مدیریت عملکرد کارکنان مبتنی بر مدل TTM: اندازه‌گیری، بازخورد و تقویت مثبت

Posted by: tamasco
Category: دسته‌بندی نشده
مدیریت عملکرد

آرمین خوشوقتی

1- مقدمه

مدیریت عملکرد از دو واژه مدیریت و عملکرد تشکیل شده است. مدیریت را همواره به انجام دادن کار با دیگران، پیش بردن امور از طریق سایرین، فرآیند برنامه‌ریزی، ساماندهی، رهبری و کنترل تعریف کرده‌اند. عملکرد نیز در فرهنگ فارسی معین مترادف با نتیجه کار، میزان کار، حاصل یا محصول آمده است.

تعریف رسمی مدیریت عملکرد به گفته «دانیلز»: یک سیستم مدیریتی داده‌گرای عملی است که از  3 عنصر اصلی اندازه‌گیری، بازخورد و تقویت مثبت تشکیل شده است. یکی از خواسته‌های مشترک و همیشگی همه مدیران نیز ، ارتقاء عملکرد و بهبود مستمر رفتار کارکنان است. وقتی کارکنان متناسب رفتار می‌کنند و عملکردهای مطلوب و رضایت بخش دارند مدیران هم موفق هستند و سازمان‌هایشان را با موفقیت اداره می‌کنند.

عملکرد کارکنان تابع عوامل متعددی است. یک کارمند برای اینکه رفتار و عملکرد مناسبی داشته باشد لازم است:

  • درست انتخاب شده باشد.
  • از اهدافی که باید به آن دست یابد و انتظاراتی که باید برآورده کند آگاه باشد.
  • دانش و مهارت لازم برای انجام کار را داشته باشد.
  • از امکانات و اختیارات لازم برای خوب انجام دادن کار برخوردار باشد.
  • به اندازه هر 4 مورد بالا باید بگویم از انرژی و انگیزه‌های بالا برخوردار باشد.

اگر بخواهیم این 5 تعریف را در یک راستا ببینیم  می‌شود گفت:

عملکرد = انگیزه * منابع * توانایی * آگاهی از اهداف و انتظارات

حال اگر به تعریف عمومیت پذیری از مدیریت رجوع کنیم؛ به فرآیند برنامه‌ریزی، سازماندهی و رهبری و کنترل می رسیم . مدیران و سرپرستان در 5 عامل ذکر شده بالا بسیار اثر گذارند و با هر وظیفه خود بخشی از عوامل را اجرا می‌کنند و هر کدام از این عوامل ممکن است همراستا با یکی از وظایفشان باشد. ذینفع و تأثیرگذار این عوامل مدیران و سرپرستان هستند. آنان می‌توانند از طریق استخدام بر مبنای صلاحیت، واگذار کردن درست مسئولیت‌ها، اجرای آموزش‌های لازم برای فرد، هدفگذاری کردن و فراهم آوردن امکانات موجب عملکرد صحیح و اصولی و همچنین بهبود عملکردها و رفتارها شوند.

 

2- مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد

یکی از سوالاتی که اغلب مدیران از خود می پرسند این است که ارزیابی عملکرد با مدیریت عملکرد چه تفاوتی دارد و آیا واقعا تفاوتی بین این دو هست؟

 

1-2- مدیریت عملکرد 

مدیریت عملکرد به معنی اندازه‌گیری عملکرد است ، اما با هدف توسعه و بهسازی همزمان کارکنان و سازمان به صورتی که افزایش بهره‌وری کارکنان و گروه‌های کاری به وسیله کسب مهارت‌ها و افزایش تعهد و انگیزه ایشان منجر به توسعه و بالندگی سازمان شود.

 

2-2- ارزیابی عملکرد 

ارزیابی عملکرد روشی است برای تمیز دادن عملکرد موفق یا ناموفق کارکنان که شاخص‌ها و یا استانداردهای آن مشخص و از قبل تعیین شده است.

با این توضیح می توان گفت ارزیابی عملکرد خود یک جزء از یک چرخه بزرگتر، یعنی مدیریت عملکرد است.

 

3- برخی از اهداف مدیریت عملکرد 

  • وسیله‌ای برای شناخت کمی و کیفی پرسنل است.
  • کارکنان از نظر دور نمی‌مانند و فرسودگی‌های شغلی کارکنان مانند فرسودگی عاطفی کارکنان کمتر می‌شود.
  • سیستم کار راهه شاغلین(career planning)  شایسته‌تر انجام می‌شود.
  • اطلاعات موثق مربوط به پیشرفت اهداف کار را به کارکنان و سازمان ارائه می‌کند.
  • منبعی است برای بازخورد دادن ، البته با هدف بهبود عملکرد کارکنان تا کارکنان برای بهبود وضعیت کاری خود مستمراً اقدام نمایند.
  • پیشرفت کارکنان مستمراً تعقیب می‌شود.
  • کارکنان از میزان بهره‌وری (productivity) و کیفیت کاری که انجام می‌دهند آگاه می‌شوند، در نتیجه روشی است برای ارزیابی واحدهای کاری کارکنان.
  • نیازهای واقعی آموزشی کارکنان استخراج می‌شود.
  • پیشرفت شغلی، ترفیعات (Promotions) و انتصاب (Appointment) و افزایش مسئولیت شکل واقعی‌تری می‌گیرند.
  • به روش‌های انتخاب پرسنل و جابجایی آنها اعتبار می‌بخشد.
  • روشی برای تقویت، تشویق و شاخصی برای ارزیابی برنامه‌های انگیزشی است.
  • روشی است برای پرداخت های منتهی به جبران خدمت ، در نتیجه پرداخت‌های سازمانی  (Organizational Payment)  منطقی‌تر خواهد شد.

 

4- مدل گام به گام مدیریت عملکرد

در مدل TTM  با الهام از مدل دمینگ ، مدیریت عملکرد در یک چرخه به تصویر کشیده و در 4 مرحله تعریف کرده ایم .

 

 

1-4- گام اول: برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری برای تعیین استانداردهای عملکرد

1-1-4- تجزیه و تحلیل شغل

در مدل TTM برای تجزیه مشاغل ، و سپس تحلیل مشاغل از یک متد آمریکایی ( که با فرهنگ سازمانی ایران ، بومی شده است ) استفاده می کنیم تا خبرگان آن شغل کلیه وظایف آن شغل را با ذکر مدت زمان، اولویت انجام، تکرارپذیری ، توانمندی های لازم برای انجام آن وظیفه، ریسک‌های انجام کار و اینکه این ریسک‌ها در چه بخشی از زنجیره ارزش آن سازمان تاثیر گذار است را  مشخص کنند.

در این مرحله لازم است فرم “تجزیه و تحلیل شغل” از سوی شاغلین تکمیل شود :

  • ابتدا کلیه فرآیندهای کاری شاغل لیست می‌شود.
  • سپس به سؤال هر فرآیند از چند فعالیت تشکیل شده است پاسخ داده و هر مرحله به طور مستقل با اولویت انجام آن، ذکر شود.
  • سپس وظیفه‌های شغل «که یک جمله خبری راجع به فعالیت می‌باشد و شامل عامل شغلی، وظیفه یا کار می‌باشد را به صورت واضح و گویا و بدون درنظر گرفتن عنوان فرآیند ذکر کند.»
  • از شاغل سؤال شود هر وظیفه از او چه مقدار زمان (برحسب دقیقه) می‌گیرد و در چه دوره زمانی و با چه اولویتی تکرار می‌شود.
  • از شاغل سؤال شود برای انجام این وظیفه چه توانمندی لازم است و میزان سطح آن چه مقدار است و شاغل اقدام به اولویت بندی در سه سطح نماید.
  • از شاغل سؤال شود در صورتی که به هر دلیل انجام فعالیت مورد نظر به صورت مطلوب انجام نشود چه مقدار ریسک ایجاد می‌شود. ریسک ها ممکن است از جنس این موارد باشد:  مرتبط با سلامت جسمی،  مرتبط با سلامت روانی، مرتبط با خسارت‌های مالی، مرتبط با پاسخگویی به مسئولیت‌ها، مرتبط با فرسودگی و …  و همچنین اثر گذاری شامل موارد ذیل می‌باشد: فرد، گروه کاری، سازمان، مشتری، جامعه.
  • اطلاعات جمع آوری شده بر اساس روش فوق، در قالب یک جدول گردآوری شده و سپس ارزشگذاری می شوند .

 

2-1-4- تعیین معیارهای کلیدی عملکرد:

در این مرحله با استفاده از روش‌های کمی، فعالیت‌های کیفی اولویت بندی می شوند و سپس ابزار سنجش عملکرد در این پارامترها را تعیین می گردند . به بیان دیگر در این مرحله مشخص می شود که ملاک تشخیص دادن خوب و بد این فعالیت چیست.

معیارهای تشخیص دادن شامل موارد زیر هستند:

  • معیار عملکرد عینی (اندازه‌گیری جنبه‌های کمیت‌پذیر عملکرد شغلی)؛ معیار‌های عینی معمولاً با شمارش، زمانبندی و… بدست می‌آید و با ارزیابی «نتایج نهایی» مثلا تعداد تولید، مقدار درآمد و … رابطه دارند.
  • معیار عملکرد ذهنی (قضاوت‌ها یا تخمین‌های انجام گرفته توسط فردی صاحب دانش و اطلاعات)؛ این ملاک‌ها بیشتر در زمینه فعالیت‌ها و شغل‌های دانشی و تخصصی کاربرد دارند.

تعیین رابطه میان معیار ذهنی و نتایج آن مشکل است. لذا معیارهای عینی کمتر از معیارهای ذهنی دچار اشتباه و یا تحریف می‌شوند. این معیارها معمولا از جنس روندها و داده‌ها و ارقام گذشته‌ هستند .

معیارهای اندازه‌گیری عملکرد باید دارای: 

  • تناسب (معیارهای تعیین شده با معیارهای واقعی شغل چه مقدار رابطه دارد)
  • عدم آمیختگی (مخدوش نبودن وخالص بودن برنامه)
  • کارآمدی (عدم محدودیت معیارها در ارزیابی دقیق عملکرد)
  • مفید (معیارهای عملکرد را در سنجش یک شغل مشخص در یک سازمان مشخص قابل استفاده می‌کند)

نکاتی کلیدی برای تعیین شاخص‌ها و استانداردهای اندازه‌گیری و درجه‌بندی معیارها  

  • در هر مقیاس یک اندیشه را دنبال نموده و مقیاس‌ها جداگانه درجه‌بندی شوند.
  • از واژه‌هایی استفاده شود که برای همه  قابل فهم بوده و همه یک استنباط از آن داشته باشند.
  • آنچه را که دیده می شود درجه‌بندی می کنند نه آنچه را که استنباط می کنند .
  • از کلی گویی پرهیز شود .
  • از مفاهیم مبهم پرهیز شود .
  • نکته کلیدی: درجات ارزیابی حداقل دو طیفی و حداکثر 5 طیفی باشند.

 

3-1-4- تعیین و تصویب ابزار سنجش هر شاخص

پس از مشخص شدن شاخص‌های هر شغل می‌باید ابزار سنجش هر شاخص با نظر ارزیابی کننده آن شاخص تعیین شود و با حضور خبرگان (نماینده کارکنان، متخصصان، مدیران، مدیران ارشد ، مطلعین و …) آن شغل به تصویب رسد.

 

4-1-4- درجه بندی و تعیین وزن هر درجه (دامنه)  

برای سنجش هر گروه از شاخص‌ها پس از تعیین ابراز شناسایی آن شاخص از یک طیف لیکرتی استفاده می‌‌شود که حداقل دارای دو دامنه است و بهتر است بیش از پنج دامنه نباشد. برای کمی کردن آن می‌باید دامنه‌ها را وزن دهی نمود.

مثال: در طیف پنج دامنه خیلی خوب، خوب، متوسط، بد و خیلی بد؛ که وزن خیلی خوب چهار و وزن خیلی بد صفر باشد و در سه دامنه خوب، متوسط، بد که وزن خوب چهار و وزن بد صفر است و یا دو دامنه بد و خوب که وزن خوب چهار و بد صفر است.

نکته: وزن دهی طیف ها ، دامنه‌ها و گروه ها ، توسط خبرگان صورت خواهد گرفت .

به عنوان مثال چنانچه قصد تدوین شاخص های عملکردی  کارشناس مالی وجود داشته باشد :


به عنوان مثال در دو مقیاس بالا نداشتن اشکال از راس زمان انجام دادن 3 برابر مهم است و وزن آن 3 برابر زمان می‌تواند باشد.
مثال دیگری در خصوص یک کارشناس منابع انسانی :

 

 

نکته:
– بدیهی است این فقط برای یک پارامتر کلیدی عملکرد بدست آمده و هر چه پارامتر کلیدی در عملکرد شناسایی شده است باید به این نحو تعریف نمود.

-برای هر پارامتر می‌توان از چند منظر اقدام به هدفگذاری و سنجش نمود.

 

2-4- گام دوم: اجرای ارزیابی، نظارت مستمر و پیگیری و مربیگری و اندازه‌گیری عملکرد

 

 

پس از روشن شدن و توافق کردن بر اهداف و برنامه‌ها، مدیران و سرپرستان باید در نقش مربی به نظارت، حمایت، هدایت، آموزش، تفویض اختیار، تأمین ابزار  ، و نهایتا ارائه بازخوردهای لازم بپردازند.

رجوع به جدول زیر برای انتخاب روش شما کمک کننده خواهد بود .

 

انتخاب اینکه از کدام رویکرد استفاده می‌کنید به خود شما باز می‌گردد ولی اگر به عنوان یک مدیر در سازمان فرد را بر اساس المان‌های مربیگیری هدایت کنید اثرگذاری بهتری خواهد داشت.

مدیر در طی دوره عملکردی باید با درک مقتضیات کار و مسئولیت‌ها، ارزیابی‌های لازم را به عمل آورد، بازخورد دهد و کارمند مورد نظر را به سمت تغییر و بهبود رفتار و عملکرد خود در مسیر اجرای موفق برنامه‌ها و دستیابی به اهداف راهنمایی کند.

مدیریت و سرپرست در نقش مربی باید به کارکنان کمک کند تا پس از هر اقدام بازبینی و عکس‌العمل داشته باشند و از عملکرد و رفتارهایشان یاد بگیرند.

اگر مدیر و سرپرستی بخواهد همزمان در نقش مربی هم به کارکنان تحت سرپرستی‌اش کمک کند باید:

  • ضمن انکه به دنبال انجام کارها و اجرای برنامه‌ها و تحقق اهداف است، از پرورش قابلیت‌ها و مهارت‌های کارکنان به ویژه مهارت‌های مورد نیاز آینده غفلت نکند.
  • ضمن انکه اثربخشی کنونی کارکنان و عملکرد  فعلی آنها را ارزیابی می‌کند، از ارزیابی استعدادهای بالقوه آنها هم غافل نباشد.
  • ضمن آنکه تنبیه و تشویق می‌کند، ریسک‌ها را هم بپذیرد و یادگیری از شکست‌ها و ناکامی‌ها را تحمل کند.
  • در هنگام مربیگری ، باید بدانیم که این فرآیند، فرآیندی انعطاف پذیر و پرورشی است که بر اساس توافق دو جانبه بین دو نفر شکل می‌گیرد. مربی به صورت مستمر و در راستای بهبود سطح عملکرد و افزایش توانمندی‌های فرد به او بازخورد می‌دهد.

3-4- گام سوم: کنترل نقاط قوت و ضعف و استاندارد و ارائه بازخورد

 

 

سومین مرحله از فرآیند به هم پیوسته مدیریت عملکرد کارکنان آن است که رفتار و عملکرد کارکنان را در مقایسه با اهداف و انتظاراتی که از قبل تعیین و توافق شده است ارزیابی کنیم، نقاط ضعف و قوت کارکنان را تعیین کنیم و کارنامه رفتاری و عملکردی کارکنان را دراختیارشان قرار دهیم.

کلید موفقیت این مرحله از کار این است که کارکنان به مدیران اعتماد داشته باشند و نتایج این ارزیابی را قبول کنند. این مقبولیت هم به طور خاصی بستگی به آن دارد که کارکنان، ارزیابی خود و کارنامه حاصل از آن را منصفانه بدانند.

درارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگر، امکان خطا وجود دارد. در واقع ارزیابی کردن از دشوارترین و پیچیده‌ترین کارهایی است که مدیران انجام می‌دهند. بعضی از مهم‌ترین خطاهایی که ممکن است در فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان اتفاق بیافتد به قرار زیر است:

  • ما کسی را که شبیه ماست بیش از آنچه استحقاق دارد و کسی که به ما شبیه نیست را کمتر  از آنچه استحقاق اوست ارزیابی می‌کنیم. مدیران ممکن است نقاط ضعف کارمندی را که شبیه خودشان است اغماض کنند.
  • خاطرات گذشته به راحتی از ذهن ما پاک نمی‌شوند. مدیران باید این توانایی و تدبیر را داشته باشند که کارمندان را تاحدودی صرف نظر از گذشته ارزیابی کنند و به آنان فرصت تغییر، اصلاح و بهبود عملکرد و رفتار را بدهند.
  • گاهی یکی از ویژگی‌ها یا عملکردهای مثبت یا منفی ارزیابی شونده چنان ذهن و فکر ما را درگیر می‌کند که بقیه ابعاد و اجزای رفتار و عملکرد او را نمی‌بینیم.
  • اثر برخوردهای اول ما با هر یک از کارکنان ، به احتمال زیاد در آینده به مقدار قابل توجهی همچنان باقی می‌ماند و به سختی تغییر خواهد کرد.  وقتی درارزیابی سریع اولیه به کسی حسن ظن پیدا می‌کنیم، عیب‌ها و ضعف‌های او را نمی‌بینیم و برعکس وقتی به کسی سوء ظن پیدا می‌کنیم، چشمانمان به روی دیدن حسن‌ها و نقاط قوت او بسته می‌شود.
  • گاهی ما کارکنان را نه بر اساس رفتار و عملکرد خودشان بلکه بر اساس پیش داوری‌هایی که در مورد یک جمع داریم ارزیابی می‌کنیم.

این خطاها تا حدودی اجتناب ناپذیر و طبیعی‌اند، اما اگر بخواهیم ارزیابی دقیق‌تر، منصفانه‌تر و مقبول‌تری از کارکنانمان داشته باشیم و در فرآیند ارزیابی آنها کمتر دچار این خطاها شویم، باید توصیه‌های زیر را رعایت کنیم:

  1. ارزیابی را براساس معیارها و شاخص‌های عینی، دقیق و حتی الامکان قابل اندازه‌گیری انجام دهیم .
  2. ارزیابی را فقط به آخر دوره یا پایان سال محدود نکنیم.
  3. ارزیابی را به تنهایی انجام ندهیم. افزایش تعداد ارزیاب ها خطاهای ارزیابی را کاملأ برطرف نمی‌کند اما از تعداد و شدت خطاها می‌کاهد.
  4. اجازه دهیم کارمند هم خودش را از نظر عملکرد و رفتار و از نظر نقاط قوت و ضعف ارزیابی کند.
  5. به کارکنان اجازه دهیم چنانچه به نتایج ارزیابی عملکرد خودشان ایراد و انتقاد و اعتراض دارند، آن را اظهار و درخواست تجدید نظر کنند.
  6. برای ارزیابی عملکرد کارکنان، سیاست‌ ها و ضوابطی داشته باشیم و این فرآیند را حتی الامکان از اعمال سلیقه‌های شخصی مدیران دور نگه داریم.
  7. در ارزیابی عملکرد کارکنان علاوه بر نتایج کارکنان و میزان دست‌یابی آنها به اهداف، به میزان تلاش، خلاقیت و مسئولیت پذیری آنها هم توجه کنیم.
  8. ارزیابی عملکرد کارکنان را به صورت روندگرا و بلند مدت انجام دهیم.
  9. عملکرد و رفتار کارکنان در طی دوره را مکتوب و مستند کنیم و از شواهد و قرائن و مثال‌های واقعی در ارزیابی آنها استفاده کنیم.

لازم به ذکر است که حتی اگر همه این تدابیر و توصیه‌ها را رعایت کنیم، بازهم نخواهیم توانست ارزیابی منصفانه و معتبری از عملکرد کارکنان داشته باشیم، مگر آنکه مدیر از نظر کارکنان فردی قابل اعتماد و دارای تشخیص‌ها و قضاوت‌های صحیح، غیرجانبدارانه و منصفانه باشد. بنابراین در کنار اجرای این تدابیر و توصیه‌ها باید تلاش کنیم تا بر سرمایه اعتبار شخصی خود بیافزاییم و اعتماد کارکنان را بیش از پیش کسب و حفظ کنیم.

 

4-4- گام چهارم: تحلیل و مرور عملکرد و اقدامات اصلاحی و تبیین برنامه توسعه و بهبود فردی و گروهی

 

 

آخرین مرحله از فرآیند مدیریت عملکرد کارکنان که کامل کننده این فرآیند است و به این فرآیند ماهیت مدیریتی می‌دهد، این است که عملکرد و رفتار کارکنان را با همراهی خودشان مرور و تحلیل و بازنگری کنیم و اقدامات اصلاحی لازم را برای بهبود عملکرد در دوره‌های بعدی برنامه‌ریزی کنیم. اگر این مرحله را به خوبی انجام ندهیم، به مثابه پزشکی خواهیم بود که بیماری را تشخیص داده، اما به ریشه‌یابی بیماری نپرداخته و به همین دلیل نتوانسته است اقدامات لازم را توصیه کند.

مدیر پس از انجام ارزیابی‌های لازم و تکمیل فرم ارزیابی عملکرد کارمندانش که در آن قوت‌ها و ضعف‌های کارمند و موفقیت‌ها و ناکامی‌های او منعکس شده است، باید در جلسه‌ای رو در رو با کارکنان به مرور و تحلیل و بازنگری عملکرد و رفتار ایشان بپردازد و مشترکأ تصمیمات مهمی بگیرند که اجرای آن به بهبود عملکرد و موفقیت همزمان کارکنان و سازمان بینجامد.

وقتی با رفتار و عملکردی روبرو هستیم که چندان رضایت بخش نیست، ابتدا باید دلایل و عوامل اصلی این عارضه را شناسایی کنیم. به طور کلی سه دلیل ممکن است باعث عملکرد نامطلوب یا رفتارهای نامناسب کارکنان شده باشد:

  1. ندانستن
  2. نتوانستن
  3. نخواستن

یکی از نقش‌های مهم و دشوار مدیر در این مرحله از فرآیند مدیریت عملکرد این است که تشخیص دهد کدام یک از این عوامل، چرا و چقدر بر رفتار و عملکرد کارمند اثر گذار بوده است. فقط بعد از تشخیص درست علت‌هاست که می‌توان راه حل‌ها را هم انتخاب کرد و به کارگرفت.

ممکن است کارمند مورد نظر به دلیل کمبود یا نبود دانش لازم و مهارت کافی موفق به برآوردن انتظارات و استانداردها نشده باشد. درچنین مواقعی، وظیفه مدیر تشخیص نیاز آموزشی کارمند و فرستادن او به دوره‌ها و برنامه‌های آموزشی است که دانش و مهارت لازم برای انجام وظایف در حد استاندارد را به او بدهد.  اصولا یکی از کارکردهای مهم ارزیابی عملکرد تشخیص نیاز آموزشی ارزیابی شوندگان است.

دومین دلیل احتمالی عملکردهای نامطلوب کارکنان «نتوانستن» است. برای مثال ممکن است موانعی مثل کمبود اعتماد به نفس که یک مانع درونی است یا ناکافی بودن ابزار و امکانات که یک مانع بیرونی است باعث بروز عملکردهای رضایت بخش شده باشد. در چنین مواردی مدیر وظیفه دارد تا موانع را از سر راه کارمند بردارد.

و بالاخره «نخواستن» هم می‌تواند سومین عامل و مانع عملکرد مطلوب کارکنان باشد. در چنین مواردی مدیر باید ریشه‌های نارضایتی کارکنان را کشف و آنها را حتی الامکان برطرف نماید.
نکته بسیار مهمی که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد این است که ممکن است عملکرد غیر رضایت بخش کارمند لزومأ ناشی از اهمال و کم کاری او نباشد و عواملی خارج از کنترل او باعث نزول عملکرد شده باشند. برای مثال ممکن است  فشار بیش از حد کار، دور از دسترس بودن اهداف، بی‌توجهی به آموزش کارمند، مقررات و ضوابط دست و پاگیر، ناکافی بودن ابزار و امکانات و… هم بر رفتار عملکرد او اثرگذار بوده باشند.
در این مرحله ، به منظور مدیریت نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود می بایستی اقدامات منتهی به توسعه فردی/گروهی صورت بگیرند .

 

از زاویه دیگری هم در باب بهبود عملکردهای ضعیف، می‌توانیم به موضوع نظاره کنیم: ضعف عملکرد لازم است بر اساس دلایل زیر عارضه یابی شود و ارتباط نظام مدیریت عملکرد با سایر زیر سیستم های فرآنید منابع انسانی را برقرار نمود:
معمولا عملکرد ضعیف به 4دلیل حادث می‌شود:

  1. نداشتن دانش و مهارت‌های لازم برای انجام شرح وظایف شغل
  2. نداشتن توانایی‌های ذاتی و شخصیتی منطبق با انجام وظایف
  3. نداشتن انگیزه و محرک‌های درونی و بیرونی به منظور سوق یافتن به سمت عملکردهای برتر
  4. محیط، ابزار و شرایط کار مناسب نباشد.

اگر مانع دستیابی به اهداف عملکردی ، دانش و مهارت  باشند بایستی برای بهبود و جبران آن فرآیند آموزش را فعال نمود.
اما اگر مانع دستیابی به اهداف عملکردی ویژگی های ذاتی و شخصیتی باشند بایستی برای بهبود و جبران آن آموزش‌های رفتاری را فعال نمود و یا از مکانیزم‌های گردش شغلی استفاده کرد.
همچنین اگر مانع دستیابی به اهداف عملکردی ، عوامل انگیزشی باشند بایستی مجددأ نظام انگیزشی فرد را بررسی و برای بهبود آن اقدام نمود.
در این بین باید توجه داشت که علاوه بر انگیزاننده‌های سازمانی ، انگیزاننده‌های فردی نیز میتوانند مورد بازبینی قرار بگیرند .
و نهایتا اگر مانع تحقق اهداف عملکردی با محیط، ابزار و شرایط کار در ارتباط باشد بایستی برای بهبود آن شرایط فیزیکی محیط کار و یا شرایط ارگونومی محیط کار ، سیستم ها و زیرساخت های آن را را بازطراحی ،و یا ابزارهای لازم برای انجام کار را مهیا نموده در واقع باز تعریف استانداردهای کار را انجام داد.

برای تکمیل چرخه عملکرد ، و تبدیل آن به فرآیند مدیریت عملکرد ، ونهایتا نیل به اهداف شغلی و سازمانی ، می‌بایستی چرخه عملکرد همواره در جریان باشد و در هر دوره عملکردی ، بطور مداوم اهداف بازبینی و بازتعریف و بهبود داده شوند تا چرخه کسب و کار به حرکت در آمده و سازمان در مسیر توسعه و بهبود قرار گیرد .

منبع : ماهنامه تخصصی تدبیر – سازمان مدیریت صنعتی ، دوره ۲۶، شماره ۲۸۳ – ( ۲-۱۳۹۵ )

Author: tamasco