جدال قدرت میان کارکنان و کارفرمایان به اوج خود رسیده است. افزایش حمایت از اتحادیه‌گرایی، اخراج‌های گسترده و تقاضا برای انعطاف‌پذیری همگی به تغییر رابطه استخدامی کمک می‌کنند.
در این مقاله، نگاه دقیق‌تری به چگونگی شکل‌دهی رابطه کارمند و کارفرما توسط منابع انسانی، ارائه یک مدل از اقدامات یکپارچه برای مدیریت انتظارات استخدامی و شناسایی پنج گام برای شروع خواهیم انداخت.
این مقاله بر اساس مقاله‌ای است که در ژوئیه ۲۰۲۲ در مجله InPractice (مجله اروپایی روانشناسی کار و سازمانی) منتشر شده است.
رابطه در حال تغییر کارمند و کارفرما
رابطه بین کارفرمایان و کارکنان تغییر کرده است. بر اساس نظرسنجی “بازاندیشی کار” EY، که ۱,۵۷۵ کارفرما را در ۲۲ کشور بررسی کرده است، پاندول قدرت به سمت کارمند متمایل شده است. کارکنان از سازمان‌ها می‌خواهند که با ترجیحات فردی آن‌ها سازگارتر باشند. ۶۴ درصد از کارکنان می‌گویند اگر کارفرمایانشان در مورد مکان، زمان و نحوه کار انعطاف‌پذیر نباشند، شغل خود را ترک خواهند کرد.
در مقابل، افزایش تورم و هزینه‌های زندگی باعث شده است که کارکنان در مورد امنیت و ثبات شغلی تجدید نظر کنند. با فروکش کردن هیاهوهای مربوط به استعفای بزرگ، کارفرمایان در حال بازپس‌گیری قدرت چانه‌زنی در رابطه کارمند و کارفرما هستند. به عبارت دیگر، آن‌ها از کارکنان می‌خواهند که با الزاماتشان مطابقت کنند. یک مثال عالی، رویکردهای مختلف بازگشت به دفتر است که برخلاف ترجیحات کارکنان بوده و یک اولتیماتوم برای انطباق یا ریسک از دست دادن شغل تعیین کرده است.
ما نباید به دنبال بازگشت به مدل‌های منسوخ باشیم که در آن‌ها سازمان‌ها تمام قدرت را در اختیار داشتند. با این حال، منابع انسانی باید وارد عمل شود و به کارفرمایان و کارکنان کمک کند تا به نقطه‌ای از انتظارات متقابل و مشترک برسند. باید یک زمینه‌ی مشترک وجود داشته باشد که لحن یک رابطه متعادل‌تر را در آینده تعیین کند.
برای انجام این کار، زمان آن رسیده است که به برند کارفرما (Employer Brand)، پیشنهاد ارزش کارمند (Employee Value Proposition) و تجربه کارمند (Employee Experience) به عنوان یک رویکرد یکپارچه فکر کنیم که هر یک چیزی منحصر به فرد به رابطه کارفرما/کارمند اضافه می‌کند. چالش کنونی این است که سازمان‌ها اغلب این رویه‌ها را به صورت مجزا مشاهده می‌کنند. در بدترین حالت، آن‌ها حتی در مورد آنچه یک سازمان به عنوان کارفرما ارائه می‌دهد، با یکدیگر تناقض دارند.
سازمان‌ها باید دیدگاه جدیدی را اتخاذ کنند که دیگر این رویه‌ها را به عنوان عملکردهای مستقل نمی‌بیند، بلکه آن‌ها را به عنوان یک مدل یکپارچه می‌بیند که با هم برای ایجاد رابطه کارمند و کارفرما کار می‌کنند.
معرفی مدلی که برند کارفرما، پیشنهاد ارزش کارمند و تجربه کارمند را یکپارچه می‌کند؟
مدل زیر، برند کارفرما (EB)، پیشنهاد ارزش کارمند (EVP) و تجربه کارمند (EX) را به عنوان سه رویه مرتبط می‌بیند. هر یک از آن‌ها سؤالات متفاوتی می‌پرسند و ارزش‌های متفاوتی را به رابطه استخدامی اضافه می‌کنند.
برند کارفرما: ما چه قولی می‌دهیم؟
برند کارفرما به روایت غالب از نحوه جایگاه‌یابی کارفرما در بازار بیرونی برای کارکنان آتی و فعلی اشاره دارد.
به طور سنتی، برند کارفرما از دو بخش تشکیل شده است. بخش اول، دیدگاه بیرونی است که ما چگونه خود را به عنوان یک کارفرما بازاریابی می‌کنیم و چه قولی به نامزدهای بالقوه هنگام پیوستن به سازمان می‌دهیم. رسانه‌های اجتماعی نقش برجسته‌ای در شکل‌گیری این دیدگاه ایفا کرده‌اند. پلتفرم‌هایی مانند لینکدین و گلس‌دور امکان اشتراک‌گذاری محتوای تولید شده توسط کارمند را با بازار فراهم می‌کنند و دیدگاه قابل اعتمادتری از برند کارفرما ارائه می‌دهند.
دوم، برند کارفرما به عنوان مکانیسم داخلی فراگیر عمل می‌کند تا تعهد روزمره به کارکنان در سازمان را در مورد نوع کارفرمایی که قصد داریم باشیم، پیش ببرد. اظهارات داخلی، مانند کارفرمای منتخب، مکانی که می‌توانید در آن رشد کنید و مردم‌محور، بر این روایت غالب هستند و اغلب در ارزش‌های سازمان منعکس می‌شوند. این دیدگاه داخلی به حفظ کارکنان و ارجاع کارکنان برای دسترسی به مخازن استعدادها جهت برآورده کردن الزامات سازمانی کمک می‌کند.
مشکل اینجاست که قول بیرونی که باعث شده نامزدها تصمیم به پیوستن بگیرند، اغلب هرگز به عنوان بخشی از رابطه کارمند و کارفرما محقق نمی‌شود. در نتیجه، مشارکت کارکنان پس از دوره ماه عسل پیوستن استعدادها به یک سازمان، رو به کاهش می‌گذارد. این امر منابع انسانی را در یک نبرد باختن برای بازگرداندن اعتماد کارکنان قرار می‌دهد. این عدم تطابق بین برند کارفرما و پیشنهاد ارزش و تجربه کارمند، منجر به این می‌شود که کارکنان احساس خیانت و گمراهی برای پیوستن به سازمان را داشته باشند.
این موضوع هنگام ارزیابی پیشنهادات ارزش کارمند، به ویژه هنگام سنجش درک کارکنان از ارزشی که از رابطه کارمند و کارفرما دریافت می‌کنند، آشکار می‌شود.
پیشنهاد ارزش کارمند: ما چه چیزی ارائه می‌دهیم؟
پیشنهاد ارزش کارمند به درک ارزشی اشاره دارد که کارمند از ارتباط با سازمان دریافت می‌کند. این از اجزای معامله‌ای مانند پاداش، مزایا و محیط کار گرفته تا ابعاد رفتاری بیشتر مانند تناسب فرهنگی، روابط با رهبران و هدف اجتماعی سازمان را شامل می‌شود.
پیشنهادات ارزش کارمند، به ویژه با در نظر گرفتن ایده‌های جدید در مورد انعطاف‌پذیری، دورکاری و انتخاب کارمند، راه درازی را پیموده‌اند. با این حال، چالش زمانی است که قولی که سازمان در ابتدا داده بود، با آنچه کارمند دریافت می‌کند یا نحوه تجربه او از آنچه ارائه شده است، ناهماهنگ باشد.
به عنوان مثال، ممکن است به کارکنان در طول مصاحبه گفته شود که می‌توانند به صورت انعطاف‌پذیر کار کنند. با این حال، به مرور زمان، این موضوع به یک برنامه کاری تمام وقت و سفت و سخت تبدیل می‌شود. یا اگر کارفرما یک فرهنگ خانواده‌محور را ترویج کرده باشد، اما مزایای مربوط به مرخصی والدین، همین پیام را منتقل نکند.
اغلب تیم جذب استعداد، با بهترین نیت‌ها، کارفرما را در تلاش برای جذب استعداد بیش از حد می‌فروشد. واقع‌بینانه، یک سازمان نمی‌تواند همه چیز برای همه باشد و شفاف و اصیل بودن در مورد پیشنهاد ارزش شما ارزشمندتر است. با این حال، سازمان‌ها گاهی اوقات جرأت ندارند در مورد آنچه می‌توانند یا نمی‌توانند در رابطه کارمند و کارفرما ارائه دهند، صریح باشند.
هیچ کس دوست ندارد در شبکه‌های اجتماعی گفته شود که در سازمان ما ساعات طولانی کار می‌خواهیم یا انتظار داریم اگر می‌خواهید در شغل خود پیشرفت کنید، ابتدا کار کنید. با این حال، در برخی سازمان‌ها، این فرهنگ غالب است. اینکه این درست است یا غلط، بحث دیگری است، اما ما نباید این واقعیت را نادیده بگیریم که این واقعیت کنونی است.
اخیراً یک متخصص ارشد در یک شرکت مشاوره بزرگ تجربه خود را به اشتراک گذاشت. او گفت که می‌داند اگر می‌خواهد پیشرفت کند، باید ساعات طولانی کار کند. او به ندرت جمعه شب‌ها را با خانواده‌اش می‌گذراند، زیرا همکارانش انتظار دارند که در محل مشتری با تیم‌های پروژه معاشرت کند.
در عوض، او بیش از سایر بازار حقوق دریافت می‌کند، به طور مداوم ترفیع می‌گیرد و تجربه قابل توجهی کسب می‌کند و به مدیران ارشد دسترسی دارد. این مزایا هزینه‌ای دارند، و باید یک انتظار روشن باشد که در حالی که کارمند بالقوه هنوز حق انتخاب قبول یا رد را دارد، بیان شود.
متأسفانه، ما همچنین متوجه می‌شویم که در برخی موارد، حتی اگر کارکنان می‌دانند که برای چه چیزی قرارداد می‌بندند، نحوه ارائه آن جای زیادی برای بهبود دارد. به عنوان مثال، کارکنان می‌پذیرند که برای این شغل، باید مکرراً سفر کنند و زمان زیادی را دور از خانه بگذرانند. با این حال، حمایت اداری ارائه شده به کارمند در مورد ترتیب سفر، محل اقامت و سایر مزایا، یک تجربه ناامیدکننده و دلسردکننده ایجاد می‌کند.
این ما را به تجربه کارمند می‌رساند، یا به عبارت دیگر، نحوه عمل ما به وعده برند کارفرما و EVP.
تجربه کارمند: چگونه ارائه می‌شود؟
تجربه کارمند (EX) به چگونگی تفکر، احساس و رفتار کارمند در طول چرخه عمر استخدامی اشاره دارد. اغلب از آن به عنوان لحظات مهم برای کارمند و لحظات ارزشمند برای سازمان یاد می‌شود.
EX نقش اساسی در واقعیت روزمره رابطه کارمند و کارفرما ایفا می‌کند. این می‌تواند یک احساس مثبت یا منفی در مورد نحوه درک کارمند از کارفرما ایجاد کند. سازمان‌ها اغلب این موضوع را از طریق معیارهایی مانند امتیاز خالص ترویج‌دهنده کارمند (eNPS) ردیابی می‌کنند.
متأسفانه، ما به طور منظم می‌بینیم که حتی با وجود همسویی نزدیک برند کارفرما و پیشنهاد ارزش کارمند، تجربه کارمند، تمام ارزش مرتبط با مزیت را لحاظ می‌کند. به عنوان مثال، سازمان‌ها فرصت‌های یادگیری و رشد را وعده می‌دهند و ارائه می‌دهند. با این حال، مقدار بوروکراسی برای دسترسی به این فرصت‌ها، طعم تلخی را در ذهن کارکنان باقی می‌گذارد. مثال دیگر، کارفرمایانی هستند که مرخصی با حقوق نامحدود ارائه می‌دهند، اما در سازمان این تصور وجود دارد که اجازه یا تشویق به گرفتن مرخصی وجود ندارد.
تجربه کارمند شامل رویه‌هایی مانند بحث‌های عملکردی، توسعه شغلی و فرآیندهای کاری روزمره است. این‌ها باید کانون توجه قوی EX باشند.
۵ گام برای یکپارچه‌سازی ۳ بُعد اصلی در رابطه کارمند و کارفرما
در آینده، مهم است که همخوانی بین برند کارفرما، EVP و تجربه کارمند ایجاد کنیم و دیگر به آن‌ها به صورت مجزا فکر نکنیم.
فرض اصلی مدل ما این است که با یکپارچه‌سازی این سه رویه، می‌توانیم رابطه کارمند و کارفرما را به سمت یک رابطه با انتظارات و ارزش‌های متقابل سوق دهیم. به عبارت دیگر، این به این معنی است که به عنوان یک کارفرما، ما به وعده‌های خود به کارکنان از طریق آنچه ارائه می‌دهیم و به شیوه‌ای که ارائه می‌شود، عمل می‌کنیم. این به نوبه خود، سطوح بالاتری از مشارکت را ایجاد می‌کند که بر عملکرد و بهره‌وری کارکنان تأثیر می‌گذارد.
پس، چگونه این سه رویه را در یک داستان کلی و منسجم ترکیب کنیم که افراد مناسب را جذب کند و آنچه را که به آن‌ها وعده می‌دهیم، به شیوه‌ای که آن‌ها را درگیر و حفظ کند، ارائه دهیم؟
منابع انسانی می‌تواند با برداشتن پنج گام زیر شروع کند.
گام ۱: رویه‌ها را در یک تیم ادغام کنید
برای ارائه یک تجربه یکپارچه برای کارکنان در تمام رویه‌ها، کسب‌وکارها باید مسئولیت شناسایی، طراحی، توسعه و اجرای این رویه‌ها را در یک تیم ادغام کنند. انجام این کار به این دیدگاه‌های مختلف اجازه می‌دهد تا رگ حیات طلایی را که باید در این رویه‌های فردی جریان یابد، نهادینه کنند.
در برخی سازمان‌ها، این اتفاق از قبل در تیم‌های توسعه سازمانی رخ می‌دهد. با این حال، کار بیشتری لازم است تا برندسازی کارفرما خارجی به عنوان یک جزء جدایی‌ناپذیر از سایر رویه‌ها در نظر گرفته شود. اغلب، این موضوع خیلی دور از سایر بخش‌ها قرار می‌گیرد و به متخصصان جذب استعداد یا شرکای تجاری واگذار می‌شود تا آن را به نامزدهای بالقوه توضیح دهند.
گام ۲: تعریف کنید که ما به عنوان یک کارفرما چه کسی هستیم و کارمند ما چه کسی است
تمرکز بعدی باید بر درک این باشد که ما چه نوع کارفرمایی هستیم و/یا می‌خواهیم باشیم. این گام بدیهی به نظر می‌رسد، اما رهبران اغلب دیدگاه‌های بسیار متفاوتی در مورد چگونگی تبدیل وعده‌های ما به رفتارهای روزمره دارند. وقت بگذارید و سؤالات زیر را بپرسید:
- ما به عنوان یک کارفرما می‌خواهیم به چه چیزی شناخته شویم؟
- “غیرقابل مذاکره‌های” ما در مورد آنچه می‌خواهیم کارکنان هنگام ارزیابی ما به عنوان یک کارفرما در نظر بگیرند، چیست؟
- چه انتظاراتی را نمی‌توانیم به عنوان یک کارفرما برآورده کنیم؟ چرا اینطور است؟
توافق بر سر پاسخ این سؤالات ضروری است. آن‌ها لحن را برای ارزیابی اینکه آیا نحوه جایگاه‌یابی ما در بازار با آنچه از طریق تلاش‌های EVP و EX خود ارائه می‌دهیم، همخوانی دارد، تعیین می‌کنند. با داشتن این گفتگوها با ذینفعان خود، ایده خوبی است که خروجی‌ها را به عنوان اصول کلیدی منابع انسانی تثبیت کنید.
به عنوان مثال، ما کارفرمایی هستیم که معتقدیم افراد بهترین کار خود را هر جا که هستند انجام می‌دهند. این به این معنی است که ما اقدامات کار از راه دور را امکان‌پذیر و پشتیبانی می‌کنیم. برعکس، می‌توانیم بگوییم که “ما به عنوان یک کارفرما معتقدیم که افراد برای انجام بهترین کار خود باید با هم باشند، بنابراین ما فضایی اداری را فراهم می‌کنیم که افراد بتوانند با هم ارتباط برقرار کرده و تمایل به کار در آن را داشته باشند.
این گام برای بیان انتظارات شما از کارکنان نیز مهم است. سازمان‌ها اغلب در مورد بیان صریح انتظارات خود تردید می‌کنند، که منجر به تفسیرهای متفاوت از پیام‌ها توسط همه می‌شود. هیچ اشکالی ندارد که بگوییم: به عنوان یک کارفرما، ما انتظار داریم کارکنان ما مسیر شغلی خود را پیش ببرند. ما فرصت‌ها را فراهم خواهیم کرد، اما مالکیت توسعه شما با خودتان است.
گام ۳: انتظارات کارکنان فعلی و منبع استعداد هدف خود را درک کنید
شما همچنین باید زمانی را صرف درک انتظارات فعلی نیروی کار خود کنید. می‌توانید بازخورد کارکنان را از طریق نظرسنجی‌ها یا گروه‌های متمرکز جمع‌آوری کنید. با این حال، مراقب باشید که انتظارات را طوری تنظیم نکنید که این یک تمرین برای جمع‌آوری لیست آرزوهایی باشد که سازمان شما اجرا خواهد کرد.
این یک تمرین برای درک و معناسازی است و باید شامل نقاط داده مختلف، هم کمی و هم کیفی، باشد تا درک کنید که چرا افراد شما را انتخاب می‌کنند و مهم‌تر از آن، چرا می‌مانند.
منبع ارزشمند دیگر، در نظر گرفتن مطالعات خارجی انجام شده در مخازن استعداد خاص، مانند دیجیتال، اکچوئری، مهندسی و سایر مهارت‌ها است. به عنوان مثال، لینکدین یک مطالعه سالانه برای درک اینکه کدام عوامل EVP برای گروه‌های استعدادی خاص مهم‌تر هستند، انجام می‌دهد. چنین مطالعاتی به شما دیدگاهی از استعدادهایی که می‌خواهید جذب کنید و شاید هنوز در سازمان شما نیستند، ارائه می‌دهد.
گام ۴: پیشنهاد، وعده و تجربه فعلی را ممیزی کنید
گام بعدی ارزیابی پیشنهاد فعلی شما در برابر اصول تعیین شده قبلی و بینش‌های جمع‌آوری شده از گام ۳ است. این گام باید بینشی در مورد چهار سؤال ارائه دهد:
- کجا بیش از حد انتظار عمل می‌کنید؟
- چه چیزی را از دست داده‌اید؟
- کجا باید شکاف‌ها را پر کنید؟
- کجا باید انتظارات را روشن کنید؟
در طول این گام، ضروری است به یاد داشته باشید که نمی‌توانید برای همه، همه چیز باشید. اصیل بودن در رویکرد و ارائه شما مهم‌تر از تلاش برای برآورده کردن تمام ترجیحات کارکنان است.
مطمئن شوید که اولویت‌بندی کنید که روی چه چیزی تمرکز خواهید کرد و با اذعان به اینکه برخی انتظارات را برآورده نخواهید کرد، راحت باشید. در این موارد، مهم است که دلایل و منطق پشت تصمیمات را به طور اصیل و شفاف منتقل کنید.
همانطور که در بالا ذکر شد، فرآیند ممیزی شما باید هم داده‌های کمی، به عنوان مثال، نظرسنجی‌ها و داده‌های مصاحبه خروج و هم داده‌های کیفی جمع‌آوری شده از طریق مصاحبه‌ها، گفتگوی آزاد و گروه‌های متمرکز را جمع‌آوری کند.
مطمئن شوید که دیدگاه‌ها را در تمام سطوح سازمان و انواع مختلف کارکنان دریافت کنید. اغلب، ما مرتکب این اشتباه می‌شویم که فقط به صداهای اطراف میز رهبری گوش می‌دهیم، در حالی که اکثریت کارکنان ما در نقش‌های دیگر کار می‌کنند.
گام ۵: تنظیم و نظارت کنید
آخرین گام، تنظیم سه رویه مطابق با بینش‌هایی است که جمع‌آوری کرده‌اید. همچنین باید یک حلقه بازخورد را پیاده‌سازی کنید که بازخورد داخلی و خارجی را در مورد هر سه رویه ارائه می‌دهد. گوش دادن مداوم و مشارکت حیاتی خواهد بود، زیرا این تغییرات زمان‌بر خواهند بود، به خصوص زمانی که مجبور باشید انتظارات را روشن کنید یا ارائه برخی مزایا را به کارکنان متوقف کنید.
همانطور که رابطه کارمند و کارفرما بُعد دیگری به خود می‌گیرد، ما به عنوان متخصصان منابع انسانی، باید مدیریت واضح انتظارات کارمند و کارفرما را تضمین کنیم. با نزدیک‌تر کردن برند کارفرما، پیشنهاد ارزش و تجربه، ما پایه‌ای محکم برای مدیریت انتظارات متقابل و آماده‌سازی سازمان‌ها و کارکنان برای موفقیت فراهم می‌کنیم.
