی و حق آنها برای حفظ کرامت احترام می‌گذارید.
اذعان کنید که کارگران مسن‌تر نقش‌های حیاتی ایفا می‌کنند
بهره‌وری نیروی کار زمانی بهبود می‌یابد که شرکت‌ها ترکیبی از کارگران با سنین و سطوح تجربه مختلف داشته باشند. کارفرمایانی که کارگران مسن‌تر را استخدام می‌کنند، می‌گویند که آنها به طور مداوم با عملکرد استخدام‌های جوان‌تر مطابقت دارند یا از آن فراتر می‌روند.
با این حال، فقط ۸ درصد از سازمان‌ها سن را به عنوان بخشی از استراتژی تنوع، برابری، شمول و تعلق (DEIB) خود قرار می‌دهند. علاوه بر این، این شرکت‌ها تمایل دارند بر ایجاد برنامه‌هایی تأکید کنند که بر شباهت‌های بین نسل‌ها – مانند ارزش‌های مشترک شرکت یا اهداف جمعی – به جای پرداختن به نیازها و نقاط قوت منحصر به فرد گروه‌های سنی مختلف تأکید دارند. در نتیجه، کارگران مسن‌تر همچنان کمتر از حد نمایندگی می‌شوند یا با تبعیض سنی مواجه می‌شوند و کسب‌وکارها فرصت بهره‌مندی کامل از تخصص و نوآوری آنها را از دست می‌دهند.
تیم‌های متشکل از چندین نسل وظایفی را انجام می‌دهند که گروه‌های همگن معمولاً در انجام آن مشکل دارند. برای مثال، نایک اخیراً تام پدی – یک مدیر اجرایی کهنه کار که به مدت ۳۰ سال در این شرکت بود قبل از بازنشستگی در سال ۲۰۲۰ – را دوباره استخدام کرد تا به ترمیم روابط با شرکای خرده‌فروشی پس از کاهش فروش کمک کند. بازگشت او نشان می‌دهد که کارگران مسن‌تر تخصص و رهبری ارزشمندی، به ویژه در دوره‌های تحول، ارائه می‌دهند.
موانع کار را حذف کنید
تیم‌های منابع انسانی آینده‌نگر می‌توانند با اجرای سیاست‌هایی که نیازهای منحصر به فرد کارگران سالخورده را برآورده می‌کنند، پتانسیل آنها را آزاد کنند. این کار با درک آنچه به آنها انگیزه می‌دهد، آغاز می‌شود. برای مثال، معنا و تأثیر کار آنها اغلب بر انگیزه‌های سنتی مانند ارتقاء مقام اولویت دارد. در عین حال، ارائه گزینه‌های کاری انعطاف‌پذیر، مانند نقش‌های پاره‌وقت، کار مبتنی بر پروژه یا طرح‌های بازنشستگی مرحله‌ای، می‌تواند کارگران مسن‌تری را که امور مالی و غرامت را در اولویت قرار می‌دهند، درگیر نگه دارد.
ایجاد یک فرهنگ محل کار فراگیر که مشارکت‌های کارکنان مسن‌تر را ارزشمند می‌داند، حس هدف آنها را افزایش می‌دهد. علاوه بر این، منابع انسانی باید مزایا و امتیازاتی را ارائه دهد که نیازهای متنوع کارکنان را در هر مرحله از زندگی حرفه‌ای آنها برطرف کند و مشارکت و بهره‌وری طولانی‌مدت را تضمین کند. یک مثال می‌تواند طرح‌های جامع بهداشتی باشد که شامل حمایت از سلامت روان برای همه گروه‌های سنی باشد.
یادگیری مادام‌العمر و اشتغال پایدار را ترویج کنید
یادگیری مادام‌العمر برای تضمین اشتغال پایدار برای همه کارگران، به ویژه کسانی که تجربه کاری و زندگی بیشتری دارند، ضروری است. در ۵۰ سالگی، کارکنان همچنان ممکن است بخواهند حدود ۲۰ سال دیگر در نیروی کار باقی بمانند، که یادگیری مداوم را برای طول عمر شغلی حیاتی می‌کند. ارائه فرصت‌های یادگیری مداوم همچنین کارگران فیزیکی را قادر می‌سازد تا با افزایش سال‌های کاری خود، مشاغل خود را به نقش‌های کمتر از نظر فیزیکی تغییر دهند.
منابع انسانی همچنین می‌تواند با استفاده از نقاط قوت کارکنان مسن‌تر از طریق برنامه‌های مربیگری و ابتکارات به اشتراک گذاری دانش، ارزش ایجاد کند. این ابتکارات همکاری بین نسلی را تشویق می‌کند، به پر کردن شکاف‌های مهارتی کمک می‌کند و از توسعه مداوم قابلیت‌های سازمانی پشتیبانی می‌کند.
حمایت از شمول و برابری کارگران بالغ به سازمان‌ها این فرصت منحصر به فرد را می‌دهد که از متنوع‌ترین نیروی کار سنی که تا کنون وجود داشته است، بهره‌مند شوند. منابع انسانی می‌تواند رویکردهای هدفمند زیر را اجرا کند:
مهارت‌ها و مربیگری بین نسل‌ها: منابع انسانی باید برنامه‌های یادگیری مداوم را برای کمک به کارگران مسن‌تر برای رقابتی ماندن اجرا کند، در حالی که مربیگری بین نسل‌ها را تشویق می‌کند. در عمل، این می‌تواند شامل جفت کردن کارکنان با تجربه با کارکنان جوان‌تر برای جلسات به اشتراک گذاری مهارت‌ها و ارائه کارگاه‌های آموزشی متناسب با مراحل مختلف شغلی یک کارمند باشد.
مزایای مراقبت‌های بهداشتی سفارشی: با ارائه دهندگان مراقبت‌های بهداشتی همکاری کنید تا غربالگری‌های بهداشتی و بررسی‌های سلامتی را برای بزرگسالان ارائه دهید. محل کاری بسازید که نیازهای جسمی متنوع را با ویژگی‌هایی مانند ایستگاه‌های کاری ارگونومیک، نورپردازی بهتر و امکانات قابل دسترس در خود جای دهد.
فرصت‌های کاری پس از بازنشستگی: با ایجاد پایگاه داده‌ای از فرصت‌های کاری انعطاف‌پذیر، از جمله موقعیت‌های پاره‌وقت، مشاوره و داوطلبانه، تعامل متنوع پس از بازنشستگی را تسهیل کنید. یک برنامه “micro-goal” می‌تواند مهارت‌های بازنشستگان را با پروژه‌های کوتاه‌مدت یا ابتکارات اجتماعی تطبیق دهد و آنها را درگیر و مشارکت‌کننده نگه دارد.
۶. برابری حقوق زنان
همزمان با ورود به سال ۲۰۲۵، بیش از ۱۰ درصد از مدیران عامل Fortune 500 زن هستند – نقطه عطفی که از زمان اولین نسخه لیست Fortune 500 مدت‌ها در انتظار آن بوده‌ایم. با این حال، پیشرفت چند سال گذشته شروع به کند شدن کرده است. زنان سقف شیشه‌ای را شکسته‌اند اما آن را خرد نکرده‌اند و با توجه به اینکه بستن شکاف برابری جنسیتی تولید ناخالص داخلی جهانی را به میزان خیره‌کننده ۲۰ درصد افزایش می‌دهد، هیچ دلیلی برای فشار نیاوردن برای پیشرفت بیشتر در این زمینه وجود ندارد.
شیوه‌های کاری انعطاف‌ناپذیر و فقدان فرصت‌های رهبری همچنان مسائل حیاتی هستند. ۹۵ درصد از زنان معتقدند که درخواست کار انعطاف‌پذیر بر شانس آنها برای ارتقاء تأثیر منفی خواهد داشت و زنان فقط ۲۸.۲ درصد از موقعیت‌های مدیریتی را در سطح جهان در اختیار دارند. کارفرمایان همچنین به اندازه کافی به چالش‌های سلامتی زنان رسیدگی نمی‌کنند. برای مثال، ۶۷ درصد از زنانی که علائم یائسگی را تجربه می‌کنند، تأثیر عمدتاً منفی آن را بر کار خود گزارش می‌دهند.
کسب‌وکارها این قدرت را دارند که در تغییر معنادار مشارکت کنند، تأثیر ماندگاری بر برابری جنسیتی داشته باشند و مزایای اقتصادی و فرهنگی قابل توجهی را که از نیروی کار فراگیرتر و عادلانه‌تر ناشی می‌شود، به دست آورند.
سازمان‌های آینده‌نگر پیشتاز این حرکت هستند و نشان می‌دهند که تغییر اساسی با تلاش مستمر امکان‌پذیر است. برای مثال، استارباکس در سال ۲۰۱۸ به برابری دستمزد برای شرکای خود در ایالات متحده رسید و همچنان به تلاش برای این هدف در سراسر جهان ادامه می‌دهد و الگوی قوی برای دیگران برای پیروی از آن ارائه می‌دهد.
با این حال، علیرغم این تلاش‌ها، پیشرفت در برابری زنان را نمی‌توان مسلم دانست. بسیاری از سازمان‌ها هنوز عقب هستند و بدون کار مداوم، دستاوردهای کسب شده تاکنون می‌تواند راکد بماند. این سؤال باقی می‌ماند: آیا سازمان‌های دیگر به این مناسبت برمی‌خیزند و از تأثیر برابری زنان بهره می‌برند؟ در حالی که برخی از آنها در حال حاضر این کار را انجام می‌دهند، دیگران باید برای پیشبرد هم پیشرفت داخلی و هم دستاوردهای گسترده‌تر اجتماعی، از آنها پیروی کنند.
تنوع جنسیتی را در رهبری ترویج کنید
شرکت‌های ربع برتر از نظر تنوع جنسیتی، ۳۹ درصد بیشتر از رقبای خود عملکرد مالی بهتری دارند و این مزیت با گذشت زمان افزایش می‌یابد. ایجاد نیروی کار متنوع از نظر جنسیتی نیازمند اهداف بلندپروازانه و قابل اندازه‌گیری برای تنوع جنسیتی در همه سطوح یک سازمان، به ویژه در رهبری است. این همچنین شامل ارائه گزارش‌های پیشرفت شفاف برای نشان دادن تعهد واقعی به برابری جنسیتی است.
فرهنگ حمایت اجرایی، جایی که رهبران فعالانه زنان را راهنمایی و حمایت می‌کنند – و اطمینان حاصل می‌کنند که آنها صدای معناداری دارند و می‌توانند به طور مداوم تأثیرگذار باشند – برای پیشبرد تنوع جنسیتی و بهره‌مندی از مزایای آن کلیدی است.
یک محیط کاری فراگیر ایجاد کنید
تحول فرهنگی برای ایجاد محیطی که در آن زنان واقعاً بتوانند در هر سطح سازمانی شکوفا شوند، ضروری است. این شامل مقابله با تعصبات زیربنایی است که فرصت‌های رهبری زنان را محدود می‌کند، مانند تعصب ناخودآگاه، فرصت‌های ارتقاء محدود و مجازات‌های شغلی برای داشتن تعهدات مراقبتی.
راه‌حل‌های استراتژیک شامل تجدید نظر در بررسی‌های عملکرد، ارائه برنامه‌های کاری انعطاف‌پذیر و ایجاد برنامه‌های بازگشت به کار برای زنان پس از مرخصی‌های مراقبتی است. رهبری باید فرآیندهای استخدام و ارتقاء کور از جنسیت را ترویج کند و در عین حال شفافیت در معیارهای حقوق و دستمزد و پیشرفت را نیز تقویت کند. به این ترتیب، رهبری می‌تواند برابری در فرصت‌ها و غرامت را تضمین کند.
در سال ۲۰۲۵، سازمان‌های آینده‌نگر می‌توانند این مسائل را با سیاست‌های پیشرو برطرف کنند. هنگامی که شرکت‌ها نیازهای متنوع زنان را در اولویت قرار می‌دهند، محیطی را ایجاد می‌کنند که در آن همه کارکنان احساس ارزشمندی، حمایت و توانمندی برای برتری داشته باشند. این استانداردهای جدیدی را برای فراگیری تعیین می‌کند و دیگران را به پیروی از آن الهام می‌بخشد.
اکنون زمان ایده‌آلی برای معرفی و اجرای مؤثر برنامه‌ها و سیاست‌های فراگیر است که واقعیت‌هایی را که زنان در محل کار با آن روبرو هستند، برطرف می‌کند. شما می‌توانید این کار را با:
- حمایت از پیشرفت زنان: برنامه‌های مربیگری، حمایت و توسعه رهبری هدفمند را توسعه دهید که به زنان کمک می‌کند به نقش‌های رهبری پیشرفت کنند. KPIها را برای پیگیری پیشرفت ایجاد کنید و رهبری را در قبال اهداف تنوع جنسیتی پاسخگو قرار دهید.
- موانع ساختاری را حذف کنید: ترتیبات کاری انعطاف‌پذیر را تضمین کنید، مرخصی‌های شغلی مراقبتی را عادی کنید و تعصبات را از بررسی‌های عملکرد حذف کنید. یک محیط حمایتی برای زنانی که به کار بازمی‌گردند فراهم کنید و فرصت‌های توسعه را برای کمک به آنها در پیشرفت ارائه دهید.
- فرصت‌های برابر را فراهم کنید و منابع را ارائه دهید: چارچوب‌های ارتقاء شفاف را با معیارهای و جدول‌های زمانی واضح اجرا کنید. زنان را تشویق کنید که برای نقش‌های ارشد درخواست دهند و به طور مرتب خطوط لوله استعداد را برای رسیدگی به عدم تعادل جنسیتی بررسی کنید. علاوه بر این، منابعی مانند مرخصی قاعدگی و یائسگی، حمایت از سلامت روان و کمک باروری را ارائه دهید و در عین حال اطمینان حاصل کنید که احساس می‌کنند بدون ترس از انگ از آنها استفاده می‌کنند.
۷. اضطراب سازمانی قریب‌الوقوع
کاهش اعتماد مصرف‌کننده، عدم قطعیت اقتصادی مداوم و ترس از عملکرد ضعیف، حس اضطراب سازمانی را دامن می‌زند – ترسی فراگیر که کسب‌وکارها و کارکنان آنها را تحت تأثیر قرار می‌دهد. ترس از رکود و نرخ‌های بهره بالا، شرکت‌ها را به دنبال رشد مقرون‌به‌صرفه سوق می‌دهد که منجر به بیش از ۱۳۵۰۰۰ مورد کاهش شغل فقط در بخش فناوری شده است. تأثیر این تحولات به نیروی کار می‌رسد و منجر به صحبت‌های نگران‌کننده در محل کار می‌شود.
شرکت‌ها از اروپا تا کره جنوبی ساعات کاری را افزایش می‌دهند تا “حس بحران” را به کارگران و مدیران تزریق کنند و بهره‌وری را افزایش دهند. این جواب می‌دهد، اگرچه نه به روشی که در نظر گرفته شده بود. کارگران داخل دفتر (۷۹٪) و از راه دور (۸۸٪) احساس فشار می‌کنند تا بهره‌وری خود را ثابت کنند و حضور خود را نشان دهند، که این امر خود ترس‌هایی را که سازمان‌ها سعی در فرو نشاندن آن دارند، تشدید می‌کند.
به این، بازار کار فشرده‌تر و کاهش پاداش حقوق برای تغییر شغل را اضافه کنید، و می‌بینیم که استعفای بزرگ جای خود را به ماندگاری بزرگ داده است، جایی که کارمندان در نقش‌های خود “لانه می‌گزینند”.
در سال ۲۰۲۵، انتظار می‌رود که آونگ رابطه کارفرما و کارمند قاطعانه به نفع کارفرمایان برگردد، زیرا فشارهای اقتصادی و عدم قطعیت‌های بازار کار به شرکت‌ها کنترل بیشتری می‌دهد. در حالی که این تغییر می‌تواند کسب‌وکارها را تثبیت کند، اگر شرکت‌ها نتوانند به اضطراب فزاینده رسیدگی کنند و ارتباطات معنادار با نیروی کار خود را حفظ کنند، خطر قطع ارتباط طولانی‌مدت کارکنان را به همراه دارد.
یک رویکرد اندیشمندانه برای تعدیل نیروی کار داشته باشید
“مدیران عامل عصبی، مشتاق به خشنود کردن وال استریت و هیئت مدیره‌های خود”، اغلب فشار و خطر زیادی را برای شرکت‌های خود به همراه می‌آورند. دنیل اک، مدیرعامل اسپاتیفای، اخیراً اذعان کرده است که اخراج‌های ضعیف مدیریت شده می‌تواند به عملکرد یک سازمان آسیب برساند.
منابع انسانی نقش کلیدی در جلوگیری از واکنش بیش از حد و کاهش بیش از حد شرکت‌ها ایفا می‌کند. باید به ایجاد تعادل بین ایجاد نیروی کار لاغر و مقرون‌به‌صرفه و حفظ روحیه کارکنان و فرهنگ منحصربه‌فردی که موفقیت سازمانی را تعریف می‌کند، کمک کند. بخش‌های منابع انسانی که در برنامه‌ریزی اندیشمندانه نیروی کار، ارتقاء مهارت هدفمند و ارتباط شفاف شرکت می‌کنند، به ایجاد حس ثبات و هدف در بین کارکنان در مواقع نامطمئن کمک می‌کنند و اطمینان می‌دهند که سازمان‌هایشان مقاوم و سازگار باقی می‌مانند.
استخرهای استعداد آینده را تضمین کنید
در میان عدم قطعیت اقتصادی، کارکنان اغلب بر امنیت شغلی تمرکز می‌کنند که منجر به نیروی کار پایدارتر می‌شود. در سال ۲۰۲۵، این امر به منابع انسانی اجازه می‌دهد تا استراتژی‌های مدیریت استعداد خود را بدون فشارهای معمول گردش مالی بالا، دوباره ارزیابی و بهبود بخشد.
سازمان‌ها می‌توانند از این طریق با سرمایه‌گذاری در ارتقاء مهارت و تغییر مهارت کارکنان با عملکرد بالا، از این امر بهره ببرند. در واقع، گزارش آینده ارتقاء مهارت و یادگیری کارکنان ۲۰۲۴ نشان می‌دهد که ۶۴ درصد از مدیران مستقیم، ۶۷ درصد از استخدام‌های جدید و ۶۱ درصد از مشارکت‌کنندگان فردی سطح مهارت متوسط یا پایین‌تری دارند.
این دوره همچنین فرصت خوبی برای تصمیم‌گیری‌های سخت اما ضروری برای جدایی از کارکنان با عملکرد پایین است که می‌تواند بهره‌وری کلی و تخصیص منابع را افزایش دهد.
رفاه مالی را برای حمایت از نیروی کار سالم‌تر تقویت کنید
طبق یک مطالعه PwC، ۶۰ درصد از کارکنان تمام وقت در مورد امور مالی خود احساس استرس می‌کنند – این رقم حتی از زمان همه‌گیری نیز بیشتر است. این مطالعه همچنین نشان داد که استرس مالی به خواب، سلامت روان و عزت نفس آسیب می‌رساند و منجر به کاهش بهره‌وری، کاهش روحیه و فرسودگی می‌شود – همه عوامل رایج در اضطراب سازمانی.
برنامه‌های رفاه مالی از جمله مؤثرترین ابزارها برای کاهش این استرس هستند. با ارائه آموزش‌هایی که انعطاف‌پذیری مالی را ترویج می‌کنند و به کارکنان کمک می‌کنند تصمیمات مالی هوشمندانه‌تر کوتاه‌مدت و بلندمدت بگیرند، سازمان‌ها می‌توانند رفاه کارکنان را افزایش دهند، اضطراب را کاهش دهند و در نهایت عملکرد کلی را بهبود بخشند.
برای مقابله با اضطراب سازمانی و افزایش رفاه و بهره‌وری کارکنان، شرکت‌ها باید رفاه جامع، ارتباط شفاف و فرهنگ عملکرد محور را در اولویت قرار دهند. آنها باید: سیاست‌های کاری مردم محور را اجرا کنند: سیاست‌هایی را توسعه دهند که شرایط کاری مثبت، مانند دستمزدهای منصفانه، ساعات معقول و امنیت شغلی را ترویج می‌کنند. برنامه‌هایی را ارائه دهید که از سلامت جسمی، روانی و مالی حمایت می‌کنند تا انعطاف‌پذیری ایجاد کنند و به کارکنان در مقابله با عدم قطعیت و تغییر کمک کنند.
به عملکرد پاداش دهید: فرهنگی را ایجاد کنید که با همسو کردن عملکرد فردی با اهداف سازمانی و استفاده از یک سیستم ارزیابی عملکرد منصفانه و شفاف برای اندازه‌گیری پیشرفت، به عملکرد پاداش می‌دهد.
ارتباط شفاف ارائه دهید: ارتباط واضح را از طریق کانال‌های ارتباطی در دسترس ترویج کنید تا کارکنان را در مورد عملکرد شرکت و برنامه‌های آینده مطلع نگه دارید. همچنین، انجمن‌های باز ایجاد کنید که در آن کارکنان بتوانند نگرانی‌ها را بیان کنند و بدون ترس از توبیخ سؤال بپرسند.
موضوع ۳: تاکتیک‌هایی برای شکوفایی سازمان
نحوه پاسخگویی سازمان‌ها به اختلالات در استعداد و فناوری تعیین می‌کند که چه کسی در سال ۲۰۲۵ موفق خواهد شد و چه کسی با مشکل مواجه خواهد شد. کسب‌وکارها باید بر ایجاد یک محل کار سازگار و چابک تمرکز کنند و به طور فعال استراتژی‌هایی را برای پیش‌بینی چالش‌ها و فرصت‌های آینده توسعه دهند.
اجرای مؤثر این تاکتیک‌ها ضروری خواهد بود زیرا کسب‌وکارها به دنبال استفاده از اختلال به عنوان کاتالیزوری برای نوآوری و رشد هستند. سازمان‌ها با اتخاذ رویکردهای آینده‌نگر می‌توانند با تبدیل اختلال به نیروی محرکه برای بازآفرینی، شکوفا شوند.
۸. اجرای منابع انسانی پادشاه است
در حالی که منابع انسانی استراتژیک اغلب به عنوان اوج کار منابع انسانی دیده می‌شود، اجرای سیاست‌ها و ابتکارات منابع انسانی در سطح تاکتیکی به همان اندازه برای موفقیت سازمانی حیاتی است. یک استراتژی درخشان بدون اجرای مؤثر مانند یک طرح بدون سازنده است – صرف نظر از اینکه چقدر خوب طراحی شده باشد، پتانسیل آن تحقق نیافته باقی می‌ماند. تیم‌های منابع انسانی تاکتیکی ایده‌های استراتژیک را زنده می‌کنند و آنها را به نتایج عملی تبدیل می‌کنند و موفقیت ابتکارات مرتبط با افراد را تضمین می‌کنند.
سال ۲۰۲۵ باعث افزایش شناخت این موضوع خواهد شد که تأثیر واقعی منابع انسانی زمانی محقق می‌شود که استراتژی و اجرا دست در دست هم برای تقویت یکدیگر کار کنند. منابع انسانی استراتژیک جهت و اهداف بلندمدت را فراهم می‌کند، در حالی که منابع انسانی تاکتیکی تضمین می‌کند که این موارد از طریق سیاست‌ها، فرآیندها و شیوه‌های روزانه به خوبی اجرا شده که با کارکنان در همه سطوح طنین‌انداز می‌شود، اجرا می‌شوند.
روایت اهمیت منابع انسانی تاکتیکی را تغییر دهید
منابع انسانی تاکتیکی مؤثر به طور یکپارچه در پشت صحنه عمل می‌کند و عملکرد روان را بدون جلب توجه به خود تضمین می‌کند. به همین دلیل، مشارکت‌های آن اغلب نادیده گرفته می‌شود و منجر به این تصور می‌شود که کار منابع انسانی استراتژیک از برتری اجرای بیشتر ارزش دارد.
با این حال، اجرای ضعیف منابع انسانی می‌تواند منجر به مسائل جدی شود. برای مثال، عدم موفقیت اوبر در رسیدگی به آزار جنسی در سال ۲۰۱۷ منجر به آسیب قابل توجهی به فرهنگ شرکت، خروج مدیرعامل وقت و چندین رسوایی شهرت عمومی شد.
اشتباهات منابع انسانی تاکتیکی نیز می‌تواند بر سود خالص یک شرکت تأثیر بگذارد. این مورد در VMware پس از ادغام آن با Broadcom اتفاق افتاد. تغییر ناگهانی از یک محیط کاری انعطاف‌پذیر از راه دور به فشار برای بازگشت به دفتر، همراه با اخراج‌ها، منجر به نارضایتی کارکنان و اختلال در عملیات شد و به کاهش ۶۰۰ میلیون دلاری درآمد در سه ماهه بعد کمک کرد. اخراج‌های ضعیف مدیریت شده اسپاتیفای بیش از آنچه انتظار می‌رفت، عملیات روزانه را مختل کرد و برخی از سیاست‌های بازگشت به کار فاجعه‌بار نیز همینطور بودند. این مثال‌ها بر نیاز حیاتی به منابع انسانی تاکتیکی قوی در پیشبرد نتایج کسب‌وکار تأکید می‌کنند.
منابع انسانی زمانی مؤثرتر است که دیدگاه استراتژیک را با سیاست‌ها و فرآیندهای به خوبی اجرا شده متعادل کند. تیم‌هایی که ارتباط واضح، برنامه‌ریزی اندیشمندانه و سازگاری سریع با چالش‌ها را در اولویت قرار می‌دهند، همان کسانی هستند که ارزش واقعی ارائه می‌دهند.
برای نشان دادن ارزش منابع انسانی تاکتیکی، رهبران منابع انسانی باید نشان دهند که چگونه اجرای مؤثر می‌تواند موفقیت کسب‌وکار را هدایت کند. به اشتراک گذاشتن داده‌ها و داستان‌های موفقیت که نشان می‌دهد چگونه سیاست‌های به خوبی اجرا شده از اشتباهات پرهزینه جلوگیری می‌کنند و تعامل را افزایش می‌دهند، می‌تواند نقش منابع انسانی تاکتیکی را به عنوان یک عامل کلیدی برای رشد و ثبات نشان دهد. این امر تضمین می‌کند که ابتکارات استراتژیک بر منابع انسانی تاکتیکی سایه نمی‌اندازند.
به گفته گروه مشاوره بوستون، یک استراتژی متعادل انسانی و هوش مصنوعی می‌تواند بهره‌وری منابع انسانی را تا ۳۰ درصد افزایش دهد. یکی از مهم‌ترین تأثیرات GenAI در منابع انسانی، بهبود چشمگیر در قابلیت‌های سلف سرویس است. GenAI با ارائه گردش‌های کاری مکالمه‌ای از طریق چت‌بات‌ها و اطلاعات tailored، ابزارهای سلف سرویس منابع انسانی را جذاب‌تر و کاربرپسندتر می‌کند. GenAI ایجاد محتوا را تسریع می‌کند، فرآیندهای ورود به کار را ساده می‌کند و نرخ تعامل استخدام را بهبود می‌بخشد.
این دستاوردهای کارایی به متخصصان منابع انسانی اجازه می‌دهد تا تمرکز خود را به تعاملات شخصی با ارزش بالا با کارکنان معطوف کنند و اطمینان حاصل کنند که لمس انسانی در مناطقی که بیشترین اهمیت را دارند، باقی می‌ماند. تیم‌های منابع انسانی پیشرو باید به طور استراتژیک شناسایی کنند که هوش مصنوعی کجا می‌تواند به آنها کمک کند بیشترین زمان را صرفه‌جویی کنند تا بتوانند روی ابتکارات منابع انسانی تاکتیکی ارزش افزوده تمرکز کنند.
در سطح تاکتیکی نوآوری کنید
با مراقبت هوش مصنوعی از وظایف اداری، منابع انسانی می‌تواند بر نوآوری در زمینه‌های تاکتیکی تمرکز کند. این شامل پرداختن به نیازهای کارکنان neurodivergent، تغییر شکل ارزش پیشنهادی کارکنان و شخصی‌سازی مزایای کارکنان است. متخصصان منابع انسانی همچنین می‌توانند زمان بیشتری را صرف کمک به مدیران خط و بهبود تجربیات کارکنان کنند.
یک رویکرد یکپارچه برای مدیریت افراد به ایجاد شیوه‌های منسجم برای افراد در طول چرخه عمر کارکنان، از ورود به کار تا خروج از کار، منجر می‌شود و در نتیجه ارائه خدمات منابع انسانی کمتر پراکنده می‌شود.
برای دستیابی به این هدف، تیم‌های مختلف منابع انسانی باید معیارهای کلیدی افراد مانند فرسایش سال اول، عملکرد و زمان ورود به کار را به عنوان مسئولیت‌های مشترک در نظر بگیرند. این همکاری پاسخگویی و درک بهتری از چگونگی مشارکت جمعی منابع انسانی در تأثیر کسب‌وکار در سطوح استراتژیک و تاکتیکی را تقویت می‌کند.
اقدامات منابع انسانی که باید انجام شود: تأثیر منابع انسانی تاکتیکی را از طریق همکاری، مهارت‌ها و منابع کافی به حداکثر برسانید
همکاری، ایجاد مجموعه‌های مهارتی متنوع و منابع کافی برای به حداکثر رساندن تأثیر منابع انسانی تاکتیکی کلیدی هستند:
- همکاری بین‌گروهی را ترویج کنید: کار تیمی را در تخصص‌های منابع انسانی، مانند جذب استعداد، روابط کارکنان و یادگیری و توسعه، تشویق کنید تا موانع را از بین ببرید و راه‌حل‌های تاکتیکی ایجاد کنید که چالش‌های پیچیده را برطرف می‌کنند.
- شایستگی‌های T شکل ایجاد کنید: متخصصان منابع انسانی را با تخصص عمیق در یک زمینه همراه با درک گسترده از وظایف مرتبط با منابع انسانی و کل کسب‌وکار پرورش دهید تا همکاری با ذینفعان خارج از وظیفه منابع انسانی تسهیل شود.
- تیم‌های منابع انسانی تاکتیکی را به طور مؤثر تأمین کنید: اطمینان حاصل کنید که تیم‌های منابع انسانی تاکتیکی منابع لازم، از جمله زمان، تعداد پرسنل، ابزارهای نرم‌افزاری و بودجه را دارند. پرسنل کافی به تیم‌ها اجازه می‌دهد حجم کاری را به طور مؤثر مدیریت کنند، در حالی که فناوری مناسب فرآیندها و رویه‌های مختلف منابع انسانی را ساده می‌کند. با بودجه کافی، منابع انسانی می‌تواند پروژه‌های کلیدی را با موفقیت اجرا کند و به سرعت به نیازهای کسب‌وکار رسیدگی کند.
۹. متخصص منابع انسانی جاسازی شده
همانطور که به سال ۲۰۲۵ و پس از آن نگاه می‌کنیم، نقش منابع انسانی به طور فزاینده‌ای با عملیات اصلی واحدهای تجاری در هم تنیده خواهد شد، تغییری که تحت تأثیر اثرات طولانی‌مدت همه‌گیری تسریع شده است. این امر منجر به ظهور منابع انسانی “جاسازی شده” خواهد شد، جایی که متخصصان نه فقط مشاور، بلکه بخش‌های جدایی‌ناپذیر تیم‌هایی هستند که از آنها حمایت می‌کنند.
۹۳ درصد از CHROها به طور منظم در جلسات هیئت مدیره شرکت می‌کنند و ۴۳ درصد افزایش تعاملات خود با هیئت مدیره را گزارش می‌دهند. با این حال، شکافی بین پتانسیل استراتژیک منابع انسانی و مشارکت درک شده آن در نتایج کسب‌وکار وجود دارد. برای مثال، در حالی که تقریباً ۷۰ درصد از مدیران عامل موافقند که منابع انسانی در آینده برای کسب‌وکار مهمتر خواهد بود، ۶۳ درصد می‌خواهند درک بهتری از نقش منابع انسانی داشته باشند و ۵۳ درصد می‌گویند که منابع انسانی ورودی و مشاوره کافی ارائه نمی‌دهد.
برای پر کردن این شکاف، وظیفه منابع انسانی باید خود را در فرآیندهای عملیاتی و تصمیم‌گیری روزانه تیم‌ها جاسازی کند و اطمینان حاصل کند که راه‌حل‌ها و سیاست‌های منابع انسانی با فرآیندهای کسب‌وکار ادغام شده و با اهداف کسب‌وکار هماهنگ هستند. منابع انسانی با همکاری نزدیک با مدیران خط و سایر رهبران می‌تواند به پیشبرد برتری افراد و افزایش اثربخشی سازمانی، تعامل کارکنان و همسویی استراتژیک کسب‌وکار کمک کند.
به طور عمدی موانع بین منابع انسانی و کسب‌وکار را برطرف کنید
منابع انسانی باید از نقش حمایتی به بخشی جدایی‌ناپذیر از عملیات کسب‌وکار تغییر کند. برای شروع، آنها باید داده‌های کلیدی – مانند هزینه‌های گردش مالی، غیبت و نرخ‌های تعامل – را با رهبران به اشتراک بگذارند تا ارزش سرمایه انسانی را نشان دهند. این امر بسیار مهم است، زیرا شکاف بزرگی بین آنچه رهبران باور دارند و آنچه کارکنان تجربه می‌کنند، وجود دارد. برای مثال، ۸۳ درصد از مدیران ارشد فکر می‌کنند که کارکنانشان از نظر مالی “سالم” هستند، در حالی که فقط ۵۵ درصد از کارکنان با آن موافقند.
منابع انسانی می‌تواند این شکاف را با استفاده از بینش‌های مبتنی بر داده برای از بین بردن موانع و توانمندسازی رهبران برای اتخاذ تصمیمات آگاهانه، پر کند و به جای اینکه صرفاً یک وظیفه حمایتی باقی بماند، به یک شریک استراتژیک تبدیل شود.
شهرت منابع انسانی را در سراسر کسب‌وکار مدیریت کنید
منابع انسانی برای اینکه به عنوان یک عامل کلیدی برای موفقیت کسب‌وکار دیده شود، نه فقط به عنوان وظیفه “استخدام و اخراج”، باید شروع به حضور متفاوت در سازمان کند و با توسعه تیزبینی تجاری قوی و مشارکت فعال در تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات تجاری. انجام موفقیت‌آمیز این کار همچنین مستلزم تجدید نظر در مشارکت تجاری است – تبدیل شدن به یک شریک تجاری واقعی که به جای مشاوره از حاشیه یا واکنش به تصمیمات دیگران، در کسب‌وکار شرکت می‌کند.
یک راه مؤثر برای دستیابی به این هدف، توسعه متخصصان منابع انسانی T شکل است که هم تخصص عمیق در زمینه‌های خاص منابع انسانی و هم درک گسترده‌ای از عملیات تجاری، فرهنگ، داده‌ها و دیجیتال دارند. این ترکیب از مهارت‌ها به آنها اجازه می‌دهد راه‌حل‌های tailored و مردم محور ایجاد کنند که با اهداف سازمانی هماهنگ باشد و عملکرد کسب‌وکار را هدایت کند.
یک رابطه کاری جدید با مدیریت ایجاد کنید
مسئولیت‌های منابع انسانی به طور فزاینده‌ای به مدیریت خط منتقل می‌شود و ۵۵ درصد از CHROها می‌خواهند قدرت تصمیم‌گیری در فرآیندهای منابع انسانی را به مدیران خط منتقل کنند. با این حال، در حالی که ۸۰ درصد از اعضای C-suite معتقدند که مدیرانشان قادر به مدیریت مسائل روابط کارکنان هستند، فقط ۴۰ درصد از مدیران منابع انسانی این دیدگاه را دارند. علاوه بر این، فقط ۲۲ درصد از متخصصان منابع انسانی معتقدند که مدیران آموزش کافی برای مدیریت روابط کارکنان را دریافت می‌کنند.
منابع انسانی باید نقش خود را دوباره تعریف کند و از بخش مالی الگو بگیرد. درست مانند یک کنترلر مالی که مسئول بودجه‌بندی و تعیین حفاظ‌های مالی است، در حالی که رهبران فردی مسئول مدیریت بودجه‌ها و هزینه‌های روزانه خود هستند، منابع انسانی باید حفاظ‌های افراد را تعیین کند، مدیران را به مهارت‌های لازم مجهز کند و آنها را در قبال پیشبرد برتری افراد در تیم‌های خود پاسخگو بداند. با آموزش و پشتیبانی مناسب، مدیران خط می‌توانند مالکیت مدیریت روزانه افراد را بر عهده بگیرند در حالی که وظیفه منابع انسانی مسائل پیچیده‌تر را رسیدگی می‌کند.
برای اینکه متخصصان منابع انسانی واقعاً خود را در سازمان جاسازی کنند و تأثیر معناداری ایجاد کنند، باید تفاوت‌های ظریف کسب‌وکار را درک و بر آن مسلط شوند. آنها باید:
به طور فعال فراتر از مهارت‌های اصلی منابع انسانی، مهارت‌های خود را ارتقا دهند: متخصصان منابع انسانی باید تیزبینی تجاری، سواد داده و مهارت‌های دیجیتال خود را برای مشارکت مؤثرتر در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک عمیق‌تر کنند. چرخش‌های بین‌بخشی به آنها کمک می‌کند تا تجربه دست اول در جنبه‌های مختلف کسب‌وکار کسب کنند.
از برنامه‌های عمومی منابع انسانی فاصله بگیرند: با مدیران همکاری کنید تا ابتکاراتی را توسعه دهید که به طور خاص با نیازهای منحصر به فرد بخش‌ها یا واحدهای تجاری مختلف tailored شده باشد.
نقش‌ها و مسئولیت‌ها را به وضوح تعریف کنید: مسئولیت‌های مدیران خط در مقابل منابع انسانی را مشخص کنید. اطمینان حاصل کنید که مدیریت افراد یک مسئولیت اصلی مدیران باقی می‌ماند و منابع انسانی پشتیبانی و راهنمایی ارائه می‌دهد نه اینکه این وظایف را بر عهده بگیرد.
. کارگر ضد شکننده
عدم قطعیت نرخ بهره و تورم بالا همچنان تا سال ۲۰۲۵ نوسانات را در بازارهای مالی ایجاد خواهد کرد. فشار دائمی افزایش هزینه‌های زندگی، همراه با ترس از امنیت شغلی و استرس مالی، اضطراب و فرسودگی را در بین کارگران تشدید می‌کند.
مشکلات سلامت روان حدود ۱۵ درصد از افراد در سن کار را در سراسر جهان تحت تأثیر قرار می‌دهد. کارگران نسل Z و هزاره به ویژه آسیب‌پذیر هستند و به ترتیب ۴۰ درصد و ۳۵ درصد از آنها استرس و اضطراب مکرر یا مداوم را گزارش می‌کنند و تقریباً نیمی از آنها فرسودگی در محل کار را تجربه می‌کنند. این منجر به ۱ تریلیون دلار خسارت سالانه به دلیل افسردگی و اضطراب شده است.
مفهوم ضد شکنندگی می‌تواند به پیمایش این چالش‌ها کمک کند.
برخلاف انعطاف‌پذیری سنتی، ضد شکنندگی فقط در برابر شوک‌ها مقاومت نمی‌کند. بلکه، به طور فعال از آشفتگی‌ها قدرت می‌گیرد و از اختلالات سرمایه‌گذاری می‌کند و از چالش‌ها برای رشد در قدرت استفاده می‌کند.
برای ایجاد محیط‌های کاری ضد شکننده، سازمان‌ها باید ارتباط بین رفاه و بهره‌وری را تشخیص دهند. منابع انسانی باید محیط‌های کاری را تغییر شکل دهد تا به نسل‌های فعلی و آینده کارکنان کمک کند در دنیای به سرعت در حال تغییر شکوفا شوند. این شامل پرداختن به عوامل اجتماعی و ساختاری مؤثر بر سلامت روان، فراهم کردن منابع مورد نیاز کارکنان برای موفقیت، ایجاد انعطاف‌پذیری و حذف موانعی است که مانع از مشارکت کامل افراد مبتلا به مشکلات سلامت روان می‌شود. با انجام این کار، هم کارکنان و هم کارفرمایان می‌توانند از نیروی کار قوی‌تر و سازگارتر بهره‌مند شوند.
شیوه‌های منابع انسانی را برای فعال کردن و حمایت از مشاغل ضد شکننده دوباره تعریف کنید
فقط ۴۳ درصد از کارگران می‌گویند که سازمان‌هایشان آنها را بهتر از زمانی که شروع به کار کرده‌اند، رها کرده‌اند. تغییر مداوم و اضافه کاری، کارمندانی را که “همیشه” یا “اغلب” احساس خستگی یا استرس می‌کنند، تحت فشار قرار می‌دهد. بیش از چهار نفر از هر ده نفر گزارش می‌دهند که در محل کار احساس فرسودگی می‌کنند.
در این شرایط، حمایت از سلامت روان و تلاش برای کاهش استرس کافی نیست. در عوض، منابع انسانی باید کارکنان را به “ضد شکننده” شدن مجهز کند و آنها را با ابزارهایی توانمند کند تا نه فقط در نقش‌های فعلی خود، بلکه در طول کل حرفه خود، صرف نظر از اینکه محیط چقدر چالش‌برانگیز یا غیرقابل پیش‌بینی باشد، شکوفا شوند.
برای منابع انسانی، اولین قدم تبدیل سختی به فرصتی برای رشد است. تیم‌های سازگار به سرعت به چالش‌های جدید پاسخ می‌دهند و به جای اینکه استرس داشته باشند یا دچار فرسودگی شوند، از این تجربه انرژی می‌گیرند. کانال‌های ارتباطی باز نیز به اطمینان از هماهنگی همه و آماده بودن برای تغییر در صورت لزوم کمک می‌کند.
سازمان‌هایی که فرهنگی را ترویج می‌کنند که در آن شکست به عنوان یک فرصت یادگیری دیده می‌شود، رهبران، مدیران و کارکنان را تشویق می‌کنند که تکرار سریع را بپذیرند. منابع انسانی می‌تواند با ایجاد فضایی امن برای ریسک‌پذیری و یادگیری، هر شکست را به سکویی برای رشد شخصی و حرفه‌ای تبدیل کند. این امر ضد شکنندگی را تقویت می‌کند که فراتر از هر شغل یا نقش واحدی است.
ارتقاء مهارت، تغییر مهارت و یادگیری مداوم را در اولویت قرار دهید
شرکت‌هایی که ارتقاء مهارت، تغییر مهارت و یادگیری مداوم را در اولویت قرار می‌دهند، پایه و اساس تیم‌های ضد شکننده را می‌گذارند. دسترسی به آخرین دانش و تشویق به آزمایش، پذیرش فناوری‌ها و مهارت‌های جدید را با افزایش اعتماد کارکنان به روش‌های جدید کار، هدایت می‌کند. این تمرکز بر یادگیری مداوم به کارگران کمک می‌کند تا در کنار روندهای صنعت تکامل یابند و آسیب‌پذیری‌ها را کاهش دهند.
برای حمایت از ضد شکنندگی، منابع انسانی می‌تواند منابع مختلفی را از دوره‌های آنلاین گرفته تا برنامه‌های مربیگری برای کارکنان فراهم کند. شرکت‌ها با پاداش دادن به کنجکاوی و ترویج توسعه شخصی و حرفه‌ای، می‌توانند اطمینان حاصل کنند که کارکنان در رشد خود احساس حمایت می‌کنند.
راه دیگر برای تثبیت ایده ضد شکنندگی آینده‌محور، از طریق تفکر سناریویی است. هنگامی که همه لایه‌های سازمان احتمالات مختلف آینده را بررسی می‌کنند، افراد، تیم‌ها و سازمان به عنوان یک کل می‌توانند استراتژی‌هایی را برای شکوفایی در هنگام وقوع اختلال توسعه دهند.
استراتژی‌ها برای ایجاد نیروی کار ضد شکننده، محیطی را ایجاد می‌کند که در آن رشد مداوم و سازگاری در اولویت قرار می‌گیرد و کارکنان را قادر می‌سازد تا در طول حرفه خود شکوفا شوند:
- فراتر از مهارت‌های فنی، مهارت‌ها را ارتقا دهید: بر توسعه مهارت‌های نرم کارکنان مانند سازگاری، هوش هیجانی، همکاری، حل مسئله و طرز فکر رشد برای حمایت از استخدام بلندمدت تمرکز کنید. کارکنان را برای پیش‌بینی چالش‌های آینده از طریق برنامه‌ریزی سناریو مجهز کنید و ریسک‌پذیری و آزمایش فعال را از طریق پروژه‌های بین‌گروهی و آزمایشگاه‌های نوآوری تشویق کنید.
- رویکردهای عملکرد و پاداش را دوباره ارزیابی کنید: انعطاف‌پذیری، یادگیری مداوم و نوآوری را، نه فقط خروجی‌های سنتی، recognition و تشویق کنید.
- یک محیط امن برای نوآوری پرورش دهید: محیطی را ایجاد کنید که در آن کارکنان احساس امنیت کنند تا آزمایش کنند، ریسک‌های حساب‌شده را بپذیرند و از شکست‌ها درس بگیرند. برخی از نمونه‌ها آزمایشگاه‌های نوآوری، پروژه‌های آزمایشی و همکاری‌های تیمی بین‌گروهی هستند.
- مرزهای سالم کار و زندگی را تشویق کنید: سیاست‌هایی را اجرا کنید که به کارکنان زمان و انعطاف‌پذیری برای شارژ مجدد بدهد و آنها را قادر می‌سازد تا بهره‌وری و انعطاف‌پذیری را در طولانی‌مدت حفظ کنند.
۱۱. تعامل کارکنان
در طول ۲۵ سال گذشته، تعامل به یک نقطه کانونی استراتژی و شیوه‌های منابع انسانی تبدیل شده است، اما نتایج به شدت فاقد آن بوده است. از زمانی که گالوپ شروع به اندازه‌گیری تعامل در سال ۲۰۰۰ کرد، عقربه علیرغم دهه‌ها سیاست‌ها و شیوه‌های منابع انسانی، تکان نخورده است. سطوح تعامل جهانی در ۲۳ درصد باقی می‌ماند که نشان می‌دهد این رویکردها شکست می‌خورند.
امروزه، کارمندانی که درگیر نیستند یا فعالانه از کار جدا شده‌اند، ۸.۸ تریلیون دلار در بهره‌وری از دست رفته در سراسر جهان هزینه دارند. اگر منابع انسانی می‌خواهد بر تعامل تأثیر بگذارد و بهره‌وری را افزایش دهد، باید محرک‌های واقعی تعامل کارکنان را درک کند و رویکرد خود را به تعامل با تکنیک‌های مؤثر و مبتنی بر شواهد اطلاع دهد.
در توسعه رهبری و توانمندسازی مدیر سرمایه‌گذاری کنید
این گفته که “مردم کسب‌وکارها را ترک نمی‌کنند، بلکه مدیران را ترک می‌کنند” بیش از هر زمان دیگری صادق است. داده‌های گالوپ نشان می‌دهد که ۷۰ درصد از واریانس تعامل تیم صرفاً توسط مدیر تعیین می‌شود.
با این حال، مدیران خط نیز با چالش‌های متعددی روبرو هستند که بر اثربخشی آنها تأثیر می‌گذارد، مانند حجم کاری سنگین (۳۳٪)، متعادل کردن مسئولیت‌های متعدد (۲۲٪) و منابع/محدودیت‌های بودجه ناکافی (۲۰٪). هنگامی که مدیران استرس دارند و منابع کافی ندارند، برای حمایت و جذب تیم‌های خود تلاش می‌کنند.
منابع انسانی باید مدیران را قادر به انجام درست وظایف خود کند، زیرا این امر به بقیه نیروی کار سرایت خواهد کرد. توانمندسازی مدیران به تمرکز بر همه عناصر تجربه مدیر، مجهز کردن آنها با ابزارها، برنامه‌های توسعه و منابع برای کمک به آنها در موفقیت و تمرکز بر گزارش‌های مستقیم آنها است. نقش منابع انسانی ساده کردن این فرآیند، اندازه‌گیری کیفیت مدیریت و رسیدگی به شکاف‌ها بر اساس آن است.
مکانیزم‌هایی را برای شناسایی نیازهای واقعی کارکنان قرار دهید
کارکنان بسیار درگیر سه برابر بیشتر از همتایان بسیار جدا شده خود (۳۰٪) احساس می‌کنند که در محل کار شنیده می‌شوند (۹۲٪). با این حال، نظرسنجی‌ها به تنهایی باعث نمی‌شوند که کارکنان احساس شنیده شدن کنند – دیدن تغییرات معنادار بر اساس بازخورد آنها این کار را می‌کند. متأسفانه، ایجاد تغییرات تأثیرگذار بر اساس بازخورد کارکنان هنوز هنجار نیست و ۸۶ درصد از کارکنان معتقدند که سازمانشان همه را منصفانه یا برابر نمی‌شنود.
منابع انسانی باید از مفروضات فراتر رود و یک استراتژی گوش دادن به کارکنان عمدی را برای کشف بینش‌های واقعی اتخاذ کند. این فراتر از صرفاً انجام نظرسنجی‌ها است. این در مورد درک کامل، تأیید و بهبود تجربه کارکنان در یک سازمان است. یک استراتژی قوی گوش دادن به کارکنان شامل کانال‌های بازخورد مختلف، مانند اطلاعات حاصل از جلسات ۱:۱ و همچنین مصاحبه‌های ماندن و خروج است.
منابع انسانی با این اطلاعات می‌تواند ارزش پیشنهادی کارکنان (EVP) را بر اساس آن دوباره طراحی کند و سیاست‌هایی را اجرا کند که تضمین کند واقعاً در تجربیات کارکنان منعکس می‌شود و نیروی کار درگیرتر و با انگیزه‌تر ایجاد می‌کند.
“کار شایسته” ایجاد کنید
بسیاری از سازمان‌ها تلاش‌های ناامیدانه‌ای برای افزایش تعامل از طریق مزایا و ابتکارات سطحی انجام می‌دهند، اما در پرداختن به مسائل عمیق‌تر و ساختاری که واقعاً بر رضایت کارکنان تأثیر می‌گذارد، شکست می‌خورند. بدون پرداختن به مشکلات واقعی – مانند فقدان هدف، فرصت‌های توسعه و ارتباط شفاف – این تلاش‌ها ناگزیر شکست می‌خورند و کارگران همچنان احساس قطع ارتباط، بی‌ارزشی و عدم حمایت در نقش‌های خود می‌کنند.
منابع انسانی باید بر ایجاد “کار شایسته” با محرک‌های واقعی تعامل کارکنان، مانند دستمزد منصفانه، شرایط کاری ایمن و انتظارات واضح تمرکز کند. تغییر از تکیه بر توافق‌های رابطه‌ای به ایجاد مبادلات شفاف و معاملاتی به کارکنان هدف می‌دهد و به آنها اجازه می‌دهد شکوفا شوند. سازمان‌ها با ارائه محیط‌های کاری معنادار که افراد را قادر می‌سازد از نقاط قوت خود استفاده کنند، می‌توانند به طور قابل توجهی تعامل، بهره‌وری و ضد شکنندگی را افزایش دهند.
برای توانمندسازی مدیران و کارکنان برای برتری در نقش‌های خود، منابع انسانی باید بر ارائه ابزارها، پشتیبانی و ارتباط واضح مناسب تمرکز کند:
از مدیران با توسعه و خودکارسازی حمایت کنید: مدیران را به برنامه‌های توسعه هدفمند مجهز کنید که مهارت‌های رهبری و مدیریت افراد آنها را افزایش می‌دهد. ابزارهایی را برای ساده‌سازی وظایف اداری در اختیار آنها قرار دهید و زمان بیشتری را که می‌توانند به مربیگری و تعامل کارکنان اختصاص دهند، آزاد کنید.
نقش‌های متعادل طراحی کنید: اطمینان حاصل کنید که نقش‌ها به وضوح با وظایف قابل مدیریت تعریف شده‌اند که با مهارت‌های کارمند و نیازهای سازمان هماهنگ هستند. این موارد را در برابر رقبای صنعت محک بزنید.
مشارکت کارکنان در اهداف شرکت را روشن کنید: اطمینان حاصل کنید که مشارکت‌کنندگان فردی درک می‌کنند که چگونه به استراتژی و اهداف کلی سازمان کمک می‌کنند تا انگیزه افزایش یابد.
شفاف و سریع ارتباط برقرار کنید: با برقراری ارتباط آشکار و سریع در مورد تغییرات، اعتماد ایجاد کنید. این به کارکنان کمک می‌کند تا در طول transitions مختلف احساس آگاهی و مشارکت داشته باشند و آنها را مرتبط و متعهد نگه دارد.
